关键词：民办高校绩效考核效益
0引言
效益性原则是民办高校的办校原则之一，它具体体现在民办高校管理的各个层面，绩效考核作为民办高校人事管理的一个重要环节也不例外。本文从民办高校绩效考核的效益分析出发，对民办高校的人力资源管理作一些探讨。
1绩效与绩效考核
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。由于组织绩效最终由个人绩效来体现，因此在组织中往往通过对个人绩效的考评来提高组织整体绩效。
绩效考核常被称作绩效评价、人事考核等。高校绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，采用系统的方法检测和评定员工履行职责的程度，主要是员工对所承担组织任务的完成情况、工作的创新性以及对工作的态度（责任心）等几个方面，以此确定员工的工作成绩。
绩效考核的效益模型
组织的任何一项管理活动都是为实现企业目标服务的，即最终要为企业创造经济效益，否则这项管理活动就没有长期存在的价值，绩效考核也如此。绩效考核效益与企业效益之间的关系并不抽象，企业效益来自企业里每个人实实在在活动的结果，即来自员工个人的具体工作以及他们相互之间结成的关系。衡量绩效考核效益就是看绩效考核对于企业目标的贡献份额和绩效考核本身所消耗资源之间的比率。高校绩效考核效益可以从投入——产出模型中反映出来。
其中Umax表示从绩效考核中可能获得的最大效益，既含有个人的，也含有校方的。由于校方利益与员工利益常发生冲突，因此严格意义上讲Umax代表的是校方获得的最大效益与员工获得的最大效益的平衡。
Ri表示绩效考核的各项产出（收益）。从员工角度讲，包括员工的奖金、晋升、工作满意度等内外薪酬的增加；为增加绩效而积累的人力资本存量带来的职业发展的收益；收益的稳定性和持续性等。从学校角度看，包括员工努力程度增加；学校形象提升；学校群体合力增加；员工综合素质提高导致学校发展后劲增强等。
Cj表示绩效考核的各项投入。从员工角度讲，包括员工投入的时间、个体人力资本及人际关系等；从学校角度看，学校为进行绩效考核组织有关人员制定标准、规则及组织实施而消耗的制度成本、直接成本、员工变动成本及机会成本等。
显然，只有减少投入，增加产出，才能提高Umax值。但是必须说明的是，没有投入就不会有产出，原则上投入越多，产出就越高；但绩效考核的投入与产出并非直接的直线关系（如图1），在Cj达到一定程度后，Ri会低于Cj。
2民办高校绩效考核效益的现状分析
我国民办高校起步较晚，在管理上相对落后，体制上存在一些需要改进并完善的地方。
基于上述模型，目前民办高校绩效考核主要存在以下问题：
2.1民办高校对绩效考核缺乏科学的认识，导致投入分配不当现象，包括在考核制度的制定上投入不足和在实施过程中投入过大。具体表现在以下几个方面：
2.1.1部分民办高校沿用传统人事管理中以员工填写表格方式自评为主，然后予以奖惩，考核时重结果不重过程；或照搬其他学校的考核标准，没有投入一定的资源来研究适应于本校的考核方案。
2.1.2考核制度制定不科学。部分高校在制定有关制度时缺乏专业人事参加与专家指导，没有采用科学的方法收集资料与调查研究，导致评价指标和标准设置不合理，忽视工作的变化和员工的反应。如对教师的教学水平的评价主体不完善，只有学生，同行和教学专家几乎不参与；或者主体完善但主体的权重不当，学生权量过高，致使学生成为事实上的垄断评判者，而在评价时学生害怕对教师的评分太低会影响教师编制考题的难易和对成绩的评定，教师害怕学生对自己的评分太低，在教学中不敢管理学生教学过程难以有效控制，教学目标难以实现，有的教师甚至刻意取悦学生。另外，学生、同行、专家对同一评价主体所熟悉的程度及其自己的认识不同，评价的标准也不宜一致。
2.1.3评价客体过于庞大，导致实施时投入过多。目前上规模的民办高校在校生万人以上，授课教师近千人，每学期至少有千门以上课程要接受评价。在具体实施时所有学生参与所有教师所有课程的考评，工作量非常之大，时间又短，如果不采用科学的方法进行抽样评价，必须投入相当多的人力与物力，而且评价的信度和效度受影响。再者，由于课程过多必须增加教学督导人数，否则无法对每位教师的课堂教学进行监督，致使期末测评不公；对于个别长期缺课学生和一些恶意的班级是否具备评价资格还值得推敲。
2.2产生的效益不理想，Ri值没有取得预期的效果。
