一、何为能力
能力就是做事的本领，是理论见之于实践的东西。现代人的能力通常可分为三个层次，即自学能力、实践能力和创新能力。从结构上讲，一个人的能力包括自我认知能力、综合分析能力、判断能力、决策能力、组织能力、应变能力、表达能力、心理调适能力以及适应外部环境的能力等。还应指出，知识是能力的基础，但知识不等于能力，存在着二者不一致的反例；同样的道理，能力是素质的体现，但能力也不等于素质，后者的内涵远远大于前者。
胜任能力因为职位的不同而具有不同程度上的差别。也就是说，胜任能力是分层次、分等级的，同样的一项胜任能力，对不同职位也有不同的要求。对特定的岗位提出相应的胜任能力要求，其客观依据在于各该岗位的职能和责任。
二、高级财务人员的岗位职能和责任
文章所指高级财务管理人员包括财务副总经理、总会计师、财务总监、首席财务执行官以及财务部门负责人等。其岗位职能和责任分别是：财务副总经理是对企业财务管理、会计信息甚至对内部审计负有责任的高级管理人员。财务副总经理由企业总经理提请聘任或解聘，主要是对经营者负责。在不同的企业，财务副总经理的责任可能不同，但一般包括：融资、投资管理；财务报告、税务处理；重大财务战略规划；风险管理等。
我国一些大中型国有企业中设置总会计师，其职责、权力与财务副总经理相同。
财务总监因企业、规模、行业等的不同，其委派形式、承担的义务和拥有的权力也不完全相同。从委派主体分类，财务总监有三种形式：一是企业外部所有者（股东）向企业派出，负责监督企业财务活动，即外部委派的财务总监。二是企业或企业集团董事会委派的，并与所在单位的经营者联签，以达到会计控制的目的；三是企业内部经营者委派的财务总监，对经营者负责。有些企业只有财务总监，没有财务副总经理或总会计师，这些企业的财务总监实则为财务副总经理或总会计师，履行财务副总经理的职责。一般意义上讲，财务总监为所有者层次财务组织的代表，对经营者层次财务组织实施监控，但不干涉经营者的经营自主权，财务总监直接对委派方负责，属于所有者财务组织范畴；财务副总经理或总会计师是服务于企业管理的高级管理者，直接对企业经营者负责，属于经营者财务组织范畴。
所有者委派的财务总监有两种身份选择，一种是进入企业董事会或决策层，直接参与重大财务决策；另一种是进入监事会，主要行使监督检查权。而在决策权与监督权的定位上，财务总监也有两种选择，一种是只有监督权、联签审批权，另一种是既有监督权又有决策权。
在跨国公司，通常建立首席财务执行官制度。首席财务执行官是公司的高级管理人员，与首席执行官（CEO）、首席运营官构成公司管理团队的“三驾马车”首席财务执行官主要从事融资、投资业务，并对财务报告、内部审计负责，是公司连接资本市场的重要纽带，有些企业的财务执行官同时是管理信息系统的最高管理者。
财务部门负责人组织企业日常的会计核算与财务管理工作并参与相关的经营决策。
三、高级财务人员的胜任能力
高级财务管理人员的胜任能力可以分为核心胜任能力和相关胜任能力。核心胜任能力直接影响到能否胜任其职能，而相关胜任能力则非必备能力，主要是个人发展潜能要求、特殊工作环境所需的能力或为履行职责起锦上添花作用的能力。有些相关胜任能力是每个胜任工作的人都应该努力追求的，但与其履行的职能并无必然关系，如自我提高能力、创新能力等。总体而言，相关胜任能力是核心胜任能力的必要补充。
从特定的岗位职能出发，笔者抽象出高级财务管理人员的核心胜任能力如下。
决策能力：进行财务决策及参与其他战略决策的能力。
战略规划能力：规划财务目标、财务战略及财务功能远景的能力。
分析能力：建立和运用数学模型进行财务分析，提供决策支持的能力。
领导能力：领导团队实施财务战略，实现财务功能，建立会计系统和财务流程的能力。
协作能力：维护相关关系的能力，以及与其他高层管理人员、业务部门形成业务伙伴关系的能力。
控制能力：以内部控制制度控制交易流程的能力，以及运用预算管理、成本管理、风险管理等手段，控制既定业绩目标实现过程的能力。
资源管理能力：管理财务信息资源的能力，保全公司资产并使之高效运转的能力。
高级财务管理人员的相关胜任能力则主要包括：
特殊专业能力，如财务战略、财务报告、风险管理、购并与重组、税收筹划、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经营责任与资产管理等方面的知识。还有运用行业背景知识的能力以及借鉴、借用相近专业知识的能力。鉴别能力、应变能力、环境适应能力、创新能力等。
