关键词建筑施工企业全面预算管理影响因素
随着我国建筑施工市场竞争日益激烈，施工企业的盈利空间越来越小，施工企业原来的粗放式经营已经不能适应市场环境，如何在保证施工质量的前提下，做好成本控制，提高施工企业的经营管理水平，引进全面预算管理是必然选择。本文针对建筑施工企业全面预算管理的特点和其在管理中存在的问题进行了探讨，分析了影响建筑施工企业全面预算的主要因素，并提出了解决全面预算管理问题的对策，以有利于建筑施工企业全面预算管理推进时参考。
一、建筑施工企业的特点及其对全面预算管理的影响
（一）全面预算简介
全面预算是指以企业战略目标为指导，以提高企业经营效益为出发点，通过对市场经济环境的分析，结合企业实际情况，全面的预测和筹划企业未来经营活动，通过对企业有限的资源进行最佳分配，使得企业的各个部门相互沟通交流，全员参与并完成企业战略目标的管理过程。全面预算作为一种管理手段，主要体现了先进的管理原理和管理理念。建筑施工企业要从原来的粗放式经营转变为集约化管理，通过实施全面预算可以加速这个过程转变。建筑施工企业通过全面预算可以增强全体员工的成本控制意识，加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从而提供高企业的经营效率。
（二）建筑施工企业的特点
建筑施工企业的特点是周期长，作业点多且分散，每个施工项目可以自成一个完整的体系，施工项目具有很强的个性化。目前施工企业盈利空间越来越小，经营效益不断下滑，如何在保证工程质量的前提下，做好工程预算，严格控制成本，施工企业需要引进全面预算这种科学管理模式，利用全面预算的全员性、全面性以及全程性，控制企业生产经营的全过程、全部门，实现企业的经营目标。
（三）建筑施工企业的特点对全面预算的影响
预算执行的主要特征是刚性，刚性约束是使预算达到预期的必要保证。但，建筑施工企业处于一个不断变化的市场环境中，虽然是依据外部经济环境编制的预算，仍需要根据市场变化对预算进行调整和修改，保证企业的预算目标与外部经济环境相适应，所以建筑施工企业的预算既要做到全面、完整，还需要具有一定的预算弹性。根据全面预算中生产部门和职能部门的实际情况，将全部预算分为日常费用预算、专项支出预算、项目预算等，根据实际情况，区分哪些预算项目是可以保有一定弹性的，哪些是预算项目是属于刚性，刚性预算必须严格控制，弹性预算可以依据预算制度进行相应的调整。只有刚性与弹性相结合，才能达到整体预算的综合平衡，才能合理配备内部资源和控制成本，提高企业的管理水平。
二、建筑施工企业全面预算管理中存在的主要问题
（一）预算编制缺乏足够的依据，全面预算质量不高
预算编制往往是为了预算而预算，并不以实际的经营状况做预算，预算编制过程中缺少较为深入的调查研究，没有客观分析企业经营所处的外部环境与内部资源的变化，对相关市场经营数据审核不严，造成预算数据与实际情况差额较大，导致下达的预算指标并不十分切合实际情况。
（二）预算编制缺乏全面沟通，部门间的协调配合需要加强
企业的全面预算涉及生产经营的各个层面，涵盖的内容很广泛，从企业的营销管理，到生产、成本、财务等各个环节领域的所有经济活动。因此，全面预算是一项需要全员参与，各个部门互相沟通的系统工程。施工企业工程项目种类繁多、业务相互交叉，需要各部门、所有人员的分工协作、沟通、协调配合才能完成。目前建筑施工企业各职能部门虽有分工，但是缺乏沟通协调，且大部分建筑施工企业是为了编制预算而编制，认为编制预算纯属财务行为。更是错失了编制预算过程中的全面沟通、协调，发现问题和解决问题的机会。
（三）建筑施工企业预算管控弱，在预算执行过程中，不能及时纠正偏差
建筑施工企业施工作业点多且分散，项目经理实际掌握着项目的各个方面，不同的项目经理有不同的管理思路和方法，导致项目预算与企业预算出现存在出入。其次，财务报表数据的滞后性会导致全面预算执行情况反馈不及时，同时，即使预算管理部门对预算指标执行出现偏差提出了预警，由于内部管控薄弱，也不能对出现的偏差进行及时跟踪，寻找差异，解决问题。导致全面预算管理活动失效，不能达到公司预计的战略目标。
（四）缺乏有效的考核与激励措施，预算管理的考核未与业绩考评体系结合
生产部门的考核指标主要有产值完成率，上交管理费，安全生产指标等，较少地关注预算的成本费用发生。生产部门在执行全面预算管理过程中，缺少严格的规定和明确的奖惩措施，缺少对预算执行的监督考核，没有对预算的执行结果的差异进行分析和说明，导致生产部门财务预算意识淡化，更谈不上，对企业资源的合理有效配置，预算的执行结果不能有效地与业绩考评相结合，降低了全面预算管理对实际工作的促进和改善作用，导致全面预算管理流于形式。
三、影响建筑施工企业实行全面预算管理的主要因素
（一）企业的全面预算管理制度
预算管理是一个系统管理，是对企业所有资源，所有活动进行整合，因此一套完整有效的预算管理体系，是提高企业管理水平的重要保障。完整有效的预算管理体系包括，预算编制，实施，执行结果分析，后期的反馈跟踪。完整有效的预算管理体系建立，需要从上而下的推行全面预算管理制度，这样可以保证企业领导层有效的把握预算管理的大局，及时了解公司的运营状况，而且能够避免出现部门逃避责任和对抗管理的现象。企业的全面预算管理制度，要站在企业发展的角度去进行制定和管理，要能够将预算管理与企业发展相结合，用规范化和常态化的制度保障全面预算数据的准确性和可靠性。
（二）预算指标编制的方法
预算指标编制的方法不能一成不变，要根据外部市场环境和企业的实际经营情况，采用科学的方法进行编制。预算指标的编制要注意全面性与重要性相结合，在全面预算的基础上加强对重要性指标的预算管控。例如，施工企业需要重点关注资金管理，原因是施工企业有的项目需要开立临时结算账户，项目竞标前有投标保证金，竞标后有履约保证金、施工开始后还会垫资，因此加强现金流的管理是施工企业的全面预算管理工作的重点之一。企业要根据各自的经营管理需求加强重要预算指标的管控。预算编制方法要科学适用，建立与企业经营情况相适应的预算模型，更要注重平时的总结，提高预算调整的原则性和灵活性，不断提高预算的编制方法。
（三）预算人员的专业素质
配备专门人员进行预算管理工作，有利于使企业内部各部门、各单位之间能够沟通协调，促进信息的最大范围的流动，为预算管理提供强有力的人员组织保障。预算人员要注重预算学习，及时总结经验，提高预算的准确性和真实性，除此之外，预算人员还应能够结合施工项目所在地区的收入、材料成本等做出预算，并根据不可抗力的因素及时调整预算，提高预算的科学性、合理性。为公司的全面预算提供专业的人才保障。
四、解决建筑施工企业全面预算管理问题的对策
（一）力求预算数据准确，提高编制科学性
清晰明确的预算是预算管理的重要前提，也是推动企业内部管控的重要依据。编制预算要强调企业内部的协调与配合，信息共享，取得第一手数据才能保证编制的预算有据可依，而不是凭借经验推导。同时预算的编制方法也要科学多样，例如，职能部门的费用可以采用“零基预算”的方法，施工项目的预算则更适宜采用“弹性预算”编制。针对不同的经济活动选取相应的编制方法，不仅包括企业经营发展的预算，还包括财务预算和专项预算等。总之，预算的编制要用发展的理念结合外部经济环境和企业的内部经济环境和战略目标进行编制。
（二）加强全面预算管理工作与其他管理工作的协调
全面预算管理能够很好地与公司战略发展相配套和衔接，也可以说公司的战略目标的实现是依靠各个预算指标的实现而实现的。所以全面预算管要打破传统思维局限，强调各部门的分工合作。通过全面预算管理指标的管控，对公司有限的资源进行合理分配，规划公司各个部门之间的联系和职责，积极的挖掘企业的潜力，整合优化公司有限的资源，达到最好的经济效益。发现公司业务管理中的薄弱环节，保持各项管理工作的信息沟通与共享，提升管理水平。在建筑施工企业别是施工项目成本的管控，更是涉及经营、生产、造价和财务等各部门的共同工作协调，只有充分的分工合作，才能对施工成本进行有效控制，保障施工项目经济利益最大。
加强预算管理工作与其他管理工作的协调，把预算管理工作做到全员、全方位、全过程，能对企业所有资源、所有活动进行整合，促使企业管理向精细化、科学化管理模式的转变，更有利于企业战略目标的实现。
（三）定期召开预算会议，确保预算顺利实施，形成预算预警机制
全面预算后，根据预算指标的分解，各个部门应严格按照预算执行。在预算执行过程中，成本费用的一切支出、包括现金流等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对预算外支出，必须履行预算追加程序后，才可以支出。利用公司的信息系统，及时收集生产、管理中收入与支出数据的采集，实施对预算执行进行监督。建立定期的预算执行分析报告制度，确定预算执行的差异以及差异形成的原因，找出生产经营中存在的风险，研究应对措施，形成预警机制。及时纠正日常管理及成本控制中的漏洞，控制经营风险，提高公司的管理水平。
（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制，完善预算管理考评体系
任何制度的执行如果没有后续的监督和考核，终将变成一纸空文。要使得企业的全面预算管理顺利的贯彻执行下去，首先要让企业全面预算管理的指标与企业经营者和职工的经济利益相结合，把预算执行情况与经营者和职工的利益挂钩，引导公司的每一位员工朝着公司的预定目标努力；建筑施工企业还可以结合企业的经济责任制，参考行业标准，结合自身的特点，设计出合适的考评指标体系，对全面预算管理的各个环节进行考核；其次，要制定严格的考核制度，考核制度必须公开透明、客观公正。明确预算管理的责任，尤其要关注预算管理中的薄弱环节，根据预算执行的结果，实施绩效考核。需要注意的是，预算成本的控制不能以节约为好，不能用较差的工作质量为代价来换取较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。
建筑施工企业需要增强全面预算管理的考核的严肃性与权威性，避免被考核方过多地强调客观因素对预算执行结果的影响，回避主观原因，要充分发挥预算的约束与激励作用，提升企业的内部管理水平。
五、结论
本文通过阐述建筑施工企业的特点及其对全面预算管理的影响，分析了施工企业全面预算管理中存在的主要问题和影响建筑施工企业全面预算的主要因素，得出，全面预算管理是提升建筑施工企业经营管理水平的有效方法，是企业在激烈的市场竞争中取得成功的有力保障的结论。同时，本文还提出解决建筑施工企业全面预算管理问题的相应对策，分析描述了全面预算管理中需要注重的方面。对建筑施工企业来说，通过全面预算管理有效的整合优化公司资源，使有限的资源通过预算管理得到最佳的配置，是降低成本费用，增强企业竞争力的有效管理手段。希望本文能对建筑施工企业的全面预算管理有所参考。
（作者单位为中航勘察设计研究院有限公司）
参考文献
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[3]马英.关于加强企业全面预算管理的思考[J].经济师，2014（3）：282+284.