2.2.1从员工层面讲，首先由于考核指标与标准的非科学性与不合理性，员工从心底有不满意甚至抵抗情绪，这必然引起员工的效益产出。比如在考核标准中的一票否决制，从理论上讲，并非不能实行一票否决，但实施时要慎用，如果考核指标本身不合理或属于非原则性重大过失，就绝不能使用一票否决。其次，由于评价过程的控制有许多漏洞，直接影响到所采集数据的准确性，加上基于种种原因评价主体对客体的评价有失客观公正而最终导致员工对评价结果的不满。比如督导处由于人手、时间有限，以学生定期对教师的意见反馈为评价标准。多数员工认为绩效考核过程不够周密，使考核难以公平合理，造成偏差、误解，使员工很难对考核结果感到信服。
2.2.2从校方讲，员工对考核制度或考评结果的不满意直接影响到员工努力程度；在不满中产生抱怨，甚至员工之间相互猜疑，员工个人素质得不到提高，学校整体合力也逐渐降低，员工对学校的向心力逐渐丧失。比如校方在考评结束后，没有组织专业人事对考核结果进行认真客观的分析及可比性处理，也没有将有关信息及时反馈给员工与之有效沟通，致使不能真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的员工仍然有问题，业绩好的员工得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。有的教师每次考评结果都是最末，而自己也付出了不少努力，逐渐失去信心；教学水平相当的教师带同一门课，付出同样的努力，但由于所带班级学生的基本素质相差较大，导致测评结果甚大，由此进行的奖惩就不具备可比性，员工的积极性必然受挫；课程性质不同，难易有别，实践性强的课程易采取互动式教学，理论性强的课程学生较难接受，采用同样的标准必然引起不公，并引发教师“挑课现象”。长此以往，受挫人群聚集一团形成非正式组织，那么给学校的正常工作及形象必定带来负面影响。
显然，民办高校的绩效考核由于投入分配不当，产生的效益又较低，那么无论从员工个体还是学校整体看，其Umax值都不可能达到期望值。
3改进绩效考核的建议
基于上述分析，本文就民办高校如何提高绩效考核的效益提出了三条建议：
3.1端正思想，正确对待；适当投入，增加产出。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效考核制度可以帮助改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效，增强企业的市场竞争力。由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业目标一致的考核指标就可以将员工的行为引导到企业目标上来。与企业绩效考核相同，学校应对绩效考核有一个正确的科学的态度，不要“为考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某个部门或几个人就能完成的，更不能“闭门造车”，必须组织有关人员（包括各岗位的业务骨干、专业人事、专家等）运用科学的理论、系统的方法在考察、调研、分析的基础上逐步完成。这一过程中必须投入足够的资源方能达到较为理想的结果。只有这样才能保证在具体实施时减少不必要的投入并取得好的效益。
3.2建立科学有效的考核制度。
3.2.1考核指标。确定有效的、具体的、明确的、具有差异性的绩效指标，是建立绩效考核制度的核心。不同的工作岗位其职责与要求不同，员工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约，岗位不同会造成员工考核的误差。因此，员工的绩效考核不能脱离具体的岗位。在确定具体的考核指标时可以通过层次分析法从岗位性质出发确定考核目标，细化考核项目，自上向下逐层分解，建立层次结构模型（如图2第一层至第三层）。
绩效指标确定后再确定指标的权重，这一过程应广泛征求专家和各类人员的意见后确定相对重要性系数，从而使这套指标体系的应用得到员工的充分认可。
任何量化的模型都不可能将所有考核标准量化，在实践中对不能量化的指标采取定性描述。
