1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”
当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②
管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑，许许多多在华的著名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的技术和管理经验，熟悉市场的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
注释：
1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日
2人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期
关键词：跨国公司，营销本土化
一、品牌本土化策略
品牌是产品战略的一个主要课题，由于其在市场竞争中的重要作用，往往将其从产品策略中分离出来。跨国公司自进入中国以来，十分注重适应中国独有的国情，主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素，为产品准确定位，不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入，从而创造出本土化的品牌。科技论文。为此，企业要针对当地的目标群体对品牌进行文化的本土化渗透，使产品品牌同当地的文化有机地融合起来，增加消费者在心理上的认同感。
首先在品牌本土化经营方面，做的最为成功的应该是宝洁公司。从1988年宝洁进入中国市场后，它产品品牌方面本土化的确不遗余力，在宝洁铺天盖地的广告中，看不到美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润妍品牌更是令国内品牌汗颜。其次在品牌名称的选择方面，跨国公司在华更多地考虑其品牌文化的本土化，给其产品起中国化的名字，使其品牌对中国消费者更具亲和力，这些本土化的洋品牌一看就容易和中国的文化、名称联系起来，让消费者从文化上先不抵制它。如COCA-COLA公司，其产品进入中国，译成经典的可口可乐”。这个译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读起来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和中国消费者的心理需求。雪碧”是可口可乐公司sprite”饮料，在美国十分畅销，但sprite”翻译成汉语的意思是魔鬼”、小妖精”，为了挺进中国，他们多方征求意见，反复进行论证，经过几个方案的筛选，最终决定将其直接译音为雪碧”，意为纯洁清凉之意。再次在品牌推广方面，跨国公司的主要策略是根据当地市场状况以确定自己在当地的品牌发展规划，用当地特有的媒体加大品牌的推广力度。
二、产品和服务本土化策略
大多数跨国公司在刚进入中国市场之时，都是以产品标准策略为主，并不专为中国市场设计产品，但是随着中国市场竞争的白热化，跨国公司不得不根据不同目标市场环境的差别和需求特点，生产和销售迎合当地消费者特点的产品，大力推行产品差异化、本土化策略。科技论文。
跨国公司产品和服务本土化主要有以下两种方式：一是根据我国的消费者偏好，文化特征，风格习惯，对标准化产品或服务加以适当修正和本土化改造。二是根据我国国内市场情况，开发具有当地特点的新产品。例如与麦当劳相比，肯德基为适应中国人口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点，从枸杞南瓜粥、川香辣子鸡、老北京鸡肉卷到老鸭汤，仅一年就推出了20多款中国特色”的长短线产品。
三、渠道本土化策略
渠道的作用是完成产品由生产者向消费者的转移，并且弥合生产者和消费者之间的空间和信息差距。一个良好的渠道不但可以降低环境的不确定性。从而节省交易费用，而且可以通过有效配置有限的资源，提高绩效。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。因此，跨国企业在我国进行销售时，必须考虑各地区分销渠道的差异。跨国公司分销商品时以适应当地实际情况的分销渠道来进行，或与当地商业企业合作或另辟渠道，并尽量考虑各种可能出现的异常情况以缩短渠道提高效益。
四、促销本土化策略
促销在营销诸多要素中最富有灵活多变性、最能花样翻新、最具创意性。跨国公司在中国的本土化营销中凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置、在对中国消费者需求特点深入了解、对中国文化精髓透彻把握的基础上，将促销策略的本土化运用得炉火纯青。
根据中国社会经济多元化发展、不同地区的经济状况和消费结构、城乡市场需求差距较大、消费者对名人模仿效应较强、对价格较为敏感以及消费的趋同性、个性化同时存在等特点，跨国公司选择合适的媒介，还创造了许许多多令人眼花缭乱的本土化促销手段和方法，并根据所在地区的风俗习惯、民族节日适时地推出符合当地情况的促销策略,充分满足了消费者的情感需要。如大量免费样品派送,别出心裁的馈赠,高频率的广告播出,鲜艳夺目的户外广告,互联网等新型媒体的巧妙运用。
五、公关本土化策略
在市场评估阶段和战略投资阶段，高层政府公关是跨国公司极为重视的战略性行动。跨国公司特别重视中国政府在经济活动中特殊的重要地位，十分重视搞好政府的公共关系活动，在进入中国市场或新的高级领导人上任时，都会千方百计地争取与中国政府高层面对面沟通的机会，以争取到政府的支持或认可。基于对中国国情的透彻了解，针对政府的公共关系活动主要有两个层面，一是打通同中央政府的关系，赢得最高决策者的支持；二是处理好与公司所在地各级政府的关系，利用自身优势为政府排忧解难，关心并积极促进当地社会的发展。同时，这种沟通过程通过媒体的报道也提升了自身在中国市场的地位，等于做了一笔性价比最好的形象广告。当跨国公司在中国经营遇到重大危机和挫折时，这种良好的公共关系也能有助于他们化险为夷。
跨国公司公共关系本土化的另一个重点是回报社会,塑造做中国优秀公司的良好形象。科技论文。围绕这一主题,各跨国公司都使尽浑身解数,持之以恒地开展一系列公共关系活动,获得社会公众的赞誉。如IBM公司推出的共享大学研究资助项目”,索尼的高等学校优秀学生(索尼)奖学金”,宝洁的飘柔之星全国竞耀”以及强生在福建、陕西投巨资建立的数所希望小学等,都极大地促进了中国人民对跨国公司的信任和认同。公共关系营销极大地促进了跨国公司在中国的发展。跨国公司深知他们的营销经营活动只有真正融入我国的政治、经济、文化当中,才能在中国成功地开展各项业务。跨国公司营销本土化”战略及其具体措施从表层看,加剧了我国企业在国内市场的竞争,但也带来了全新的营销理念。我国企业要在与跨国公司的竞争中,不断学习和借鉴跨国公司的先进营销管理思想,不断充实和提高自己,以便更好地参与国际竞争并且走向世界。
跨国公司在产品战略，人才战略、品牌战略、渠道战略、价格战略、促销战略等方面大力推行本土化，以更好地适应中国市场的需求，力求通过本土化的营销组合，科学的市场定位，在自己的细分市场上获得品牌、产品等方面的竞争优势。我国企业只有不断借鉴跨国公司的成功经验，吸取其失败教训，才能在国际化的道路上取得更大成功。面对入世后跨国公司不断向纵深推进的本土化经营战略，我们必须采取积极有效措施，趋利避害，规范与引导跨国公司的本土化经营行为，保障本国经济的健康发展。
关键词：跨国公司企业文化投资效益
企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。
在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。
近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。
本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。
对于跨国公司而言，企业文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司企业文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是企业文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。
文化因子及其特征