关键词：工程预算；造价管理；问题；对策
中图分类号：TU723文献标识码：A
1、工程预算的概念
工程预算是指在执行基本建设程序过程中，根据设计文件的具体内容和国家规定的定额、指标及各项费用的取费标准，预先计算和确定每项新建、扩建、改建和重建工程所需要的全部投资额的文件。工程预算是工程建设中的一个重要环节，它是编制基本建设计划、确定工程项目投资额、签订施工合同、进行招投标以及竣工结算的重要依据，也是衡量设计方案是否经济、合理的重要依据之一。加强建设工程预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是建设工程预算管理的首要任务。
2、建筑工程预算中存在的问题
工程预算工作是基本建设中的一个重要环节，它是通过以“形”到“量”，再转化成价
值的过程，贯穿建筑施工的各个环节。近些年我国施工企业工程预算取得了很大进步，但是
目前还有许多工程出现了投资失控。分析原因主要有以下几方面：
2.1由于跨地区承揽、跨行业承揽。导致预算差错随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行各地区、各行业的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中常出现差错。
2.2预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识
我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段，标底和标价估价不准，使得工程在实施阶段，或者由于资金短缺，或者成本管理不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成。同时由于贷款利息不断增加，致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行，给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
2.3工程预算确定方法滞后
由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法，已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。
2.4预算管理人员素质不能达到要求
一般来说各建设单位都是自我组织建设、审核工程预结算、实行监督管理，因此需要建设单位配备这方面的专业人员才能胜任此类工作。但实际上除了大中型企业有这方面的专业人员外，大部分企事业单位根本没有这方面的专业人员。常常是进行工程建设时才开始筹集人员，等这些人刚刚熟悉业务，又随着工程竣工交付生产或使用单位而终止业务。如果预算管理人员的业务素质不能满足工作要求，就很难准确地进行预算管理。
3、加强工程预算管理的对策
3.1对工程预算人员进行严格的资质审查
如果预算管理人员素质不能满足造价管理工作的需要，就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，也不能很好地进行投资预控，更不能组织协调工程项目各主体间的关系，后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查，把好工程预算第一道关。对没有能力进行工程建设项目管理监督而又要进行项目建设的建设单位，应委托有能力的部门，最好是成立一个建设监理组织。当然这个组织必须经有关部门核实批准，
由有经验的专业人员组成，直接受聘于建设单位，并代表建设单位进行建设工程全过程的管
理。这样一来，既节约人力、物力、财力，也使建设单位的管理向科学化、高层次的方向迈
进。
3.2合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额
根据产品价值构成分析，建筑工程造价有三个组成部分：物质消耗支出、劳动报酬支出、盈利，工程预算造价应充分反映产品价值构成的三个方面。目前采用的工程造价费用构成，将劳动消耗部分人为划分为两部分，即生产工人劳动消耗计入直接费用，管理人员的劳动消耗计入间接费用和现场经费，这样就造成了工程预算取费的复杂性。随着市场经济的不断发展，应将物化劳动与活劳动区分开来，使预算费用结构变得更加简单、易操作，有利于企业用工制度改革，使我国建筑工程造价费用构成符合国际化的标准。
工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响：一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说，生产力水平提高了，单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求，能最大限度地降低劳动消耗。但是目前基本建设的立法、工程建设管理体制、企业的管理水平、劳动人事制度及建筑市场的规范化等方面，尚存在着诸多不完善的地方，它们在不同程度上影响着建筑安装产品生产消耗量标准的制订。
3.3加强工程预算的监督和校审
工程预算环节需要进行监督和校审，防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督，防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作，对合理确定工程造价、提高投资效益，对建筑工程预算进行科学管理和监督，对维护建筑市场的正常秩序，对维护国家的财经纪律，都起着重要作用。做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点，制定出工程预算校审程序，明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。
3.4开发动态智能造价信息管理系统
曾有位经济学家说，建国以来我们最大的浪费是信息资源的浪费。在建筑工程造价领域，这种现象就很突出。目前，政府编制发行的造价信息只有建材价格信息、有关造价的文件和一些造价研究文章，而对已建工程造价信息的收集比较缺乏。已建同类工程的造价信息对新建项目的投资确定具有很好的参照和借鉴作用。可是，却很少有人来做这种具体的基础资料收集工作。这些信息或是散落在各建设、设计、施工单位的档案柜里，或是存在于一些富有工程经验的技术人员的脑子里，或是根本就已丢失，不能得到广泛应用，这真是很大的浪费。目前我国建筑工程超支预算很大程度上是由于信息工作管理方式落后，资料精度不够，不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据。为了实行对项目造价的动态管理，建立一套工程造价管理系统是十分必要的。利用工程造价管理系统，既可以代替人工繁琐的日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为领导者进行决策的支持系统。
参考文献：
[1]赵建勇.预算会计(第三版)[M].上海财经大学出版社，2007，10.