3.2.2在具体实施时考核主体多元化。对员工的绩效考核应该是全方位的，由员工在工作中所接触到的各类群体（包括上级、同事、下级、服务对象）和员工自已共同完成。而不同的评价主体对被评价对象所熟悉的侧面和把握的程度不同，他们的权重要经过科学的方法和程序来确定，并在评价实践中不断进行调整和修改。如此，可用层次结构模型将考核指标与评价主体结合，使得评价标准与评价主体对评价对象能够把握的方面和程度相吻合，形成由不同评价主体使用的几套相互衔接、相互配合、侧重点不同的子评价标准，从而构成一个评价标准的整体。
3.2.3对评价客体进行抽样，减少投入。高校员工的教师群体测评工作量最大，可以从两个方面减少投入。一是对带多门课程的教师通过抽样或一定的形式测评1门课程即可，不必每门课程都测评；二是同一教师授课的几个班级可以抽样选定部分学生或班级进行测评，不必所有学生都参与。从维护教师的权益方面来讲，他有权要求一些恶意的班级或学生不参加评价，从而给教师正常、严格管理学生留有一定的空间；从学生角度来看，同时评价7-8门课程，无论从负担上还是心理压力方面，都会影响到结果的信度和效度。
3.2.4选择适当的考核方法。目前绩效考核的方法众多，其中360度方法是一种很好的方式，符合考核主体的多元化要求。这一方法在考核领导和员工为了自我发展及自我提高时使用，考核者都是被考核者熟悉的周边同事，考核结果较为真实客观。
3.3完善绩效管理。绩效考核并不等于绩效管理。完整意义上的绩效管理除了制定考核目标与实施外还包括绩效沟通和绩效反馈。绩效沟通是在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题；绩效反馈是在考核结束后，通过评价面谈由上级将结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。学校应将绩效管理看成一个过程，并组织专人对考核结果进行可比性处理，与员工进行面对面的交流，促进员工个体绩效，推动组织经营目标的实现。
4结束语
高校员工属于知识型，管理知识分子的压力源于管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。另外知识分子中普遍存在一种文人相轻的现象。如果对这样群体成员所作的考核不科学、人合理，那后果可想而知。科学、合理的绩效考评体系可以将学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。因此建立科学的绩效考核机制，提高绩效考核的效益，对民办高校而言具有非常现实的意义。
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论文摘要:民办高校人力资源管理的核心问题是构建合理的薪酬制度，而民办高校普遍存在薪酬缺乏外部竞争力、内部不公平、结构欠合理等问题。构建基于3p模式的薪酬管理制度能充分调动教职工的积极性，促进学校发展。
民办高校人力资源管理的核心问题是合理薪酬制度的构建。一个完善的薪酬体系，既可支持民办高校战略目标的实现，也可以吸引人才，留住人才，充分发挥人才的积极性。
一、民办高校薪酬管理存在的问题及产生原因
1.民办高校薪酬缺乏外部竞争力
薪酬水平是决定民办高校外部竞争力的重要因素，外部竞争力又体现出外部公平，薪酬的竞争力和外部公平是诊断薪酬制度的重要指标。目前，民办高校薪酬水平总体上缺乏竞争力。据调查，广东省多数民办高校副教授的工资仅与银行入职两年的大专生的工资相当，同一地区民办高校教师的收人又仅是公办高校教师收人的1/2一2/3。近几年，由于薪酬偏低导致人才严重流失一直困扰着民办高校的领导。这有历史原因，民办高校创办成本高，但投资回报收益慢。老板投资建校需要看到收益，在教学硬件设施投人固定的基础匕要降低办学成本，只有减少薪酬支出。但这样的薪酬政策必然导致薪酬待遇缺乏吸引力，较难吸引高学历、高职称人才，同时，也影响在职教师工作的积极性。
2.民办高校薪酬内部缺乏公平性
内部公平性是检验薪酬制度的另一指标。民办高校近年来不断进行薪酬改革，在工资结构中加人绩效工资，按劳取酬，使教师与学校的发展“同呼吸、共命运”。然而，不少民办高校由于绩效考核机制不健全，绩效考核流于形式，导致绩效工资变成了固定工资的一部分，干多干少一个样，根本起不到应有的作用，没有形成过程激励机制，这使得一些表现优秀的教师在薪酬上没有得到肯定和激励，影响工作热情。
3.民办高校薪酬结构欠缺合理性
薪酬结构是否合理将直接影响员工对薪酬的满意度和工作的积极性。作为个人劳动的回报，薪酬包括工资、奖金、福利三个方面，这其中又有经济的和非经济的报酬。薪酬已为大众所熟悉，但对民办高校来说，还是一个全新的概念。