企业文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对企业文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的企业文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。
（一）文化因子的度量
文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。
由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。
（二）文化因子的特征
以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。
在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，企业文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。
企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是企业文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是企业文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。
跨国公司本土化分期模型
本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司企业文化和东道国企业文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。
许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施企业文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，企业文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术A”；第二期，企业文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术B”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。
（一）第一期
t=1，跨国公司实施母公司企业文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的企业文化。如果他们对母公司企业文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术A”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术A”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为R，而掌握“文化因子-技术A”的员工所创造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。显然，掌握“文化因子-技术A”的员工能够创造更多投资收益。
2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术A”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术A”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术A”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术A”的自然概率。
3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术A”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术A”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。
（二）第二期
t=2，跨国公司实施企业文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术B”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术B”的中国本地员工创造的投资收益为R，那么，那些拥有“文化因子-技术B”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨国公司实施企业文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术B”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术A”的母公司员工创造的投资收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。
3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现企业文化向本土化的转化。
4.跨国公司企业文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术A”的员工和具备“文化因子-技术B”的员工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。
为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术A”的本国员工和具备“文化因子-技术B”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。
跨国公司本土化的条件
跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。
首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。
正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。
根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司企业文化向东道国转化的“文化因子-技术B”，而且，ΔBfΔA，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术A”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w)+ΔA，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w)+ΔB。所有母公司员工创造的净收益为，其中，N是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，M是本土化员工总数。
本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司企业文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。
跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为C，从员工本土化中获得的总收益为R，则跨国公司本土化策略的必要条件是：
R-Cf0
或者，
上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。
跨国公司本土化优势与投资效益
从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。
在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术A”的员工的概率为Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术A”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术B”的本土化员工的概率为Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根据ΔBfΔA的假定，显然，ΠBfΠA，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。
结论与展望