一、工程预算的内容
工程预算就是通过对财务、人力、物力以及工程造价的综合分析运算，从而对整个工程所要消耗的各类资源有整体把握，协调好相应的资源，合理的进行配置，充分利用工程拨付资金，使企业的资金充分发挥作用，使得建筑工程实现安全生产，按期完工。工程预算有助于在工程前期制定项目计划，帮助建筑企业顺利竞标。同时合理的工程预算可以帮助建筑企业提前进行合同拟定，以及银行贷款等，有助于接揽工程后快速进行项目，缩短时间成本。
工程预算主要分为三个阶段，第一个是工程开始前处于设计方案时的预算，第二个是工程进行中，对于施工过程进行的预算，第三个则是工程竣工前的最后的管理预算。同时为避免建筑工程项目高投低产问题的出现，降低项目利润，在工程预算中应该注意，施工过程中的预算不应该超过设计期间的预算，工程竣工结算时的预算不能超过施工过程中的预算。由于工程预算可以预估建筑工程项目使用各项资源的具体走向，因而可以有效控制建筑工程成本，保障建筑工程保质保量的如期交付，并且能够对每一阶段的各项资源使用情况进行必要的监督与评价，以保障企业获得最大的经济效益。
工程预算管理是每个建筑企业都应该重视的管理内容之一，各个建筑企业也可根据自身企业发展特点确定相应的工程预算管理的具体内容，使其发挥工程预算的优势。
二、工程预算的原则
工程预算的初级阶段是进行设计方案的预算，在此阶段建筑企业要充分衡量各个环境对该项工程的影响，进行全面因素分析，在保证建筑工程安全进行的同时，尽可能低的投入成本，合理的安排各个阶段的人员配置，充分发挥员工的主观能动性，以及个人优势特长，确保工期，找到最优方案。在工程施工阶段进行预算管理，要对前期设计方案时的预算进行必要评估，找出设计方案时尚未考虑到的内容，以及超出预算或尚未达到预算的内容。对于发现的问题应该及时处理，找出其超出或尚有空余的具体原因，若出现偷工减料的情况应该及时补救，必要时进行拆除，对于相关负责人进行严肃处理。针对出现的问题查明原因后，应在进一步的工程预算中进行改进，确保工程预算的真实可行性，使其发挥作用。在进行竣工结算阶段的预算管理时，应与上一阶段相似，不仅对其进行审核与评价，将其内容进行修正后继续进行预算管理，更要总结该项目三个阶段的预算，为以后项目的预算积累经验。
准确真实可靠的原则应该贯穿于工程预算各个阶段，只有进行大量准确数据的分析，才有可能制定出科学合理的预算方案。因此，建筑企业在进行预算管理时，要安排专业人员进行大量的调查与分析，例如市场行情、同行信息、相关政策等。通过采集的大量准确相关信息，由专业人员进行相关规划与设计，以确保工程预算并不只是做做样子，而是使其充分发挥作用，使得在建筑工程成本管理中发挥其应有的优势。
另外，要想使工程预算发挥其在设计时应有的作用，就要求建筑企业的各个部门加强沟通与协作。这就要求建筑企业招聘施工技术较好的人员，以保障工程的如约交付。另外，要加强管理者的水平，使工程预算的具体内容及要求下达到施工人员那里，并能够得以落实。这两者的紧密结合，有助于工程预算的实施，全面提高施工进度水平，有效的降低成本，实现工程预算管理的目标。
三、工程预算在建筑成本管理中的价值
1.确定最佳成本方案
工程预算的内容涉及较为广泛，建筑企业可以根据自身特点，并结合所承包建筑工程的具体特点进行合理的增加或者减少，其根本原则就是对于涉及到的每一个项目都能做到不重不漏，使工程预算更加具有可行性。确定出合理的预算内容后，即可对施工过程中所需要使用的人力资源、各项材料费用、管理费用等进行具体的整合和规划。此时建筑企业应尽可能的选用专业的技术人才进行规划和制定相关预算政策，不能只凭个人主观意愿进行设计处理。制定出相关的预算规划后，进行方案的评价和修改，可以确定出最佳的成本方案。因而建筑企业要想获得最高的经济效益，必须进行工程预算，并选取工程预算中的最佳成本方案，来确保经济效益的最大化。因而，工程预算在建筑成本管理中极为重要，只有进行有效的工程预算才能为建筑成本管理提供科学、合理、有效的决策，以促进建筑企业的平稳快速发展，使其在市场中更具有竞争力。
2.加强建筑工程成本管理
建筑成本管理的首要目标就是利用最小的投入取得最大的回报，因而只有在建筑工程的各个阶段始终采用工程预算管理，才能为建筑工程成本管理提供科学有效的依据，使得建筑工程成本管理得以加强。同时，由于工程预算过程中会涉及到各类造价方面的专业内容，加之从事此类工作的专业人员对于造价控制掌握内容较为熟练，因而他们会在制定工程预算时采取最为适宜的建筑方法，建筑工序等。这在一定程度上使得建筑工程成本有所降低，使得建筑工程成本管理得到进一步的加强。除此之外，由于工程预算分为三个阶段，这三个阶段之间存在着一定的衔接，每个阶段相比上一个阶段的预算都有所提高和改善，这也进一步加强了建筑工程成本的管理，同时也减少了建筑成本管理的工作量，很大程度上减轻了建筑工程成本的管理的压力。同时，工程预算可为建筑工程成本管理提供施工过程中出现的各项问题提供解决方法，进而加强建筑工程成本管理。
3.带动当前成本管理方式的创新
工程预算的制定要求专业人员不断更新自己的专业知识储备，加强学习新型知识的能力，不断掌握各种新型材料、工序技艺、工程技术、施工技巧等方面的知识，来确保工程预算的科学合理的制定，使其更加精确可靠，便于实施。这样一来必定使得建筑工程成本管理方式得到创新。另外，在进行工程预算管理的各个阶段，相关人员应考虑创新型的各项管理方式，使得建筑工程进行的更加科学有效。工程预算的各项创新措施一般来说同样可以适用于建筑工程成本管理的其他方面，从而带动当前建筑成本管理模式的创新。
4.有助于企业合理节税
建筑行业很多情况下被认为收入较高，但是建筑企业一般都要向国家缴纳较高的各项税费，如城建税、企业所得税、建筑安全营业税等。这些税费通常来讲缴纳比例并不太高，但由于建筑行业的高营业收入，使得这笔费用依然不菲。建筑企业实施工程预算可以使建筑企业的各项收入、支出以及各项准许扣除项目有明确的记录，使得建筑企业能够科学合理的避免多缴、重复缴纳巨额税费，从而在一定程度上增加经济效益。
关键词：建筑施工企业；全面预算管理；策略
一、全面预算管理的内涵
预算管理，通常是指一级组织为实现组织的经营目标，主要以营业收入、成本费用、资金流量为标的，根据组织内部各部分的管理职责和实际情况，制订考核期所应达到或实现的工作指标，并据此对组织内部各部分进行期末考核、评价、奖惩，以保障组织目标得以实现的一种管理方法。而全面预算管理，则是借鉴预算管理的基本思路及方法，其工作对象由经营及核算部门扩展至公司每一个职能管理部门；其考核标的由收入、费用、资金流量扩展至每一个职能管理部门的主要工作目标。
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、建筑施工企业推行全面预算管理的必要性
（一）适应现代企业管理的要求
全面预算管理在我国的开展和运用始于工商企业，并在实际操作过程中得到了不断的推广和提升。随着我国市场经济的发展，建筑施工企业的发展非常迅速，企业规模不断扩大，表现出点多、面广、线长的特点。
由于建筑施工企业存在企业目标在企业各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题，因此企业管理的核心内容是如何进行资源整合。而预算管理体制是实现企业资源有机整合的最基本、最有效的手段，它可以有效地消除企业内部组织机构松散的现象。另外，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速这个转变过程，理顺企业内部由于实施分权管理带来的诸多管理问题。
（二）解决建筑施工企业管理过程中一些列问题
在企业实践中，管理人员经常发现预算的实际价值与预期价值相差较远，比如出现企业战略与预算目标“两张皮”的问题、预算结果与实际经营“两张皮”的问题，这使得建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定。造成这些问题的原因一方面是因为集团管理层从意识上没有将预算与战略看成一体化的管理控制体系；另一方面是因为集团管理复杂，没有一套较好的预算管理信息系统支持。从而造成战略规划对预算的导向性和牵引性不够、预算监控与考评对战略的支持性不够。另外建筑施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化。
三、建筑施工企业建立全面预算管理应遵循的原则
建筑施工企业各级全面预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情况。全面预算管理原则包括：
目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。建筑施工企业应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证建筑施工企业有足够的资金用于必需的支付准备。
激励原则：以建筑施工企业预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。
时效原则：建立建筑施工企业动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评。
例外原则：对影响建筑施工企业预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。
分级考核原则：建筑施工企业预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。
公开、公平、公正原则：对建筑施工企业预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。
四、建筑施工企业全面预算管理体系构建
建筑施工企业全面预算管理体系构建必须把整个建筑施工企业业务看作一个系统，建筑施工企业全面预算管理是一个基于目标管理的闭环控制系统，能够帮助企业建立起基于企业预算和项目成本预算的完整管控流程，包括预算目标确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制、预算分析、预算调整、预算考评等多方面的管理活动。