民办高校的收人体系仅包括传统的工资、奖金、津贴和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非经济报酬，薪酬结构欠缺合理性。不可否认，工资、奖金对教职工具有较大吸引力，但对于高校教师来说，这远远不够，他们更需要在工作中得到心理或物质环境上的满足感。如良好的人际环境、弹性的工作、明确的职责、工作的自主性等非经济薪酬也是他们所需要的。
二、完善民办高校薪酬管理的对策
自2006年以来，我国机关事业单位工资收人分配制度开始改革，实施岗位薪级工资制度。公办高校的这次收入分配制度改革体现岗位绩效和分级分类管理，完善了工资正常调整机制，有其可取之处，但仍存在不少问题。例如:由于全员聘任制和岗位管理的不到位，致使岗位工资难以真正落实;由于绩效评价机制的缺失，导致绩效工资制度的科学性和合理性大打折扣等。因此，笔者建议，民办高校可参照公办高校的岗位薪级工资制度，构建具有民办高校特色的基于3p模式的薪酬制度。
3p模式是高校新型的薪酬管理制度，即岗位(position绩效(perfom}ance)、工资(payment)为一体的工资模式。首先，根据教职工劳动的特点，进行职务分析，确定岗位的类别，制定出各级各类岗位的职责，并对各岗位进行编制的核定;其次，设计与岗位相对应的薪酬标准，然后，根据岗位职责，设计出工作绩效考核的方案和具体实施办法;最后，使用绩效考核方案和工具，对教职工进行定期考核，并根据绩效考核的结果，发放相应的绩效工资。这样设计的薪酬分配制度(如图1所示)，设岗定编，绩效考核与薪酬管理是一个整体，三者缺一不可，设岗定编和绩效考核是薪酬管理的基础，而薪酬又是考核结果的具体运用。
1.设岗定编、全员聘任制是构建3p模式的基础
民办高校要真止发挥岗位工资的作用，必须设岗定编，评聘分开，落实全员聘任制。具体要做到以下几个方面:
(1)参照公办院校的做法设置岗位
公办高校的岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三类。专业技术岗位设置13个等级。其中正教授岗位为1一4级，副教授岗位为5一7级;中级职称岗位分3个等级，即8-10级;初级职称岗位分3个等级，即11一13级。管理岗位设置10个等级。工勤技能岗位分为技术工岗
位和普通工岗位，设置5个等级。为了保证与公办高校岗位的衔接对等，民办高校的岗位设置可与公办高校保持一致，这样既便于管理，也缩短由公办高校跳槽到民办高校教师的适应期。
(2)根据民办高校实际情况，设定各类岗位的任职条件国家文件只规定事业单位各类职称所归属的等级，并没有对各类岗位及各等级的任职条件作详细的要求和说明，它由各高校自行规定。例如，中山大学就规定一级教授的条件是院士，二级教授必须具有全国范围内取得的科研、教学成果，或曾被评为“长江学者”，或担任全国重要学会负责人职位等，三级教授必须是取得省级教学和科研成果且教授年限达到巧年以上的人员，其余的为四级教授。民办高校参照中山大学的规定设置任职条件显然不合适，根本引进不到四级以上的教授。因此，民办高校可基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，结合本校的实际情况，设置各岗位的任职条件。
(3)结合民办高校的发展战略，核定岗位编制数
国家对公办高校3类岗位及其内部不同等级之间的结构比例已做出了规定，例如各高校最低要求是高、中和初级职称分别控制在20%,30%和50%范围内。但民办高校可根据本校的发展战略进行适当的修改和调整。假设某高校的战略目标是要成为省内一流的民办高校，这样的编制数不利于引进高级人才，可将高级职称的比例提高到30%，中级职称提高到40%，而初级职称则减少为30%。
(4)贯彻执行设岗定编方案，控制经费支出
设岗定编后，民办高校要严格贯彻评、聘分开的原则。对于取得高一级职称的人员，如没有相应空缺岗位，可以视聘用岗位的需求情况按低一级职称聘任，按岗定酬。这样可使自收自支、自负盈亏的民办高校办学经费的支出处于可控制范围内，保持民办高校的可持续发展。
2.合理的薪酬制度是构建3p模式的关健
(i)设计具有竞争力的薪酬标准，提高教师整体薪酬水平
