关键词：高职院校；人力资源管理；问题；对策
一、高职院校人力资源管理的主要问题
1.传统人事管理管理模式不适应现实需要
同西方国家的高职教育相比，我国高职院校人力资源管理工作受计划经济和国有公办院校传统人事管理的影响较深。多数高职院校还是沿袭传统，设立人事处作为独立的人力资源管理职能部门，还有少数高职院校没有设立专门的人力资源管理部门，仅仅把相关职能放在校（院）办公室或其他行政职能部门。而且，人事部门的职责也仅限于做做工资，管管档案等，这些远不能满足现代人力资源管理的要求，也不适应高职院校人力资源管理工作的实践。现代人力资源管理注重“以人为本”，从管理理念、管理对象、管理方法、管理工具等各方面都与传统人事管理相区别。从认识角度讲，无论是企业还是学校，人力资源管理工作的地位和作用同传统人事管理相比显得更加重要和突出；从管理对象和幅度方面看，现代人力资源管理已冲破原来对简单的人与事的管理，逐渐向战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面延伸；从管理方法和工具运用来看，现代人力资源管理更多的需要现代科学技术尤其是计算机管理信息系统的参与，如高校人力资源管理信息系统等。传统的人事管理理念在高职院校运用时显得捉襟见肘，从一定程度上阻碍了高等职业教育的发展。
2.核心价值尚未在高职院校最终形成
“企业文化”是影响企业生存与发展的核心因素；独具特色的大学文化也是一所大学得以生存和发展的关键。国内外高等教育发展的实践告诉我们：一所大学有无自己的“特点、优势和独立品格”决定了这所大学能走多远。在高等教育竞争日益激烈的今天，能否确定并使学生、家长及社会各界认可高校的核心文化和价值观是摆在高职院校面前的一道难题。人力资源管理部门在高职院校形成、推广高校核心文化价值观的过程中应当发挥首当其冲的作用。另一方面，作为学校的参谋部门和职能部门，人力资源管理部门本身也应该在实际工作过程中形成自身的核心价值观，包括应该考虑如何能够更好地协助学校形成和发展学校的核心价值（核心竞争力），如何能够更好地结合高职院校教育教学管理实践形成部门的工作理念、思路和方法，提高工作效率和服务质量，得到学校其他职能部门的认可，为实现学校总体目标保驾护航。但是，我国很多高职院校在这方面缺乏深刻认识，没有自己的办学特色和学校核心价值观，而人力资源管理部门也没有发挥自己这方面应有的作用，更没有形成自己的核心价值，我国的高职院校和高职院校的人力资源管理部门在这方面要走的路还很长。
3.人力资源管理信息化比较滞后
现代人力资源管理信息系统是基于计算机网络、信息及软件技术的发展被开发利用的。高校人力资源管理信息系统包括教职工管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统、档案管理系统等子系统。目前我国多数大专院校已经使用了该系统。实践证明，该系统具有信息全，效率高、便于操作、无纸办公等多种优点。遗憾的是国内很多高职院校甚至包括一些规模较大的高职院校，还没有认识到这种管理信息系统的重要性，至今仍停留在人工操作的层次上。如依赖人力查阅纸质档案，靠手工或简易计算器进行各类人力资源数据统计分析，费时、费力又容易出差错。此外，虽然一些高校使用了人力资源管理信息系统软件，但不能有效使用，利用率不高，只停留在原有软件系统的基础上，未曾结合学院的实际情况进行进一步的开发利用。如很多使用了人力资源管理信息系统的高校，只是将一些资料、数据进行了系统输入，平时只供查询方便或者进行简单的数据统计分析，很少在原有系统基础上进行开发和完善。
4.人力资源管理具体职能发挥不够