职业价值观，是指职业人士的态度和与职业相关的行为原则。企业界的职业会计师应遵循以下基本原则：诚信、客观、具备职业能力和尽职、保密、职业行为合规。
【摘要】优化财务管理是电力监理行业内控管理建设的工作重点，更是电力监理行业发展的重要保障。本文分析电力监理行业财务管理中存在的问题，并在此基础之上，从健全管理制度、完善监管机制、明确管理职责，阐述强化电力监理行业财务管理的应对措施。
【关键词】电力监理行业财务管理问题对策
随着电力监理行业的不断发展，深化财务管理建设成为内控管理改革的重要内容。电力监理行业具有特殊性，强调财务管理应着力于实际需求，适应新会计制度，提高财务管理的有效性。但是，财务管理制度不完善、监管不到位等问题，在很大程度上弱化了财务管理工作的重要作用，进而导致财务处理流程不规范、违规违法操作等情况的发生。为此，电力监理行业深化财务管理建设，有其显著地现实必要性与重要性。
一、电力监理行业财务管理存在的问题
财务管理是电力监理行业内控管理的工作重点，更是深化改革发展的有力支撑。但从实际来看，电力监理行业财务管理面临制度不完善、监管机制不健全等问题，弱化财务管理工作的重要性。因此，具体而言，电力监理行业财务管理主要存在以下几点问题：
（一）财务管理制度不完善，弱化管理效能
完善的管理制度，强化财务管理的内在要求，也是强化管理效能的重要保障。但从实际来看，电力监理行业存在制度不完善问题，影响财务管理工作的有效开展。首先，财务管理制度“空而不实”，与实际情况相脱节，弱化了财务管理制度的约束及规范作用；其次，财务管理效能弱化，财务管理水平难以满足实际需求，以至于财务管理不到位，出现资金流失、成本控制等问题；再次，财务管理制度执行力缺乏，制度管理流于形式、浮于表面，财务管理水平有待提高。
（二）务管理职责模糊，造成管理“盲区”
财务管理是内控管理的重要内容，明确的管理职责，是落实管理工作的重要前提。电力监理行业在财务管理方面，存在管理职责模糊问题，管理职责交叉、冗长情况，不仅影响管理工作的全面开展，也容易造成管理“盲区”，电力工程监理财务管理被忽视。企业管理人员不了解具体情况，、过度干涉建筑工程施工过程，这样便会导致监理企业内部的财务管理出现混乱的现象。因此，管理职责不明确，形成管理“盲区”，影响管理工作的全面开展，进一步强调建立科学管理职责的重要性。
（三）监督管理机制不完善，缺乏有效监管
财务管理监督机制的建立，是创设良好财务管理环境的重要保障。但是电力监理行业在监管机制的建设方面，足够的重视，监管无力、处罚不严等问题，极大地影响财务管理工作的有效开展。首先，电力监理行业更多地注重工程的建设质量，对财务管理监督机制的建设缺乏重视，影响工作的实质性开展；其次，监管人员素质低，内部监管力度缺乏，进而造成财务人员违规操作等行为未能及时发现。
二、强化电力监理行业财务管理的应对措施
电力监理行业在深化财务管理建设的工作种，应牢固财务管理的重要性。通过内外环境的有效创设，扎牢财务管理的“藩篱”。在笔者看来，强化电力监理行业财务管理应做好以下几点工作：
（一）建立健全财务管理制度，实现规范化、制度化管理
对于电力监理行业而言，建立完善的财务管理制度，是提高财务管理水平、创设良好财务环境的重要工作。首先，电力监理行业应立足实际需求，建立科学合理、具有可操作性的财务管理制度，确保制度适应电力监理行业的发展需求；其次，规范财务处理流程，严格控制违规操作等行为的发生。企业财务管理人员对电力企业项目部的日常开支进行有效监督，当出现问题时便能够及时采取有效的措施。不断完善的控制制度才能够促使电力监理企业更好的发展；再次，强化领导重视，创设良好的财务管理环境。严格按照建筑工程监理项目的特点及发展情况，准确的反映出建筑工程项目的财务收支情况，并且在建筑工程的建设过程中按照相关规定设置各种费用
（二）明确财务管理职责，实现全面财务管理