民办高校可先进行薪酬水平的市场调查，了解同类高校和公办高校的薪酬水平，并根据自身的实力和发展战略，确定整体薪酬水平。在能力允许的范同内，设计具有吸引力和竞争力的薪酬标准，提高教师的薪酬水平。只有这样，民办高校才能在没有事业编制的情况下，留住有能力的教师，安心于本职工作。
民办高校经费的主要来源是学费收人，但学费已经没有多少上涨空间，在这种情况下，民办高校可通过各种途径拓宽经费来源渠道。例如，可通过科技成果转化，承担企业课题，举办各种培训班，开展成人教育和远程教育等等，只有民办高校的经费得以增加，教师的薪酬才有提升的可能。
(2)设计合理的薪酬结构，加大绩效工资力度，实行自主弹利策略
民办高校可参照公办高校实行岗位绩效工资制度，但要根据民办高校的办学特点进行修改完善。公办高校的岗位绩效工资制度由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴、补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。为了充分调动教师工作的积极性，民办高校可加大绩效工资的力度，让绩效工资占工资总额的50%左右，并与教师的绩效考核结果挂钩。例如，专职教师有教学工作量、上课效果、科研情况等考核指标，只有达到相应的考核分数，绩效工资才全额发放，真正发挥薪酬的激励作用。
为了更好地吸引和留住优秀人才，民办高校可在薪酬组成中加人奖金和福利两部分。奖金发放的额度可与学校的经营情况直接挂钩，让所有教师关心学校的发展。福利是民办高校薪酬中的薄弱环节，目前不少民办高校的福利仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利较少，民办高校应提高法定福利的额度，并实行自主弹利策略，设计富有个性化的、弹性的适合不同教职工的福利待遇。例如:建立学术休假制度，让教职工有时间搞科研;制定继续教育管理办法，让教职工获得进修、提高的机会;为关键人才购买商业养老保险，解决其后顾之忧;等等。
(3)为高层管理者和关键人才建立延期支付制度
民办高校高层管理者频频变动成为影响现今民办高校发展的重要因素。为了提高关键才人的忠诚度，建立社会风险分担机制，民办高校可在薪酬体系中建立延期支付制度。延期分配可通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。
笔者认为，延期分配制度适用于民办高校的两类人员，一类是高层管理者，如校长、书记，这样可以避免高层走马灯似地换人，避免急功近利;另一类是关键岗位的教师，如学科带头人，使其将自身的前途与学校的命运联系起来，也有利于学科建设和学科梯队的发展。
3.建立科学的绩效考核制度是构建3p模式的保证
作为管理工作的重要环节，控制和反馈是管理工作取得成效的重要保证。绩效考核既是控制的具体表现形式，也是反馈的具体内容。
(1)成立民办高校及各系部处考核领导小组
民办高校的绩效考核要按照重心下移、分权管理与责权利统一的基本要求，成立学校及各系部处考核领导小组。遵循重点突出、适用普遍、简单易行、分类考核和客观评价为主的原则开展考核工作。校考核领导小组对系(部、处)级单位进行考核，系部处考核领导小组对具体岗位个人的工作绩效进行考核和评价。
(2)考核结果直接与绩效工资挂钩
为了充分发挥绩效考核的作用，民办高校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如:考核结果为优秀的人员其绩效工资全额发放，且作为优先晋升的重要依据;考核结果为称职的人员其绩效工资全额发放;考核结果为不称职的人员其绩效工资停发半年，且取消其当年职务或工资的晋升资格，对其个人予以培训、调岗。同时，系部处的考核小组要把考核结果反馈给教职工本人，让考核真正达到不断提高教学和管理质量的目的。
Abstract：TheTwo-LevelManagementSystemisanewmanagementmodel.Establishingasetofscientificperformanceevaluationsystemisapreconditiontoimplementthe2-levelmanagementsystemsmoothly，andcanhelptoimprovetheoverallmanagementoftheuniversity.