同传统的人事管理相比，高职院校现代人力资源管理要求更高，职责更具多样性。现代大学的发展趋势客观上要求人力资源管理部门不仅要成为具体人事工作的职能部门，还要成为高校发展方向、目标及制度决策的参谋部门。实际上，由于高职院校的特殊性，人力成本的控制意识比较强，大多数高职院校的人力资源管理部门自身人员配置就比较紧，部门及个人的职权设置不清晰等因素导致了高职院校人力资源管理部门大部分时间和人力都被日常烦琐的杂务束缚，进行现代意义上的人力资源开发和管理因时间、人力、物力及资金的投入不足只能是纸上谈兵，力不从心。另一方面，即使是一些传统的常规人事工作，目前我国很多高职院校的人力资源管理部门也没有做到位。如教职工的聘用，众所周知，“制约高职院校发展的最重要因素并不是金钱，也不是硬件设备，而是优秀的人才。”可是我国大多数高职院校的教职工（尤其是优秀教师）离职率每年都很高，流动率更高，这严重影响了高职院校教育、教学和管理工作的正常进行，不利于高职院校的长远发展。如何做好高职院校优秀人才的“选、用、育、留”，保持优秀教师队伍的稳定性是摆在高职院校人力资源管理工作者面前的又一道难题。
二、对策分析
1.通过引入现代人力资源管理理念来推进人才工作
同志讲：“人才是第一资源。”决定高职院校办学质量乃至生死存亡的只有“人”。所以无论是高职院校的投资者，还是经营者（校长）都应该将“人才”工作放在第一位，应该通过各种方式充分发挥人力资源管理部门的作用。当前“战略人力资源”喊的很响，其实高职院校要想取得长足的发展，就必须将人力资源管理工作提到战略议事日程上来。要通过人力资源管理部门参与高校发展战略决策，制定人力资源管理规划，引进最适合学校发展的人才，制定并实施对内公平，对外具有竞争力的薪酬策略，完善培训进修制度，理顺劳动关系，进行合理有效的人力资源开发和管理。应重视和加强人力资源管理部门的对外职能，主要包括因教职工聘用工作和人才市场、新闻传媒（包括网站）、人才中介、人事管理部门、劳动管理部门、户籍（公安）管理部门、银行等单位部门产生的对外职能关系；因职称评审工作和省、市教育主管部门、人事部门及具体职称评审机构产生的对外职能关系等。鉴于高职院校人力资源管理人员的流动性比较大，人力资源管理部门自身应从以下几方面着手改善这种状况：一是通过各种方式提高人力资源管理工作者的业务技能，比如进行专业进修培训，鼓励考取人力资源管理人员职业资格证书等；二是加强同其他院校尤其是同类高职院校同行的交流，取长补短，共同进步；三是采取稳定人力资源管理工作者的措施，减少流动率或离职率。
2.通过组织学习来提升核心价值观
高职院校要想更具竞争力，就要充分发挥人力资源管理部门的重要作用；而这种作用的发挥有赖于人力资源管理部门加强内涵建设，提升核心价值观。这也是高职院校摆脱传统人事管理瓶颈束缚，适应现代高等教育发展的有效途径之一。首先，人力资源管理部门要做高职院校“核心文化价值观”的促进者、支持者和实践者，要配合学校确立和实践办学理念、管理制度、发展规划及具体的教育教学活动，促进学校形成自己的特色，提高竞争能力；其次，人力资源管理部门要通过创新来加强自身的内涵建设，包括人力资源管理具体工作中的制度创新、思维观念创新、方式方法创新等，因为只有不断创新才能永远保持竞争优势；再者，就是要通过学习来提升核心价值观，人力资源管理部门不仅要组织本部门的员工加强各种形式的学习活动，还要组织全校教职工的学习，创建“学习型组织”，这不仅有利于本部门工作的开展，还有利于学校总体文化价值观的普及与推广。
3.通过信息化建设来推动管理创新
高职院校人力资源管理信息系统中的每一个子系统都是相对独立又和其他子系统密切联系的系统工程。要做好高职院校人力资源管理工作的日常工作并有所突破，就必须充分开发和利用每一个子系统。如薪酬子系统，包括薪酬制度、薪酬改革策略选择、薪酬发放的程序以及薪资日常管理等都要运用该系统结合学校实际精心设计、认真维护。因为人力资源管理部门的所有工作都是在学校总体目标的指引下，围绕着人力资源管理信息系统而展开的，这个系统是高校人力资源管理工作的起点和终点，所以高职院校人力资源管理部门应该把利用、开发和完善人力资源管理信息系统作为一项首要工作来抓。没有使用这种信息系统的高职院校应该尽快引进使用，已经使用的学校应该充分发挥其作用，提高其效率；应进一步开发、维护、实现系统价值，并最终完善该系统。只有这样，高职院校的人力资源管理工作才能更加科学化、标准化、高效化。
作者单位：上海电视大学文化局工作站
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价值链指的是企业处理其相关业务活动的战略组合，传统的价值链主要包括原材料采购、加工生产作业、成品物流、销售和售后服务五个环节。然而随着信息化的普及和数字时代的到来，许多业务处理方式转变成电子技术，信息成为主要中介和媒体，信息的数量和质量也决定了企业的生产和销售服务活动。