财务管理效率低、混乱，很大程度上在于管理职责模糊。为此，在强化财务管理建设的过程中，电力监理行业应明确财务管理职责，从部门到个人，都应匹配相应的职责，确保财务管理工作落实到位。首先，简化部门机构，解决部门、人员冗余问题，这是提高工作效率的关键所在；其次，提高财务管理人员素质，适应新会计制度下，财务管理工作的需求，并通过理论学习、专业培训提高财务管理水平；再次，严格财务处理流程，规范财务操作行为，严格避免财务违规违法操作等情况的出现，确保财务管理科学有效；最后，加强电力监理行业的企业文化建设，为企业财务管理创设良好的内部环境。
（三）完善财务监督管理机制，提高监督管理职能
监督管理无力的尴尬情形，应在强化财务管理建设中得到有效解决。首先，电力监理行业应完善财务监管机制，强化对财务管理的监督，确保制度的贯彻落实，提高财务人员的财务操作行为；其次，强化监督管理职能建设，确保监管工作的全面开展。监督管理要发挥好“监督”的作用，并转化为一种思想行为的约束；再次，建立完善的考核评价制度，考评结果与工资、晋升等直接挂钩，进而提高工作的积极性，这是转变当前松散工作状态的有力举措。在利益因素的影响之下，财务监督管理落实不到位，存在诸多的利益关系，进而强调进一步强化企业的财务监督管理，深化财务管理工作建设。
三、结束语
总而言之，电力监理行业在深化改革发展的进程中，应优化财务管理建设，以推进内控管理改革。财务管理工作的推进，着力点在于夯实工作的内外环境，通过健全管理制度、完善监督机制，确保财务管理运行在良好的内控环境之中；通过明确管理职责，实现全面财务管理，适应新会计制度下，财务管理工作的发展需求。
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1.企业资金缺乏，生产经营存在困难。确保监狱能够进行各项管理活动需要经费的支撑，现今，我国监狱企业的的资金来源是由国家财政拨款，但国家所能提供的监狱经费相对其他性质的企业较低，大多时候仅仅能确保监狱最基本的运作，因此，在经费方面有着不可小觑的缺口，这就增加了监狱企业的经济压力，又由于监狱企业自身的具有比较特殊的性质且内部控制缺乏相应的制度，不可以很好的顺应市场发展的需要，这些就给监狱企业的发展带来了很多障碍。监狱企业的资金不足，也会使监狱企业的生产经营面临不少挑战，以致有些监狱企业发展缓慢，有的甚至还表现出亏损的情况。
2.不能有效的控制费用的支出，缺乏经费预算计划的执行力。由于监狱企业的资金来源是国家财政拨款，监狱企业无法实现完全市场化管理，以致财务部门在预算方面有失规范，费用的支出不能有效执行或是没有计划定额。财务部门在财务管理上主要采取事后核算的工作形式，而对事前预测和使用控制方面严重不足，导致财政资金使用效率低。然而预算是基础，各项财务收支都应该根据财务预算严格执行，而大多数监狱企业的各种经费支出的标准不明确，缺乏明晰的标准规定监督事业单位的财务管理。因而，部分监狱企业经常使用实报实销的制度，这种制度极大可能存在漏洞以致造成浪费资源和公款挪用的现象，并对监狱企业财务管理的内部控制造成一定影响。
3.缺乏对财务管理制度的约束机制，内部控制制度有待完善。一方面，我国的部分监狱企业对财务管理工作的认识还不够全面清晰，对财务管理和会计核算等方面的职能不清、职责不明，因而对财务管理工作也没有一个明确的定位，继而使财务管理工作显得形式化而不具备实际意义。另外约束机制的缺失或是无效也使得财务管理内部控制制度的建设止步不前；另一方面，我国的大多数监狱企业的财务管理内部控制制度都还未得到完善。其主要表现为：财务管理的流程混乱，财务工作交叉，会计与出纳职责不清，监督机制未能形成；部分监狱企业的财会人员只能服从上级安排工作，在权利与利益的驱使下丢弃原则，经常违规违法；会计岗位设置模糊，记账兼管出纳、现金兼管档案等兼岗现象普遍存在；部分监狱企业在资金支出、报销凭证审核等方面的物资管理上存在纰漏；缺乏有效监督考核体系，财会人员责任心不足。
二、加强监狱企业财务管理的相关对策
1.提高财政资金利用效益。监狱企业首先要细化管理财务预算的编制及批复，使之形成明确的财务预算的支出标准，从而增强财务预算的编制管理，进而使财务预算工作规范化、科学化，保证能有效执行财务预算；严格管理监狱企业的专项资金，科学合法实现专款专用和专项专管的要求；严格审计原始凭证，按标准给予报销；按照财务程序严格审批权限，真实实现财务独立的要求。