建筑施工企业全面预算管理体系构建应能满足企业不同层次的管理需要。针对建筑施工企业运营和项目部管理需要，提供“以成本管理为中心，合同管理为主线，进度管理为基准，物资设备管理为重点”的综合预算管理体系，包括项目招投标管理、项目进度管理、合同管理、项目物资管理、项目设备管理、项目人工管理、项目成本管理、项目质量管理、项目安全管理、项目风险管理、项目档案管理等，满足项目部对项目的全生命周期管理，实现财务业务一体化。
建筑施工企业全面预算管理体系同时也应满足下级单位或项目部的工程公司及集团本部业务需要，提供从“人、财、物”等方面对下级单位进行资源整合及运营监控的手段，包括集中采购、集中资金、集中设备、集中财务核算以及项目运营监控等。为建筑施工企业各层级领导层，提供决策支持、预警雷达等，辅助领导实时监控。
五、建筑施工企业建立全面预算管理的实施策略
（一）重塑集团预算管理战略、构筑企业运营的新机制
建筑施工企业建立全面预算管理体系应围绕企业财务管理战略，围绕财务管理战略目标，即通过融资方式多元化、投资决策一体化，实现资本成本最小化及集团价值最大化目标；通过目标管理预算化、成本控制最优化，实现利润最大化及净现值最大化目标；通过财务管理集中化、内部控制制度化，实现出资人财富最大化及企业市场价值最大化。
（二）构建预算目标指标体系，科学测定预算目标值。
预算目标指标体系体现企业总体战略，将企业战略予以量化，企业应按责任层次的不同，分别形成包括主指标、辅助指标、修正指标和否决指标的预算目标指标体系。针对不同的责任层次，在预算目标的设置上，侧重点也不同。
预算目标的测定，主要根据董事会要求、发展战略和所属企业实际盈利能力，坚持战略性、可行性、科学性和激励性相结合，通过量本利分析法综合测算。首先是提出预算目标。然后进行量本利分析。最后编制预算大纲。
（三）严格预算执行控制，确保预算目标实现。
为了确保各项预算目标的落实，企业采用各种调控手段，调动各方面的积极性，开源节流，需加强对施工环节、物资采购环节、管理环节、投资环节的控制。从而严格预算执行，确保全面预算目标的实现。
（四）强化信息化管理手段
为更好地实施全面预算管理，企业需要实施统一规范标准的会计电算化，解决公司核算、反馈手段落后的问题，以信息化管理为手段，把预算的反馈理论和实践真正的结合起来，把预算执行过程中的严肃性落到实处。
（五）规范预算调整程序，严格预算审批权限。
建立预算调整审批制度，可将预算调整权限设在总经理办公会和公司董事会。严格预算审批权限和批准程序。根据预算调整不宜过频的总体要求，企业预算调整采取严格的申请、审议和批准程序。
(六)建立科学的考核评价制度
根据企业全面预算管理制度的原则和要求，预算的最后落脚点是预算考评工作。企业应结合实际情况，制定系列考核办法，将预算目标进行层层分解，落到实处，把考核工作与全面预算管理的执行有机地结合起来，激发了企业经营者的积极性和责任感，提升企业全面预算执行力。
参考文献：
杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理[M].人民出版社，2007
一、工程项目实施全面预算管理工作的作用
1、通过预算编制，有助于促进全员达成生产经营共识
全面预算管理触及企业管理的各个方面。实施全面预算管理，企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研，全盘考虑企业拥有的资源和整个价值链之间的相互联系，据此提出科学合理的生产目标并协调企业内部组织努力靠近目标；企业内部组织也需要在了解企业生产经营目标的基础上，结合自身实际，围绕实现企业总目标进行分析、沟通，在达成共识的基础上提出目标。因此，通过预算编制，能够促进企业内部组织的合作与交流，促进全员达成生产经营共识。
2、通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险
在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。
3、通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标
预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。因此，预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。
4、通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益
预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。
二、提高建筑企业全面预算管理工作有效策略
1、建立与完善预算指标体系，做好预算编制工作
工程项目适合采用“上下结合”的思路进行预算编制，充分综合各个预算主体的实际情况。一是由项目根据企业发展战略，拟定初步的年度预算目标，由被考核单位根据预算目标编制预算后，上报企业审核、修正和下达，如企业发展战略定位为“国际型工程公司”，则每个预算年度内的海外业务占总业务的比例应当进行设定，作为强制性指导目标下达到下属公司；对被考核单位不同的业务类型，设定符合其生产经营特点的预算指标体系，二是推行弹性预算及滚动预算制度，确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况，并根据时间的推进不断更新，使预算真正成为指导公司生产经营的参照系；也可建立预算调整机制，对发生的重大市场变化进行预算调整和修正；在实际工作中，预算调整工作需要把握准确的尺度，制定严格的预算调整条件和标准，从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系，摸索工程行业中成本费用数据的规律，剔除数据中的偶然因素和不合理因素，积累可供参考历史数据；开展行业对标，收集和分析同行业先进企业的财务指标，结合本企业的具体情况进行修订，使预算指标更具可比性。
2、制定合理的全面预算编制方法
企业要结合自身特点和发展情况，按照战略性、切实可行性、科学性的预算编制原则，选择适合自身状况的预算编制方法，比如固定预算、滚动预算和弹性预算等。另外，企业在编制预算管理之前要进行市场考察，合理运用预算管理信息系统，结合企业的长期发展战略，制定科学合理的全面预算方案。
3、加强企业全面预算的执行力度
企业的生产经营活动、筹集与周转等具体业务，必须严格按照企业事先编制好的预算方案实施。对于超出预算范围的部分，企业应该严格按照逐级审批向上级审批。其次，各执行部门应该派专门人员对企业的预算管理活动进行监管，监督机构应该定期对企业的预算执行情况进行审查，发现异常结果要及时上报。对于实际结果与预期目标相差比较大的情况，企业相关人员应认真进行分析总结，找出差异产生的原因，并提出下一阶段的解决方案。
4、构筑科学的法人治理结构与权、责、利相统一的科学管理机制
（1）明确区分企业的决策层，管理层，执行层和监督层，并按“管理与监督分开、决策与具体管理，执行分开”的原则，分别赋予其相应的权利与责任，从组织结构的设置实现权力制衡，明确责任归属。
（2）确定预算责任主体的权责范围主体，构建预算责任网络。根据各责任主体的权责范围预算责任网络可归结为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。
5、完善预算的考核与奖惩机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。做到全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
6、加强工程预算的动态管理
工程预算会随着工程的寿命周期发生波动，随着工程自身的变动而变动，因此它不是一个“静态的固化的数字”。作为价格预期的工程预算一旦固化，必将产生相关的风险，使风险无法得到合理的分解，最终导致工程造价的扭曲，因此，必须全过程实时跟踪工程预算中“量”和“价”方面的变动，分析其变动的原因并及时采取相关的应对措施，发挥工程预算管理的能动作用。
7、切实提高预算管理信息化水平
1、压力管理过度的压力会导致巨额的经济损失，英国、荷兰等国每年因工作压力造成的损失要占国民生产总值的10%.据世界卫生组织（WHO）统计，北美地区因压力所付出的代价每年超过2000亿美元。1993年国际劳工组织公布的一份调查显示：美国因工作压力而引发的经济索赔占全部职业病索赔的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%.根据美国压力协会的估计，美国的工作组中由于压力问题造成的员工缺勤、离职、旷工、劳动生产率下降、高血压、心脏病的医疗和经济索赔，以及人员替换等方面发生的费用年均为2000～3000亿美元；这为工作压力所付出的经济代价，这一数字超过了美国500家大公司税后利润的5倍.预算人员在企业投标的过程中起着较为重要的作用，成功地报价不仅能为企业带来项目，而且在一定程度上决定了企业的盈利空间，使预算人员成了最容易产生压力的人群之一。研究表明：适当的压力是有利的，而过多的压力则影响着个人的工作表现。因此，适当的压力管理不仅对于预算人员专业技能的正常发挥，也对其准确的主观判断起着非常重要的作用。然而压力管理不仅与个人的压力应对行为有关，而且与企业所给与的支持程度有关。本文通过预算人员及参与者的研究，分析了组织支持、压力和压力源泉的关系，以及压力水平的差异。组织压力管理是一种应用在工作情景中的哲学，用来激励个体和组织以减轻压力产生的副作用.它通过优化组织结构减少潜在压力源并为员工提供自我压力管理培训来实现。压力水平的优化可以提高员工的工作能力并使其保持良好的心里状况.组织压力管理可以帮助个体克服畏惧和防止任何紧张心理。组织压力管理大致上可以分为3个阶段：在压力出现前改变潜在的压力现状，当压力产生时减少压力产生的副作用和管理压力已经产生的负面影响。相应地，组织压力管理可以分成3个不同的水平，即初级、二级和三级水平。在不同的阶段，压力管理的侧重点是不同的.在初级水平阶段，要采取措施调整或者减少工作压力源对个体的消极影响。通过实现个人和环境的适应来优化压力水平、行为和满意度。