电子商务模式中价值的创造由供应商、制造商和消费者的价值链活动决定，又取决于交易过程中的信息量。电子商务中的虚拟价值链包括收集、整理、选择、综合和分配信息，并贯穿于原材料采购和运输、生产过程、产品物流、市场营销和售后服务五个环节。例如，消费者通过网络能较方便地订购产品，将购买信息及时发给制造商和供应商，而企业能够通过获取和分析消费者的信息，发现消费者的购买需求和偏好，从而提供更优质的产品和服务。因此，虚拟价值链中为制造商、供应商和消费者提供信息的过程实际上就是实体价值链中订购、装配和供货的过程。
电子商务模式中虚拟价值链的构建有助于增强企业的竞争力，主要表现在：虚拟价值链能与传统价值链产生协同效应，使企业更迅速地获得消费者信息，及时调整战略；虚拟价值链的产品设计和开发主要依靠对信息技术和网络平台的利用，无须投入大量资本，这也降低了企业的进入成本；企业可以利用虚拟价值链提供的信息咨询服务争取更多顾客，扩大顾客群；虚拟价值链能够支持和补充实体价值链，巩固和加强实体价值链上伙伴间的合作。
2电子商务模式中虚拟价值链的构建
2.1电子商务模式中虚拟价值链模型的构建
电子商务模式中的虚拟价值链构建主要包括两方面内容，一是基本信息增值活动，包括网上原料采购、虚拟生产、库存管理、网络营销和在线服务等；二是作用于基本信息增值活动各环节的附加价值活动，包括信息技术平台建设、第三方物流、技术开发等。
(1)基本信息增值活动。第一，网上原料采购。指企业通过网络对供应商的原材料进行信息管理的过程，包括进货管理、库存数量控制等活动，企业将货物信息通过网络投放入市场，加强信息管理以达到采购成本最小化。第二，虚拟生产。它以仿真技术为平台，对产品设计和生产统一建模，产品从设计、加工生产到装配、检验等过程均在计算机上模拟进行，使产品在设计阶段就能模拟出性能和制造过程，从而优化生产管理，实现产品质量的最优化。第三，网上库存管理。网上库存管理通过接受和处理顾客的订单，进行库存协调、控制生产进度、发货管理，通过信息管理以保证发货的及时和高效。第四，网络营销。网络营销是指企业依靠数据库技术和网络平台，以新理念和新方式进行营销活动，常用方法包括网络广告、网络图片营销、邮件营销、论坛营销等。网络营销有利于降低销售成本、提高销售的灵活性和针对性，加强企业对市场的响应能力。第五，在线服务和电子客户关系管理。在线服务通过网络对客户进行服务、解疑和提供方案，其花费更少的人力、物力，不受时间和空间限制，提高了服务的效率。另外，电子客户关系管理是随着电子商务的普及在客户关系管理的基础上提出的，是指借助先进的网络数据库技术和通信技术，收集客户需求，对客户需求变化和客户意见进行分析，以便更好地为企业决策提供信息，实现企业利润最大化和客户服务最优化。
(2)附加价值活动。第一，信息技术平台。信息技术平台主要为企业提供技术支持，保证各部门之间信息交流的通畅，主要包括物料需求计划、制造资源规划、管理信息系统和企业资源规划等内容。第二，人力资源管理系统。虚拟价值链模型中的人力资源系统是在信息系统的基础上建设的，以科学的任职管理体系和绩效管理体系为主，由企业领导、人力资源经理、各职能部门经理和员工共同参与的人力资源管理系统平台，并与企业内其他管理信息系统进行连接。第三，技术开发。它是企业价值链增值的保证，包括信息技术的基础设施，以及企业生产工艺、处理信息的方式、业务流程等内容。企业依靠技术研发平台，将实体价值链上的价值活动转移到虚拟价值链上进行。
2.2电子商务模式中虚拟价值链构建步骤
电子商务模式中企业有效的虚拟价值链主要包括以下三个步骤。第一步：提高信息技术的利用情况，完善传统价值链。作为虚拟价值链的基础，传统价值链只有在完善的前提下才能进一步构建虚拟价值链，因而在该阶段，企业应在掌握信息技术的基础上，大规模运用信息技术来协调传统价值链中的各步活动。第二步：牢固传统价值链平台，构造虚拟价值链。企业应对传统价值链中原材料物流、生产、销售、售后服务等几个环节中的信息进行收集、组织、挑选、整合和分配，把加工后的信息增值活动纳入虚拟价值链的组成中，使构造出的虚拟价值链与传统价值链存在一一对应的平行关系，同时又是传统价值链在市场空间的提高。第三步：应用虚拟价值链，创造新价值。企业在虚拟价值链构造成熟的基础上，应利用虚拟价值链更好地为伙伴提供信息服务，创造新价值，从而建立新型伙伴关系。电子商务模式中虚拟价值链的构建，使企业弱化了传统竞争中对物质资源的需求，加强对信息资源的利用和加工，使竞争进一步升级。