2.完善财务预算和开支控制制度。在会计系统控制方面，要根据监狱企业的实际情况出发，制定相关的责任制度；在岗位分工控制方面，以明确的岗位职责，把无法相容的岗位进行分离；在授权批准控制方面，按照授权权限的范围，严格授权，并集体审批重大会计事项；在财产清查控制方面，以定期盘点形式保证监狱资产的安全；在内部报告控制方面，以整体的形式体现经济运行的情况。除此之外，监狱企业的内部审计部门还要做好财务审计评价，发现问题，修改策略。
3.增强财务内部控制意识。通过培训学习的途径，增强监狱企业领导和职工的财务内部控制意识，让领导职工认识到财务管理内部控制工作的重要性，从而提高思想认识，明确部门工作职责，切实落实内部控制责任。为调动全体人员积极参与到内部控制的工作中来，首先要让部门负责人增强责任意识，其次设立部门奖罚激励机制，最后切实落实财务管理内部控制制度。
4.规范事业单位的年终结算决算报表。为了使监狱企业的年终结算决算工作的真实性以及财务决算报表的规范完整性，首要任务是严格规范企业内部的财务管理制度，使财会人员明确相关责任，对账簿的记录认真仔细，并建立较为完整的会计基础数据档案。除此之外，根据财务制度严格规范财务工作，为确保年终决算报表的真实准确性，在年终结账之前仔细对监狱企业的各类往来账目款项进行分类清理处理。
5.加强财务管理的队伍建设。监狱企业财务工作的好坏由其财务人员的素质高低直接决定，并且企业财务管理的内部控制制度的创新也跟财务人员的素质有直接关联。因而，于监狱企业的管理而言，增强财务人员的综合素质显得尤为重要。监狱企业必须根据自身的实际情况出发，制定相应的培训学习方案，提高财务人员的专业知识水平和业务能力，增强协调沟通能力和处理财务管理事务的能力，使财务人员能更好地开展事业单位的财务管理工作。
三、结语
关键词：民营参股的国有控股企业；财务监管；存在的问题；对策和建议
中图分号：F275文献识别码：A文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
近年来，国有企业尝试多元化发展战略，通过成立民营参股的国有控股公司，希望借助民营企业在一些渠道和资源等方面的优势，实现自身新的发展，打破主业经营单一、缺乏活力的局面，愿望是美好的，但在工作中我曾经接触到一些民营参股的国有控股企业，这些企业普遍存在虽然国有股东都占51%-60%的控股股权，但民营股东在经营活动中处于主导地位的情形，销售和采购等主要的经济活动都依赖于民营股东的渠道和资源，双方合作的过程中出现了许多问题，现就财务监管等方面存在的问题进行分析和研究。
一、存在的主要问题
（一）国有企业委派的高层管理人员多选择兼职人员
民营参股的国有控股企业（以下简称公司）的高层管理人员，董事长、监事、财务总监等一般由控股的国有企业委派人员担任，总经理由民营方担任，其余经营层由总经理负责架构。由于考虑到本身对刚进入的投资领域并不擅长，作为控股的国有企业派出的董事长多选择国有企业里的领导班子成员兼任，监事也多由投资方国有企业职能部门的负责人担任，相关高层管理人员本身就有较多的事务性工作，很难再抽出更多的时间参与对公司的日常经营管理，董事会也较少召开，对可能发生的监管漏洞不能及时察觉，更别提采取相应的措施堵塞监管漏洞了。
（二）财务总监职责不明确、履职不到位
在高层管理人员多是兼职人员的情况下，委派的财务总监的重要性就毋庸置疑了，但是控股方国有企业未能对财务总监的职责进行明确，财务总监在实施监管时，对监管的范围、权限等没有明确的规定，相关监管受到一定的制肘；一些财务总监身兼主办会计的职能，编制记账凭证、会计账簿、会计报表等，难以对财务账簿和报表进行有效的审核；一些选派的财务总监自身素质难以担负起监督职责，未制止公司违反国家法律法规以及可能损害国有控股东利益的行为；财务总监的薪酬由总经理决定，对经营层违反公司规定等重大事项，不能据理力争，有时甚至不能及时向委派方报告。
（三）没有建立有效的财务监管体系
财务监管是有赖于一系列内部控制制度的建立和实施，但委派的高管和财务总监并没有进行建章立制工作，也没有致力于建立一套符合公司实际情况的内部控制体系，而是觉得民营参股进来后，一些自身原有的内部财务监督制度应该进行适当放松，以适应现有的公司文化，一些制度成了贴在墙上的制度，内部控制存在缺陷。
（四）由于信息的不对称，不能对资金走向进行有效的控制