在二级水平阶段，主要是集中在压力管理上。它使员工扩展身心技能，从而增加他们应对压力的能力。在二级水平阶段，要对个人压力和应对方式进行有益调整采取激励措施。在三级水平阶段，组织要对那些因压力而遭受到严重健康影响的个体提供治疗和康复服务。这一阶段的压力管理是采取介入方式，如实施员工援助计划和咨询服务。通过提高个体的精神健康状况，使组织和员工双方受益。这一阶段主要集中在对压力的管理而不是减少压力源。2、组织支持组织支持是为在工作场所工作的员工提供的咨询服务，它对于员工的情感、心理和生理健康至关重要，是工作满意的源泉.它帮助员工重新认识压力状态下的损害，同时，通过让他们感到会有其他人提供必要的帮助来增强自身应对环境能力的信心。来自同事的支持能够有效缓解工作压力和有利于缓解压力所造成的影响，同时，还有助于决策过程。由于员工在组织中的需求包括正式和非正式两个方面，组织支持相应的也包括正式和非正式两个体系，这两种支持对于员工处理角色和人际需求非常重要。认识到组织和个体的这些正式和非正式方面，可以为组织生活中的需求管理提供可选择的补充方式。（1）正式支持体系包括信息、设施、评估和情感支持，组织所提供的服务可以看作是组织的正式支持并通过在公司应用的实效性来衡量，它包括3个主要的类别：情感支持，职业发展和报酬体系。情感支持通过三项指标来衡量，即“娱乐活动”、“情感咨询计划”和“生活方式培训计划”。职业发展通过“专业技能培训”、“个人发展计划”、“深造补贴”和“职业咨询计划”来衡量。报酬体系通过“加班费”和“医疗保险”两项来衡量。（2）非正式支持包括来自工作场所同事的支持，它应该是组织正式支持的补充。通过调查者对同事和上级支持的程度来衡量来自组织非正式支持的效度。组织非正式支持包括同事支持和上级支持两项。3、组织支持、压力和压力源泉的关系分析本研究采用调查问卷的方式对所有预算参与人员，包括预算员、计划员、工程师、项目经理、采购员、项目经理和主管进行了调查。共有73名被调查者填写了问卷。为了比较预算人员和其他参与者的压力源及压力水平的差别，本研究将研究对象分为：预算人员和其它预算参与者统计。研究采用了统计分析的方法对组织支持、压力及压力源的关系进行了分析。（1）组织支持对压力的影响。数据分析表明：相对于正式支持来说，非正式支持与压力水平的相关程度较强，即非正式支
关键词：建筑企业；财务管理；全面预算管理
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
前言
全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系。建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。建筑企业应建立全面预算管理体系，以现金预算为主，项目预算和财务预算为核心的全面预算管理体系有助于企业加强预算控制，提高运营效率。一方面，建筑企业的现金预算应在明确资金使用目标的基础上详细计划资金使用情况，评估未来的预期收益，预测并管理现金流入量和流出数额。另一方面，由于建筑企业的项目涉及项目考察、可行性分析、规划设计等较多的中间环节，因而建筑企业应重视项目预算，对工程项目进行科学、合理的预测和分析，列出项目首期所需资金、建设过程资金流动情况等，针对各环节分别进行预算。同时，在全面预算过程中还应注意以本建筑企业的经营目标为出发点和宗旨，务必严谨求实、科学合理和留有余地，充分考虑预算的可操作性，注意各项指标的平衡。
一、建筑施工企业全面预算管理的概念及作用。
建筑施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。由于建筑施工企业的管理行为受市场、业主、工程质量、施工工期、施工条件等诸多因素的影响，出现了企业内部管理的不协调性。而实施全面预算管理除了传统上的生产预算外，还包括经营预算、财务预算、投资预算等涉及企业管理活动的各方面预算必须开展，加之全面预算管理具有所有管理活动的共有模式，即P－D－C－A循环，能够协调并改善建筑施工企业内部管理流程。
二、建筑施工企业实施全面预算管理的必要性。
建筑产品具有施工周期长、多样性、生产工人流动性和涉及面广等特点，这决定了其财务管理的资金筹集、工程款结算、成本预算、财务考核等方面与其他行业有许多不同的地方。因此，加强建筑企业财务全面预算管理，有助于及时发现并解决企业存在问题，加强建筑企业的运营水平和综合竞争力。笔者认为：其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑施工企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件。其三，建立现代企业制度后，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未结的问题。
三、建筑施工企业实施全面预算管理的有利条件及其特点。
建筑施工企业以工程项目管理为基础，有较为成熟的工程项目预算体系。除工程预算定额、工程综合基价等政府部门颁发的工程造价标准外，企业的主管部门、行业协会、企业或项目所在地的建筑管理部门经常地、不断地和更新各种信息，给建筑施工企业编制预算提供了大量的资料和依据。但是，施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。因此，建筑施工企业实施全面预算管理应该结合企业自身特点，不能盲目照搬别人的东西。
四、建筑施工企业全面预算管理的内容及模式选择。
建筑施工企业的全面预算与其他企业的全面预算的内容不外乎也是业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算四个大的方面。这些预算的概念和作用等考虑到文章的篇幅不再赘述，仅把各种预算的内容作进一的阐述。
1.业务预算。
业务预算应包括施工图预算、施工预算（统计工作量）、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。由于工程成本有五项内容组成，因此，工程成本预算又分为：人工耗用预算、材料耗用预算、机械耗用预算、其他直接费用预算和间接费用预算。如工程成本预算可用下表预算控制。
2.财务预算。
财务预算主要是企业的收支预算，其内容主要是现金流入流出预算。但由于处于不同的层次，建筑施工企业的财务预算涵盖的不同的内容，由此引起了后面多主体、多层次全面预算管理的探讨。比如总公司的财务预算包括资金回收预算、资金拨付预算、所属单位（项目）资金上缴（清缴）预算等，而公司下属的单位或项目部由于建筑施工企业的负债经营是铁的事实，且愈演愈烈，在他们的财务预算中除与总公司预算一致的外，还应进行应收账款预算和应付账款预算，也就是清理拖欠款计划。
3.资本预算。
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。建筑施工企业的固定资产投资预算主要是施工机械、施工设备的购置、更新、维修预算，但是随着建筑产品的质量标准不断提高和施工工艺的不断改进，对于基层单位或工程项目部来说，不属于固定资产的周转材料、大型工具的购置、更新、储备问题已经非常突出，并且所占价值量的比重在日益增大。因此，建筑施工企业的投资预算还应包含流动资产投资预算。
4.筹资预算。
筹资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。由于建筑施工企业广泛面临垫资问题，且垫资的幅度越来越大，因此，筹资预算显得非常重要。前面已经提到过施工单位存在负债经营的问题，并且有的负债已经确认，而有的负债虽然不具备确认条件但事实上是存在的，属于隐性的负债问题。从规避企业风险考虑，在进行筹资预算中能否把负债经营的问题纳入其中值得研究。
5.关于建筑施工企业全面预算管理的模式选择。
全面预算管理在工业企业已实施多年，有着许多成功的模式，但由于建筑施工企业在管理上与其有较大的差别，不能照搬别人的模式，要根据建筑施工企业管理的特点进行必要的调整。首先是预算的多主体和主客体转换。众所周知，企业编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，但是前面已经提到建筑施工企业每一管理层次所涉及的预算内容是不相同的，必然出现预算的多个主体。同时，管理的层次是明晰的，下一层次的主体成为上一层次的客体。其次，“以销定产”广泛被视为是预算管理的核心，既然建筑产品不是建筑施工企业的商品，建筑产品交付使用并非销售行为，建筑施工企业的预算必须以经营（承接工程量）为核心，“经营预算”一词对于建筑施工企业来说，就有了大、小概念之分。再次，必须设立全面预算管理的组织机构即预算管理委员会来具体负债全面预算管理的所有工作。
五、全面预算管理的组织领导。
在现代企业制度下，全面预算管理既是企业所有者对经营层实现目标的途径控制，也是经营层通过管理层内部目标分解传递，实现计划控制的方式，因此，一般应在董事会下设置专业委员会预算管理委员会，负责领导、组织预算编制和审核预算书。总经理、总会计师应该发挥其领导作用，比如担任预算委员会正副主任，财务部门应作为预算管理部门牵头组织实施。针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理等部门内设置办公室负责协调、组织预算管理日常工作，并由财务部门统协调。各二级机构可参照设立预算管理组织机构。
六、全面预算管理计划的实施、检查与改进。
全面预算计划编制完成后应由预算管理委员会审核通过并经董事会批准，然后分解到更具体的时间段，比如季、月、旬等，这样企业才可以在过程中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。并将预算分解、下达和作必要的讲解。预算书应有保密控制要求。在实施中适当时间如每季度后组织对预算根据实际执行情况进行比对分析，采取差异分析法（包括比较分析法、比率分析法、因素分析法）分析出出现差异的原因，提出恰当的应对措施包括对预算的调整。
实施全面预算管理，还应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。如果企业工程项目管理模式是目标责任制，那么做工程项目成本预算时，还应有企业内部工程预算定额系统支持才行。