2.3电子商务模式中实体价值链向虚拟价值链的迁移
关键词：电子商务无形资产企业价值价值相关性
研究表明，无形资产对企业绩效和企业价值存在显著影响，但不同行业无形资产对企业会计信息价值相关性的影响是不同的。与传统企业相比，电子商务企业具有独特的生产函数和成长轨迹，其价值判断不同于传统企业。一方面，无形资产对电子商务企业实现商业模式创新具有重要影响；另一方面，电子商务企业的财务信息对其企业价值的解释有限，特别是初创期内，电商企业常因提供免费服务而在财务绩效表现上欠佳，甚至处于亏损状态。鉴于此，如何理解电子商务企业无形资产的价值，进而探讨无形资产对其企业价值的影响，对于明确现行会计准则对电子商务企业的适用性，促进电子商务企业加强无形资产管理，提高企业价值都具有重要意义。
一、无形资产价值相关性的理论框架
无形资产价值相关性的研究体现在两个层面上，一是无形资产对企业经营活动和经营绩效的影响；二是无形资产信息披露是否有助于提高会计信息质量。李晓宁（2011）通过文献分析方法对2001年以来的无形资产价值相关性研究进行了分析评述。
首先，无形资产与企业市场价值存在正相关关系：研发支出对股价变动存在显著影响；专利权的引用次数与企业市值密切相关；知识产权与企业盈利能力之间具有显著的正相关关系。其次，无形资产对市场价值的影响会因行业属性的不同而不同。Amir和Lev（1996）以移动通讯行业为研究对象，发现财务数据所提供的无形资产对公司价值的解释较低，而企业披露的未在财务报表中确认的无形资产却具有较好的价值相关性。邵红霞，方军雄（2006）研究发现高新技术企业的技术性无形资产对毛利率和主营业务利润率具有显著影响，而在非高新技术行业中，技术性无形资产比重的增加反而会损害毛利率。再次，相对于有形资产，投资者对无形资产的信息披露更为敏感。Aboody和Lev（1998）研究发现软件开发的部分支出资本化能够反映当期的股价，也能预测未来两年的运营利润及净利润，这意味着无形资产的确认具有价值相关性，披露无形资产研发信息能够增加投资者的信息含量。Orie（2002）研究发现分析师盈余预测的一致性程度与公司的无形资产水平显著负相关；薜云奎和王志台（2001）研究发现相对有形资产，无形资产对股票定价的影响更为显著；李寿喜、李若山和洪剑峭（2005）研究表明投资者对无形资产价值具有更高的预期。
由此可见，无形资产对企业经营活动和投资者的价值判断都具有重要影响，但这种影响关系受到企业会计准则和行业特点的制约。无形资产价值相关性体现了无形资产与企业价值的双向关系（如图1所示）。一方面，无形资产的构成和规模会影响企业价值的提升；另一方面为了公允表达企业价值，需要充分披露无形资产的相关信息。这种双向关系形成了两类研究议题，一类是在细分无形资产类别的情况下，探讨无形资产对企业价值的影响；另一类是为了提高会计信息质量，探讨无形资产信息披露的规范性。
二、电子商务企业的价值判断
电子商务企业的生产和发展是以信息技术为基础的，其价值变化遵循Metcalfe法则，即它的价值会以用户数量的平方增长。这一独特成长模式对传统的价值估值理论和方法提出了挑战，价值评估成为电子商务企业价值研究的重要内容。
根据方晓成，李姚矿（2010）的分析，电子商务企业的价值评估研究经历了三个阶段：第一阶段在电子商务发展初期，主要以相对价值评估法和一些体现电子商务企业特点的经营指标，如访问量、点击率、客户数量等对其进行价值评估。第二阶段在“科恩风暴”后，投资者对电子商务企业高昂市价提出质疑，使得价值评估回归收益法和实物期权法。第三阶段随着人们对电子商务认识的深入，逐渐将顾客价值理论纳入价值评估中，建立了考虑顾客价值的企业价值评估模型。此外，秦志华，王永海（2013）基于商业模式的分析，指出商业模式是企业价值来源和实现机理，可以作为网络企业价值评估的依据，从而构建了基于商业模式的网络企业价值评估框架。