民营股东在公司的经营活动中处于主导地位，销售和采购等渠道掌握在民营股东手中，有些采购等并未签订正式的合同，由于信息的不对称，一些采购和销售业务的真实性难以把握，不能对资金的流向进行有效的控制和监管。
二、对策建议
探索多元化经营是国有企业一项有益的尝试，虽然在实践中存在着一些问题，但可以通过建立和健全内部控制等，提高公司的经营管理水平，从而实现国有资产的保值增值。我认为在财务监管方面可以采取如下措施：
（一）完善公司法人治理体系建设。公司应按照现代企业制度的要求，健全和完善法人治理结构。股东会、董事会应按照《公司法》、公司章程等规定，定期召开会议，按规定程序履行职权，经理层应认真落实股东会、董事会所作出的决议，董事和监事应加强对经理层执行决议情况的监督，采取措施对公司经营管理进行有效的监管。加强对所委派董事、监事、财务总监资格审查和监督，必要时可以聘请专业、专职人员作为委派的高级管理人员。所委派的董事、监事、财务总监应严格按照有关规定，认真履职，定期向派出单位提交工作报告。
（二）加强对财务总监履职的监管。应审查委派财务总监的任职资格和胜任能力，选择能够担负起全面参与公司经营管理、履行投资者财务监管职责的人选，委派的财务总监应根据财政部颁布的《企业财务通则》的有关规定，明确其职责，定期报告公司资产运营、财务情况，及时报告特殊、异常和重大事项。财务总监薪酬标准及支付方式应由董事会作出决定，公司据以执行，以确保其应有的独立性。
（三）完善公司内部控制体系。首先公司应尽快建立全面和完善的财务监督体制，其次是按照财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》及其配套指引和有关规定，结合公司的实际情况，对现有的内部控制制度进行梳理和优化，进一步完善和健全内部控制制度，做好建章立制工作，并加强公司内部控制制度的执行，。
（四）加强合同管理工作。无论采购、销售业务均应签订正式的合同，加强货物的验收和发出环节的内部控制，采购应开展询价、招标等，涉及采购和销售业务的每笔资金的收付应附齐有关的审批、验收、发货单据等，避免内部信息的不对称，加强采购、销售业务资金流向的监管，避免公司“内部人控制”现象出现。
（五）完善审计监督制度。国有企业应加强对公司的内部审计监督，定期或不定期对公司进行全面或专项的审计，以便及时发现问题、解决问题，确保公司健康有序地运行。
一、财务总监的组织定位
1、财务总监的治理结构地位
在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在计划经济时代，企业的总会计师直接由总经理任命，对总经理负责；而在市场经济条件下，由于投资主体多元化和利益主体的多合市场经济的一般原则，符合我国建立现代企业制度的要求。已经设置财务总监的企业，最好不再设置总会计师或分管财务的副总经理，以避免职能的重复交叉和矛盾。
财务总监履行职责的角色定位是股东代表，因而最好是具有董事身份，直接进入公司董事会，拥有董事的所有权力和责任。即使是在进入董事会的条件不成熟的情况下，至少也应保证财务总监列席董事会会议。这是财务总监恰当履行其职责的必要条件。
2、财务总监的组织结构地位
财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。
二、财务总监的角色定位
公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权(公司融资和控制权)、战略(定位与决策)和监控(激励与约束)这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“cpa+cma+cpa”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。
财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面(图：财务总监的角色定位)。
三、财务总监的职责定位
财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分：在公司治理层面，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业管理层的一员，财务总监又必须抓好会计基础构件的建设，承担起企业的价值管理人角色，全面、全过程地参与企业管理控制系统，为增加公司价值和提高股东回报而尽力。