关键词：院校分级管理；原则；体制；绩效考评
Keywords：Two-LevelManagementSystem；principle；system；performanceevaluation
中图分类号：G64文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）10-0234-02
0引言
随着我国高等教育迅猛发展，教育体制深入改革，高校之间整合的结束，高校办学规模不断扩大，现在一个学院的规模可以与过去的一所大学相当，规模、结构出现的这些新变化为高校内部管理体制改革提出了新的要求。还有很多高校建设了新校区，这样，很多学校就有2个校区，甚至有的3-5个校区，集中管理相对比较困难，这就要求调动学校各部门的积极主动性，尤其是学院的积极性，目前有相当一部分高等学校都在积极尝试分级管理的管理体系。
校院（部）分级管理体制是一种管理的新模式，是将原来的以职能部门为主体的管理模式转变为以学院为主体的管理模式，使管理中心下移，形成学校学院（部）分级管理，建立以学校宏观调控、学院为中心的高校管理运行机制。在分级管理制度下，如何对学院的运行过程、运行结果进行有效监控和考评，是一个亟待解决的问题。
1基本原则
1.1突出重点，促进发展岗位津贴向教学、科研一线倾斜，重点提高骨干教师待遇。以激励优秀人才多出成果为导向，以稳定、吸引高层次人才为目的，以建设优秀学科梯队和培养一批优秀学术带头人为目标。
1.2强化岗位，以岗定酬岗位津贴与岗位聘任相结合，按聘任岗位确定基本岗位津贴，充分调动广大教职工的积极性，从而保证教学、科研、管理等工作的高效运行。
1.3按劳分配，优绩优酬津贴分配与取得的业绩紧密结合，按照人才培养、科学研究等方面的绩效确定薪酬，建立优绩优酬的津贴分配激励机制。
1.4绩效优先，兼顾公平统筹考虑学校教学、科研、管理等岗位的工作性质，合理确定级别和级差，确保优秀人才的收入有较大幅度的增加，其他教职工的收入有所提高。
2管理体制
学校实行“统一领导、分级管理”的管理模式，所有经费统一集中在学校财务核算，学院及以下单位不设独立的会计机构，一律由学校财务进行核算实行记帐。各学院不得在校外开设帐户。
学校对学院（部）实行岗位职责目标任务、业绩考核的办法，根据考核结果，按各学院（部）的工作数量、质量和业绩，确定各单位的绩效总额，整体划拨。各学院（部）参照学校分配方案的原则并结合自身单位实际，制订本学院（部）绩效分配方案并组织实施。
学校成立分级管理领导小组、工作小组、仲裁机构等，加强宏观管理。各学院（部）成立二级教代会、监督管理机构，对各学院（部）分配方案，须经有关职能部门审查同意，并公布方案后方可执行。
3学院绩效考评
建立科学合理的绩效考评制度，确定绩效考评主体、层次、方法、工作程序、评价指标设置及标准。列举评价计分办法仅供参考。
3.1教学绩效（成果）量化考核计分办法
①教学成果奖计分办法
②单项教学奖计分办法（表2）
③教学研究及教材立项计分办法（表3）
④大学生专利指导教师计分办法（表4）
⑤优秀研究生学位论文计分办法（表5）
3.2科研绩效（成果）量化考核计分办法
①科研经费量化计分办法（表6）
②、著作的计分办法（表7）
③论文被国际知名检索系统收录计分办法（表8）
④科研得奖计分办法（表9）
⑤授权专利计分办法（表10）
3.3学科建设绩效量化考核计分办法（表11）
4有效实施的措施
4.1成立考核领导小组组长由学校的校长和书记担任，成员由学校各主要职能部门组成，负责年度各项指标的评估、考核，在分析评价考核中也可以借助社会中介机构、审计部门等方面的力量进行。
4.2考核程序和考核方法①起草、制定校院分级管理改革有关方案、管理办法等。②具体组织校院分级管理改革工作的实施，并定期对各方面工作执行进行监督检查。③收集、整理校院分级管理改革相关信息。
4.3考核结果考核结果必须予以兑现，做到有奖有罚。根据考核结果，对绩效突出的学院进行奖励或对学院领导提拔重用，对绩效不佳的学院采取下年削减经费预算等处罚措施。
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