七、小结
财务管理已成为企业管理的中心。企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为建筑企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。
参考文献：
建筑行业作为推动社会进步，带动社会经济发展的重要动力，城市化建设背景下，建筑行业不断创新，市场发展扩大的同时，机遇和挑战越来越多。尤其是建筑施工企业，在新经济环境中，必须提高对管理会计的重视，落实管理会计相关措施，完善建筑施工企业成本管理模式与预结算模式，提高建筑施工企业在市场发展中的竞争力，为建筑施工企业稳步前进创造有利条件。
一、新经济环境下建筑施工企业中管理会计应用现状
(一)管理会计执行条件不够建筑施工企业中管理会计的实施，缺乏系统与具体的执行条件。建筑施工企业管理系统适应性极强，任何财务会计管理都能够很好的嵌入其中。但是管理会计方面不是很理想，建筑施工企业对管理会计的重视不足，忽视管理会计价值，造成建筑施工企业没有为管理会计营造适合的契机，造成管理会计工作执行力受限，缺乏系统扎实的工作基础，管理会计的作用发挥不出来。
(二)管理会计认识不到位建筑施工企业对管理会计认识不到位，正因为缺乏全面性的认识，致使管理会计实际管理中偏离管理轨道，管理会计质量受到影响，造成建筑施工企业内部管理出现问题，整体管理质量下降，不利于建筑施工企业发展。
(三)管理会计思想偏差建筑施工企业在开展管理会计工作期间，对于管理会计思想方面理解不透彻，导致管理会计出现思想偏差。部分建筑施工企业针对资产回报率方面，指标体系选择新规范，虽然能够在一定程度上展示出建筑施工企业的管理能力，但是管理会计与其契合度不够，导致管理会计作用无法发挥。在此基础上管理会计重要性认识不足，同样影响到建筑施工企业经济效益。
二、新经济环境中管理会计在建筑施工企业中的应用措施
(一)管理会计与预算管理预算管理中应用管理会计，根据管理会计要求，做好预算编制方案，结合建筑施工企业发展方向与规划，预算管理中管理会计的应用必须强化预算管理中的业务预算、专项预算以及财务预算。1、业务预算根据管理会计对预算管理的引导作用，加强业务预算能力。从建筑施工企业采购预算、成本与收入预算以及分项承包预算等方面着手，预算编制环节中增加工程收入内容，注意进款时间的等级，细化工程项目资金流进内容。材料采购方面，将采购资金调整为单项预算，进度付款时间设定为预算基础。从不同部门角度将费用划分不同类型，分类预算、总体费用预算等同步进行，做好预算汇总工作。业务预算中招投标方面，管理会计帮助其尽可能做到精准报价，协调总成本、施工成本之间的比例关系。2、专项预算专项预算方面，经管理会计的管理指导，在专项预算方面提高对融资预算的重视，与此同时重视投资预算管理。针对建筑施工企业具体施工项目，对其现金的运行情况进行统计与整理，有效融合建筑施工企业普通投资与战略性投资的关系。着重整体投资周期较长以及金额较大的项目进行专项审批，并且还要增加论证环节，确保专项投资安全，专项预算质量提高。3、财务预算管理会计财务预算方面，结合建筑施工企业资金链，通过财务预算将现金收支、经济收益、财务状况等管理有效协调，与此同时还要提高对现金流量变化、施工利润以及资产负债变化等的管理重视。管理会计的应用，帮助财务预算科学梳理不同层级关系，科学对比预算指标，核算出建筑施工企业在预算管理方面的偏差，排查管理不足，制定针对性解决方案，保证企业资金运行与经济效益。
(二)管理会计与成本管理成本管理对建筑施工企业至关重要，有效的成本管理，能帮助建筑施工企业控制施工成本，获取更多经济效益，实现建筑施工企业可持续发展。成本管理中管理会计的应用主要体现在人工成本、材料成本、机械成本方面。1、人工成本成本管理中应用管理会计，始终遵循人工成本控制中“按劳分配”原则，制定人工成本控制方案。对于建筑施工企业中引进的新技术以及新工艺等，鼓励技术人员进行研究，给予适当奖励，提高建筑施工企业施工操作专业性的同时，有效控制人工成本，为建筑施工企业获取更多经济效益。2、材料成本材料成本中管理会计的应用，结合建筑施工企业施工项目周期长、涉及广等特点，科学应对复杂的材料对象，从材料采购、存储、使用以及验收等环节制定严格的成本管控计划，真正做到材料全面管控。尽最大能力科学规划施工材料，避免出现材料存储不当造成材料损坏需重新采购的情况，合理控制材料成本，提高材料管理质量。3、机械成本机械成本方面主要体现在建筑施工企业所应用的机械设备，选择适当的机械设备，做好机械设备进场验收及后期维护与检修工作，制定机械设备优劣对比决策，选择出性价比最高的机械设备。制定机械设备使用周期管理方案，将机械设备使用周期控制到最理想模式，以此减少机械设备故障发生率，有效控制机械设备维修成本。
(三)管理会计与经济运行分析经济运行分析是建筑企业指标评价体系的主要内容，可从基础上确保经济运行分析具有完整性与科学性。想要真正发挥出经济运行分析的作用与优势，需要针对当前指标评价体系进行创新与优化。其一，根据建筑企业实际情况制定指标考核标准与内容，这可最大程度上保证所有工作的责任和义务拥有合理性；收集与整理建筑工程施工中形成的大量数据信息，并科学分析与研究，同时还应以此为基础制定合理的奖励制度。其二，员工对企业进行经济运行分析前，应针对考核人员开展培训活动，保证考核人员真正掌握建筑企业实际状态，这可为企业制定可持续发展策略提供坚实基础。其三，建筑企业应明确指标考核时间与人员，保证企业考核具有规律性，同时考核周期不可过于松弛或过于紧促。建筑企业也可结合人员职位的差异，制定相应的考核规划，进而促进工作人员工作积极性快速提升。其四，完善经济运行分析后，还应定时反馈指标考核体系落实情况与落实效率，并以此为基础调整指标考核体系内容。
关键词：工程预算；建筑工程；控制因素；预算管理
建筑施工企业的工程预算管理的概念，就是指建设施工程序的前期，依据国家相关文件规定的指标和各种费用的取费标准，按照建设项目设计文件的具体文件，预先制定出相关工程的修建、扩建、重建和改建中所有的全部投资总额。工程预算是工程项目建设过程中的必然前提和重要的组成部分，它作为确定项目总投资额、进行招投标、签订建筑合同以及工程决算的重要参考依据，同时也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。
一、工程预算管理的控制因素
加强工程预算管理,控制和合理确定预算总额,是工程预算管理的关键控制因素。工程预算总额是工程项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程预算总额决定着工程项目的收入、费用以及项目的可行性,是工程项目决策首要考虑的问题;工程预算总额是筹集工程施工所需资金的依据,以保证工程施工有充足的资金供应,工程项目顺利完成;工程预算总额是评价工程业绩考核的重要指标,利用其自身的相关数据为评价工程业绩考核提供多种评价指标,同时收集相关的价格信息,为今后类似项目的预算提供参照。
二、建筑工程预算中存在的问题
工程预算工作是基本建设中的一个重要环节,它是通过以“形”到“量”,再转化成价值的过程,贯穿建筑施工的各个环节。近些年我国施工企业工程预算取得了很大进步,但是目前还有许多工程出现了投资失控。分析原因主要有以下几方面:
（一）、预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识
我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通,工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理,很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算,但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束,导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段,标底和标价估价不准,使得工程在实施阶段,或者由于资金短缺,或者成本管理不严,导致投资管理失控,工程不能按期完成。同时由于贷款利息不断增加,致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行,给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
（二）工程预算确定方法滞后
由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现,编制预算时,需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法,定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,并且新增补的定额往往缺少代表性,造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法,已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格,无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。
（三）、预算管理人员素质不能达到要求
一般来说各建设单位都是自我组织建设、审核工程预结算、实行监督管理,因此需要建设单位配备这方面的专业人员才能胜任此类工作。但实际上除了大中型企业有这方面的专业人员外,大部分企事业单位根本没有这方面的专业人员。常常是进行工程建设时才开始筹集人员,等这些人刚刚熟悉业务,又随着工程竣工交付生产或使用单位而终止业务。如果预算管理人员的业务素质不能满足工作要求,就很难准确地进行预算管理。
三、加强工程预算管理的对策
（一）、对工程预算人员进行严格的资质审查