1、所有者监督职责
作为股东利益代表，财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督，涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：
(1)审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；
(2)参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；
(3)与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；
(4)参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
(5)对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；
(6)依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；
(7)接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；
(8)依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
2、会计基础建设职责
财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一个基于增加公司价值的工作基础构件。
企业的会计基础构件可以概括为会计信息报告系统会计控制机制和财务管理体制这三个基本方面；用更微观一点的角度考察企业会计基础结构，它又是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成。
企业会计信息报告系统又称会计报告系统，是企业内部生成会计信息并编制公司报告的管理系统，包括财务会计报告系统、责任会计报告系统和管理会计报告系统这三个子系统。会计信息报告系统是企业会计基础构件的重要组成部分。会计报告系统既要服务于公司管理需要，也要服务于公司治理需要。
会计控制机制是公司财务管理与控制的一项重要的基础工作，是公司会计基础结构的重要组成部分。会计控制与业务控制共同组成企业的内部控制系统。有效的内部控制机制，如同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。财务总监要认识到完善内部控制制度的重要性和艰巨性，从会计控制机制的基本要素人手，逐渐完善企业的会计控制机制，从制度建设上来增强企业抗风险能力。
控股权未必等于控制权，财务管理体制解决的是将潜在的、法律上的控股权转化为现实的、强有力的财务控制权这一重要问题。财务管理体制着重解决好三个层面的问题：第一，在公司治理层面，按照公司财务分层治理的原则，将公司财务控制权分为出资者财务、财务总监财务和财务经理财务这三个层次，并界定相应的权责；第二，在公司管理层面，要通过合适的财务控制机制和手段，处理好集团内部的财务控制权分配问题，提高集团总部及子公司之间的战略协同度；第三，会计机构和会计人员管理也是财务管理体制所要考虑的因素；只不过相比较于公司财务治理和集团财务控制问题，会计机构设置与会计人员管理问题显得要更为微观。
3、价值管理职责
财务总监代表的是一种全新会计师形象，必须由传统意义上的兢兢业业的死算数字、填制报表，转变为现在的高级决策支持专家。财务总监凭借其深厚的财务知识以及他们对于企业经营环境的准确理解，正越来越多地参与到企业的经营决策制定工作中去，逐渐成为公司价值创造队伍的主导者和全能成员。
财务总监负有重要的价值创造职能。从价值创造的过程来看，无外乎决策未来、监控过程和关注结果这三个基本环节，均与财务总监的工作密切相关。
从价值驱动因素角度来看，公司价值取决于公司所创造现金流的折现价值，包括公司现有业务创造的价值(当期营运价值cov)和未来成长性业务创造的价值(未来成长价值fgv)。按此分类，公司价值的驱动因素包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理这四个主要方面，这也是财务总监履行其价值管理职责的基本路径。
4、完善管理控制系统职责
公司运营在客观上存在着一个管理控制系统，这个系统从企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节。
一、财务总监的基本内涵和主要职能
在我国，财务总监一词的内涵，相当于国际上通用的首席财务执行官（简称CFO）。在现代企业制度当中，CFO一般由董事会任命产生，CFO的职能不再是以传统的会计核算、财务收支管理为主，CFO在公司治理中同时负有监督管理职能和参与决策功能。这就决定了CFO应该进入董事会，赋予执行董事的职责，具体职能除了会计核算、会计内部控制以外，还包括代表出资者实施外部资本控制，和经营管理者一道参与公司战略目标的确定、经营决策和风险管理，确保提供给出资人会计信息的真实性和完整性。
实行财务总监制度的目的，就是要实现企业财务管理的“转轨变型”,使经营者的财务模式发展到出资者的财务模式。因此，需要确立财务总监在企业法人治理结构中的地位，对财务总监进行适当的授权，积极探索有效发挥财务总监的管理和监督职能的方式。具体来说，财务总监的职能应该包括三个方面：
1.财务总监的会计内控职能
在现代企业制度下，财务总监的管理职能不再是原来的“记帐”、“报帐”或“成本管理”等简单意义上的财务管理。财务管理应该以价值管理和风险管理为核心，不断健全和完善企业的会计内控机制，防范企业的财务风险，促进企业实现价值最大化的目标。内部会计控制系统是企业整个内部控制的核心，控制工作的一个重要原则就是相互牵制，内部控制就是要将不相容的业务分离，不能出现一个人全过程经办同一业务的现象。形成内控机制不能完全依靠财务总监一个人，如果每张单据都得经财务总监审批，执行的结果往往事与愿违。一方面，如果财务总监一味把关，则有可能成为大家眼中的死板、较劲之人；另一方面，如果财务总监自身存在道德风险，在利益的驱动之下，和经营者通过作弊，控制实际上变成了放权，管理仍然会失控。
财务总监不应该使自己成为矛盾的焦点，最好的管理手段就是形成外向型、相互牵制的内控体制。要理顺业务流程，建章建制，使企业的各环节环环相扣，强化关联方之间的相互牵制，实现管理的自动化。国资委所监管的企业基本上都是集团公司（控股公司），这些企业能否建立完备的内部会计系统，对于企业经营目标的实现和国有资产保值增值的要求是至关重要的。对于跨地区经营的公司和分支机构，还需要进行远程监控。会计内控系统要根据企业的特点自行设计和实施。一般来说，企业会计内控的主要内容包括资金的管理和调度、采购和付款业务、销售与收款业务、工程项目的投资和建设、实物资产控制、对外投资决策控制、担保业务控制、债务总量、债务结构和财务杠杆的控制。同时，还要建立相应的信息反馈机制，通过定期的财务分析报告，将需要引起业务部门注意的问题以通知或经营例会的方式反馈，并将重要的业务活动信息及时纳入财务分析，使财务人员及时了解业务和市场。另外，还要建立相应的业绩评价体系，通过预算考评等方式实施业绩评价。
2.财务总监的监督制衡职能
在以所有权和经营权两权分离为特征的现代企业制度框架下，出资者一旦作为一个独立于经营者之外的主体，必然要有自身的独立行为。这些行为就是通过投资行为谋求投资报酬最大化；通过监管行为使可能的最大报酬变成现实的投资报酬；通过已投出资本的转移规避风险，或通过调整资本结构实现资本报酬的最大化。所有这些行为都与财务行为密切相关。从这个角度看，出资人的管理就是财务管理，出资者财务管理的实质就是对经营者财务行为的监督，以确保其资本保值增值。
赋予财务总监行使监督制衡的职能，代表出资者实施企业外部资本控制，一方面符合企业外部信息使用者的需要，确保出资人及时、充分、公允的获取企业的会计信息；另一方面可以遏制经营者出现有悖于出资人利益的道德风险和逆向选择行为。具体来说，财务总监的监督制衡职能体现在，制定集团内部财务报告制度（包括报告的标准、时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等）;涉及企业重大收支的项目如预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报告须经财务总监审批签署。企业重大业务、经济合同、经济协议等，须由财务总监和企业负责人联合签批。