如果预算管理人员素质不能满足造价管理工作的需要,就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,也不能很好地进行投资预控,更不能组织协调工程项目各主体间的关系,后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查,把好工程预算第一道关。对没有能力进行工程建设项目管理监督而又要进行项目建设的建设单位,应委托有能力的部门,最好是成立一个建设监理组织。当然这个组织必须经有关部门核实批准,由有经验的专业人员组成,直接受聘于建设单位,并代表建设单位进行建设工程全过程的管理。这样一来,既节约人力、物力、财力,也使建设单位的管理向科学化、高层次的方向迈进。
（二）、合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额
工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响:一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说,生产力水平提高了,单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求,能最大限度地降低劳动消耗。但是目前基本建设的立法、工程建设管理体制、企业的管理水平、劳动人事制度及建筑市场的规范化等方面,尚存在着诸多不完善的地方,它们在不同程度上影响着建筑安装产品生产消耗量标准的制订。
（三）、加强工程预算的监督和校审
工程预算环节需要进行监督和校审,防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督,防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作,对合理确定工程造价、提高投资效益,对建筑工程预算进行科学管理和监督,对维护建筑市场的正常秩序,对维护国家的财经纪律,都起着重要作用。做好工程预算校审工作,首先要分清工程预算校审的阶段和重点,制定出工程预算校审程序,明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律,防止工程预算校审走形式,造成工程预算校审形同虚设；再次,工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验,有能力承担起工程校审的职责。
参考文献：
1.市场竞争影响建筑企业成本预算及执行问题
第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。
第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。
2.建筑企业成本预算管理中存在的问题
第一,企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。
第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。
第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。
3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手
经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。
二、企业加强成本预算管理的方法与措施
1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节
建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。
2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手
首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。
3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系
工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。
4.围绕目标，齐心施工，各负其责
在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。
5.加强监督，确保企业和承包方的利益
在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。
6.严格台帐，掌握进度，经受检验
在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。
7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才
要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。
三、总结
【关键词】建筑施工企业预算管理
一、加强建筑施工企业的工程预算管理的重要意义
工程预算在建筑施工工作中发挥着重要的宏观调控作用，也为监理部门对其经济活动进行监督提供了依据。通过预算可以合理的分配各种资源，实现定制的目标；控制施工的进度，实现战略目的。对于整个施工来说，项目预算是十分重要的，能够控制资金的流动、施工的标准，并且能够为施工方案作出一定的优化策略。
二、建筑工程预算管理存在的问题
1.对预算管理的重要性认识不够
虽然现代建筑施工企业均引入了预算管理的概念，但是依旧有一大部分施工企业对预算管理的认识水平有限，往往对预算归哪个部门进行管理缺乏明确的概念，很多企业一直把这项工作当做财务部门的职责范围。而且有很多企业对工程预算的理解仅限于财务部门对资金支出的控制。虽然有不少企业实施了工程预算管理工作，但就实际效果来看，往往是形式上的敷衍，缺乏一定的有效性，由于领导者往往对此也不重视，预算及预算管理的权威性往往会大打折扣。
2.缺乏综合管理意识
现行的预算管理大多各自为政，处于阶段性管理的模式，监理单位、设计单位、施工单位多没有统一的造价管理目标和相互沟通，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。工程监理单位往往只局限于阶段的质量与进度管理，很少做投资决策分析；设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算。但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段，标底和标价估价不准，使得工程在实施阶段，或者由于资金短缺，或者成本管理不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成，继而导致资金恶性循环，带来巨大的损失。
3..缺乏完善的预算定额体系
随着科技的不断进步，建筑领域的新工艺、新技术、新结构、新材料不断出现编制预算时，需要经常进行定额换算，而单位又以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础。这种静态、滞后的价格取定方法，无法满足日益变化的市场经济要求。而且我国目前各个不同地区的预算编制、定额管理规定往往并不相同，施工企业难以适应不同地区不同规定的要求，往往会在实际施工中采用固定的一套标准。出现这种现象的原因与施工企业跨地区、跨行业承揽一些建筑工程项目有很大的关联，一套切实的、完整的、通用的预算定额体系的制定和运行是建筑施工行业面临的迫切需求。
4.预算管理在责任划分上不明确
在工程预算管理上缺乏明确而有效的责任划分往往是很多建筑施工企业预算管理工作难以到位的原因之一。权利不集中，职责不明确，这往往会导致人力、物力、财力等的浪费。企业的预算管理职权分散开来，难以对实际工作发挥有效的监督作用，预算管理工作难以得到保障，对企业长期的发展必然起到不利的影响，这是很多建筑施工企业亟待解决的问题。
三、加强建筑施工企业的工程预算管理措施
1.要在根本上确保工程预算制定的高质量性
高质量的工程预算是工程盈利的基础，建筑和其他的产品不同，具有一次性生产的特点，一旦完成就再没有更改的可能，这也就决定了建筑工程预算的复杂性。由于地质、空间、功能都不尽，每个建筑工程都具有独特性，建筑工程的这种特殊性决定了其工程预算的独特性，这就要求每一份工程预算都要精心准备，精益求精。要保证预算的高质量必须做到以下几点：
（1）确保预算团队的人员素质
每个建筑工程企业都应该有一个业务过硬的预算团队，这个团队不仅要掌握一整套的工程预算技巧，还要熟练掌握工程定额知识，清单计价技巧，工程取费等方方面面的知识，还要充分了解建筑施工市场、材料市场，才可能在激烈的市场竞争中游刃有余，为企业创造利润。这就要求预算团队的人员必须要具备基本建设管理方面的综合仅要会做施工图预算、工程预决算，还要掌握大量有关工程技术、经济、管理、政策及法律法规等多方面的知识，还要具备施工技术知识、市场判断能力、经济管理能力等，并且要经常进行学习不断的得到提高，掌握最前沿的造价动态。
（2）建立起赏罚分明的奖罚制度
工程预算的质量主要是靠预算人员去集中完成的，工作效率、工作质量往往没有可循的尺度。因而，只有建立一套完善的奖罚机制，才能充分调动编制工程预算人员的积极性，从而提高工程预算的编制速度和质量。必须要使每一个工程预算人员在编制预算时，都清醒的意识到，工程预算的质量与自己的切身利益有关，甚至一个小小的疏忽就可能给自己带来经济上的损失。这样，既可以提高工程预算人员的素质，也可以大幅度提高工程预算的质量，从而为企业赢得经济效益。
（3）企业应科学地管理预算数据
要保证工程预算的高质量除了人员的要求外还必须有物的保证，因此预算人员必须重视对工程预算资料的全面收集与整理，保证其可以为工程预算提供有价值的参考。企业应建立属于自己的预算数据库，这不仅符合市场经济对企业发展提出的内在要求，也能促使企业在开展实际的编制定额工作时有据可循、有理可依，通过投标报价及后续协商工作的开展，确定合理的工程造价。故而企业应针对工程数据管理工作加强认识，注重实效，切实进行预算数据库的建设工作。
2.加强对预算内容的管理
企业制定预算时，应将利润、资本性支出、现金收支、资产负债、现金流量等项目列入预算工作的具体内容中。个别企业预算内容不合理、不科学，对企业的长期发展造成阻碍。考虑到工程预算管理不仅是编制项目建设和投资规格化、施工合同的签订和招投标以及竣工结算的重要依据，也是监督部门以宏观的视角对企业开展的经济活动进行调控的理论基础。因此预算内容的制定必须注重其科学性，每一个小项的预算工作都要尽可能地合理，将更多的不确定因素包含在内，为以后的预算的执行过程提供基础的保障。还应制定相应的预算管理措施，在编制预算管理方案时，必须要严格的根据国家的要求、合同文件、合同协议等等。项目的成本预算要考虑到各个方面，项目施工中包括工人费用，机械费用，材料费用等。人工费为投入施工的直接生产人员费用，根据劳动力计划的配置方案等等，不同水平的工人，不同技术级别的工人的工资也要有所不同，不能随意的去安排。在建筑工程中，机械是十分重要的，一般来说，机械都是租赁的，主要的设备在使用时一定要采取实物实时的计量法，对于一些零星的设备，可以进行大概的估计或者按照相应的经验采取一定的测算。一类费要根据国家的规定，二类费中人力的使用要按照人力配置的计划进行。对于租赁的一些设备，应该严格的按照租赁合同给予费用。施工中的材料包括耗材料、周转性材料、和少量的消耗材料。对于主要的消耗材料和周转性材料要进行实物量的测算，由于少量的消耗材料对整个工程的影响十分的小，所以对于这样的材料，资深的工程师可以根据自己的经验进行大概的估计。在进行材料消耗的计算时，一定要根据企业的施工水平和管理水平来考虑施工的损耗。
另外，还有冬雨季施工的增加费用，在特殊的地方的施工费用，夜间施工费用，还有一些安全文明的施工费等等方面。对于这些费用的计算，可以运用经验指示法，实物计数法。还有一些施工现场的管理人员，要依据其工作的性质进行薪水的确定，那么对于项目的费用计算，应该采用实物计量法。
3.加强预算的执行效果
加强预算的执行力度是十分有必要的，虽然可能存在各种各样的突发状况和不确定因素，但企业上下都应秉持尽量按预算执行的工作意识，模仿大型建筑施工企业的管理模式，这样才能利于预算管理工作的顺利进行，保障企业的长期利益。
最后，由于建筑施工的特殊性，受着诸多因素的影响，因而图纸变更和现场签证是难免的，作为施工企业必须做好这方面的资料完善工程，为后续结算时的工程索赔做好必要的准备。建筑工程预算管理是一个典型的系统管理工程，专业点多面广，只有加强工程建设各个阶段的预算管理，才能真正搞好工程项目管理，提高项目管理的经济效益。
参考文献
[1]左文凯.建筑施工企业预算管理措施探讨[J]河南建材.2012.6
[2]李玉娜.浅谈建筑施工工程预算管理中存在的问题及对策[J]科技信息.2009.23
[3]史先珍.如何加强建筑施工企业的工程预算管理[J]河北煤炭.2010.3
关键词：成本控制；全面预算；管理
前言
全面预算是针对经济活动进行的一种管理活动，实现了全方位、全过程、全员参与的管理，这是一种新型的财务管理模式。我国建筑行业正面临成本管理的困境，全面预算的应用有效的解决了这一严峻形势。因此，建筑成本控制中全面预算的应用刻不容缓。
1建筑成本中全面预算管理概述
1.1全面预算管理
全面预算管理是在预算的基础上发展起来的管理方法，它是企业在未来一定时期内，利用预算在企业各个部门和单位的人力、物力、财力等资源进行合理分配，协调企业生产经营活动，完成经营目标。简而言之，全面预算就是把战略目标进行分解，然后一步步实施，在实施的过程中对各项资源进行控制，以实现最终战略目标的过程[1]。
1.2全面预算的特点
1.2.1全员性
只要是企业中的一员，所有人，即各个部门、各个单位、各个岗位、各级人员都要参与到预算编制和实施过程中。全面预算把战略目标分解到各个级次，各个员工身上，使员工认识到自己的重要位置，明确自己的责任。
1.2.2全面性
全面预算，就是把经济活动中的一切相关因素都纳入预算中，进行管理和控制。例如企业的收入和支出、企业经营预算、财务预算等，只有把所有因素纳入预算，才能实现对建筑成本的有效控制。
1.2.3全过程
全面预算把建筑工程的各项经济活动的事前、事中、事后都要进行预算管理，保证把每一个事件的每一个过程都纳入预算中，使每一笔的支出和收入都有据可查。
2建筑成本控制中的全面预算管理的重要性
（1）全面预算管理管理实现了建筑预算的定量化。全面预算的本质是一种资源的配置，它对建筑企业中所有参与生产的人力、物力、财力的数量和内容要进行详细的说明，实现了对资源的定量化。
（2）全面预算管理有利于高效开展建筑成本控制。通过全面预算，可以使管理人员明确自己成本控制的方向，提高了工作效率，全员的控制更是有助于成本控制能够高效的进行。
（3）全面预算管理确保建筑企业战略目标实现。预算是对未来的一种预测，通过全面预算，可以了解未来某段时间建筑企业的盈亏情况，管理者可以根据预测提前对可能出现的一些问题做好应对措施，减少企业成本控制的偏差，保证企业战略目标实现。
3建筑成本控制中全面预算管理存在的问题
（1）全面预算管理人才缺乏。目前，我国建筑行业发展迅速，对于全面预算人才的需求也会越来越大。然而，就现在的情形来看，全面预算人才一直以来都处于一种供不应求的状态。
（2）建筑成本控制全面预算管理体系不完善。全面预算是对建筑行业各个方面管理，它所涉及的内容比较多。然而，目前许多建筑企业还没有建立一个完善的全面预算管理体系。
（3）全面预算管理规章制度不健全。建筑企业还没有一套健全的关于全面预算的管理制度，这使得全面预算在实施过程中没有统一的标准，也没有法律规范约束，不利于全面预算的推广使用。
（4）建筑企业对全面预算不够重视。许多企业在对全面预算的认识上还有一个误区，认为全面预算仅仅是财务管理中的一部分，忽视了它对建筑成本控制的重要性[2]。
4建筑成本控制中全面预算管理策略
4.1培养全面预算管理人才
4.1.1加强全面预算教育
高等教育阶段，学校要加强全面预算的教育。一方面，要使学生掌握好全面预算基础知识，对基础的概念和方法能够熟悉，让学生有扎实的基础，才能在实际工作中灵活运用；另一方面，要注重学生的实践能力的培养，不能一味的在课堂上只教学生理论知识，而在实际工作中没有实践的能力，就连最基本的预算都不能完成。因此，学校教育必须要把“说”和“做”联合起来，培养有专业基础知识和实践能力的全面性优秀人才。
4.1.2选拔优秀全面预算人才
企业在选拔全面预算管理人才的时候，要严格把守质量关，不能因为人才的稀缺就放低门槛，尽量选拔与全面预算相关的专业的人才。除了有高学历人才之外，更要求有高技能和丰富的工作经验，让他们尽快进入企业，投入到全面预算的工作当中。
4.1.3对全面预算从业人员进行培训
建筑企业对已经选拔进入企业的全面预算管理人才，要进行岗前培训，以便使从业人员熟悉企业的情况能尽快进入岗位，从事预算工作中。在入岗之后，也要对员工进行定期的教育和培训，使他们在不断的教育和实践中发现自己的问题，然后进行改进，提高自己的业务水平和职业技能，从而促进全面预算的高效进行。此外，还要注意员工职业道德的培养，使他们坚守自己的职业操守，爱岗敬业，忠于职守，从根本上杜绝从业人员。
4.2完善全面预算管理体系
4.2.1建立专门的全面预算机构
在建筑企业施工之前，根据企业自己的实际情况，先建立一个专门的全面预算机构，譬如预算管理委员会之类的组织，根据建筑设计图，事先对建筑需要的建材、设备、施工人员进行预算，预算所需成本和支出，为建筑工程的开工做好准备，保证建筑正常有序的进行。
4.2.2建立全面预算管理体系
全面预算管理体系是指对经营、投资、财务工作以及相关的全方位战略计划，主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算。建筑企业的全面预算体系，要把这三个方面都纳入全面预算之中，建立一套健全的完整的全面预算体系，保证在建筑工程中，所有的资金都有相应的账户登记入账，不漏不重，让全面预算工作更加准确，促进建筑企业战略目标的实现。
4.3制定全面预算规章制度
4.3.1健全全面预算法律法规
目前我国关于预算的法律只有《中华人民共和国预算法》，对于全面预算还没有相关的法律法规，使得全面预算的实施没有可靠的保障。国家必须加强立法，使全面预算有法可依，对于建筑工程中由于全面预算而引发的经济纠纷能够及时处理，促进建筑工程的顺利进行，有利于推广全面预算的使用。
4.3.2制定全面预算规章
面对全面预算法律基础薄弱的现实，建筑企业必须制定自己的规章制度，来完善全面预算管理。企业要根据自己的实际，结合建筑企业的管理层次，建立一套自上而下的管理制度，有公司法人负责全面预算的主要责任，其他各个级别的管理人员负责好各自的全面预算管理，集中管理和分级管理相结合，明确各级管理人员的责任，不仅有利于提高企业的管理效率，而且有利于企业战略目标的实现。此外，对于管理工作中的重点和难点，可以提出相应的的解决措施作为注意事项，以纸质的形式印制张贴，便于全体员工督促全面预算的进行[3]。
4.3.3建立有效的激励机制
子曰：“三人行，必有我师焉”，一个完善制度的建立，不是领导人一个人的责任，而是要把全体员工带动起来，共同献言献策，不断的改进企业制度。因此，建筑企业可以采取奖励的措施，对于那些对全面预算提出意见的员工，进行物质奖励，以此来激励大家一起动脑筋，集思广益，纳百家之言，共同建立完善的全面预算管理制度。
4.4重视全面预算的重要地位
建筑行业要重视全面预算的重要作用，而不是把它只当作是财务管理的组成部分。要用全面的目光看待全面预算，它不仅是财务管理的一部分，更是涉及了企业文化、成本管理和风险评估等重要方面。因此。企业要在实际工作中，把全面预算和其他部门联系起来，使全面预算发挥成本控制的重要作用。
5结束语
综上所述，全面预算在建筑成本控制中具有非常重要的作用，不仅实现了资源优化配置，使建筑成本减少，而且还促进了企业战略目标的实现。因此，我们要不断完善全面预算管理，促进建筑行业正常有序的发展。
参考文献
[1]冒其慧.建筑成本控制中的全面预算管理研究[A].2015年9月建筑科技与管理学术交流会论文集[C].《建筑科技与管理》组委会，2015：2.
[2]李晶.建筑成本控制中的全面预算管理分析[J].江西建材，2017，13：226+233.