3.财务总监参与经营决策的职能
一个有效的公司治理结构不仅用来约束企业内部出现道德风险和逆向选择行为发生，还要防止企业的经营决策出现失误。决策一旦出现失误，对企业的负面影响往往带有长远性、持久性、根本性的特征，因此公司治理结构要有利于形成一套有效的决策制衡机制，以使不正确的结果能够通过相互制衡关系的不同环节而层层“滤出”，尽可能减少以致消除经营管理层在做出决策的过程中出现失误。对于企业发展战略存在直接或潜在重大影响的决策，如企业的巨额投资项目决策、核心产业或主导产品战略性重组调整、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的投资管理等，财务总监要在这些重大事项的决策中发挥其特有的作用，可以作为执行董事的身份参与公司的经营决策、战略规划和风险管理。
财务总监要考虑如何运用财务技术，从内部和外部两个方面入手，用整体的眼光来看待公司业务，并着眼于未来的发展。比如，财务总监要确定最佳的企业资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并筹划其资本来源渠道。再比如，财务总监要积极探索如何运用收购、兼并和重组等资本运作的手段来达到不同的战略目标，例如，拓展产品的营销渠道；降低上游原材料的采购成本，或是拉长产品链条；将企业做大做强，形成规模经济；取得品牌效应等无形资产；吸收核心技术，提高产品的核心竞争力等等。总之，在如何实现公司增值的过程中，财务总监的视野要具有前瞻性，不能只盯住企业的产品利润，还要充分认识到通过资本运作同样会给企业带来增值利润。当然，仅仅通过财务总监的参与形成有效的决策制衡机制是远远不够的，但赋予财务总监参与经营决策职责是建立有效的决策制衡机制的重要一环。
二、在国资监管中实施财务总监制度的现实意义
1.委托关系下的信息不对称性
在现代企业制度中所有权和经营管理权相分离的前提下，出资人游离于企业的外部，本身处于信息的弱势方。国资委派往企业的产权代表作为具体行使国有产权的自然人，存在为追求个人目标而偏离出资人目标的可能性，容易出现逆向选择和道德风险。比如假帐真做，真帐假做，以及帐外帐、小金库、资金体外循环等问题，严重影响会计信息质量。另外，在国有企业改制的过程中，由于出资人往往不能得到真实的财务信息，容易出现国有资产的流失。因此要建立相应的制度确保信息弱势方及时、准确获得信息，同时对信息的强势方施加必要的约束。
2.财务总监制度是完善企业法人治理结构的客观需要
国有资产管理体制改革在深层次上是治理结构的重新安排，实际上是对国有企业建立现代企业制度的进一步完善。法人治理结构是现代企业制度的核心，国有企业改革要实现制度创新，必须要把建立科学的法人治理结构放在首位。目前从国有企业改制的实际来看，我国正处在体制转轨过程中，新旧体制的相互影响使一些国有企业在构建现代公司治理结构的过程中出现变形。比如有些企业，作为决策机构的董事成员和企业高级管理人员严重交叉，使权力过于集中，经营管理层对企业处于绝对控制地位。监事会制度虽然对企业的财务进行监督，但是监管重心更多的集中于事后监督，缺乏事前和事中的监督。国资委对于企业实行的经营预算的管理制度也是集中于事前监督，游离于企业外部，对于企业真实的财务状况缺少了解。为了有效避免出现财务监管真空，有必要实施财务总监制度，以达到过程监督的目的。
三、财务总监在公司治理中的地位
根据财务总监所行使的会计内控、监督制衡、参与决策三大职能，决定了财务总监在受托责任上要对出资者和董事会负责，在经营上要对总经理负责。这就要求财务总监既是董事会成员，又是经理层人员，具有执行董事的身份。对于国有独资企业来说，财务总监应该成为领导班子的成员，进入企业决策层，有权参与企业重大事项的决策。财务总监和总经理之间应该形成合作且相互制衡的关系。一方面，在具体执行企业的经营决策时，财务总监要在总经理的领导下，成为总经理的助手和参谋，对资金的筹集和使用进行管理和运作，提供财务上的支持。另一方面，两者存在相互制衡的关系，对于财务总监适当授权，建立财务总监的审批制度，以及财务总监和总经理的联签制度，在企业内部形成约束制衡机制。