综上所述，与传统企业相比，电子商务企业未来的经济效益具有高度的不确定性，其价值评估除了涉及传统的现金流、折现率等因素外，还要考虑网络因素和客户因素。虽然按照我国现行的《企业会计准则》，这些因素无法在“无形资产”项目下得以确认、计量，但在国际会计准则及美国会计准则中，客户关系、供应商关系、互联网域名、订单等均可视为无形资产。因此，对于电子商务企业而言，由于受到“可单独识辨”的确认原则约束，报表所能体现的“无形资产”价值是极为有限的，许多不易识别但对价值有重要影响的相关信息有必要在资本市场上进一步披露。这些信息有助于电子商务企业价值的准确判断。
三、电子商务企业的无形资产结构分析
（一）研究现状
在会计视角下，电子商务企业的无形资产是非常有限的，加之电子商务企业存在时间较短，样本数据难以获取，关于电子商务企业无形资产的研究尚且较少。Rajgopal（2003）研究了电子商务企业网络优势的价值相关性问题，研究发现在以网络访问量定义的网络优势的条件下，网络优势与股票价值显著正相关，并与分析师一年后和两年后的盈余预测显著正相关。蒋秀莲等（2011）分析了企业在互联网上的无形资产，指出网络环境下企业的无形资产是一种“注意力”资产，具有信息性、无摩擦、可持续等特点。
现有研究对电子商务企业的无形资产尚处于一种模糊的认识状态，既没有专门的确认计量标准，也缺乏价值相关性的思考。这在很大程度上影响了投资者对电子商务企业的价值判断和市场估值，既不利于市场监管也不利于电子商务企业的发展。
（二）电子商务企业无形资产结构划分
无形资产对企业价值具有重要影响，它是企业价值的重要来源。因此可以根据价值相关性框架，基于提高信息质量的目标，从价值来源视角分析电子商务企业无形资产的结构，确定电子商务企业无形资产管理的重点和信息披露的主要内容。
Amit和Zott（2001）基于创新理论、资源基础理论和价值链理论等，提出了四维价值空间体系。龙海泉等（2010）以这一框架作为理论基础，指出电子商务企业价值由四个维度构成：效率、创新、互补性和锁定，并从价值创造的角度揭示了电子商务企业的三种核心资源和一种核心能力。这三种核心资源分别是原创内容资源、匹配数据资源和关系网络资源，一种核心能力是汇聚资源的能力。这三种资源和一种能力与企业价值密切相关，其本质就是电子商务企业的无形资产。
原创内容资源是指电子商务企业所从事的主营业务和提供的主营产品。它本质上是一种商业创意，通常表现为“域名+用户界面”。市场定位和经营主题是原创内容资源的核心内容。电子商务企业将网络资源与企业的传统资源相融合，以一种新的思维和方法进行资源重新配置，改变传统的经营方式和消费方式，为客户提供新产品或者新的服务体验，并通过网络外部性将之迅速扩大，从而实现经济效益。而且，电子商务企业在竞争中存在明显的马太效应，即“强者更强，弱者更弱”。一旦某一家企业在某一领域得到客户认可，就很难有其他企业介入这一领域。因此企业网页就成为电子商务企业最为基础的无形资产。根据现行会计准则下无形资产的分类，电子商务企业可以将域名视为商标，将用户界面视为版权纳入无形资产管理范畴。
匹配数据资源是指电子商务企业支持交易的数据库系统和相关管理系统，它体现了企业的管理能力，通常以软件系统的形式存在。电子商务企业的经营活动是在客户的参与中完成的，而通常客户的网络体验分为两部分：空间存在感和互动。空间存在感源于网络技术赋予网络用户的信息广度和深度，互动来源于网络用户对于信息响应速度和对所获得信息的可控性。空间存在感可以导致网站的高度重复访问，而互动为用户提供了较好的保持信息的能力。电子商务企业需要以有效的管理信息系统来支持空间存在感和互动的实现。因此，在现行会计准则下，管理信息系统是电子商务企业核心的无形资产。
关系网络资源是指电子商务企业在业务活动中拥有或控制的关系网络和与之相关的信息优势。它一方面表现为电子商务企业与供应商、客户及竞争者建立的网络结构，另一方面表现为在这种网络结构上衍生出来的信息优势，包括知识的获取、共享、利用以及由此产生的创新。由于这类资源的可辨识程度较低，目前无法纳入无形资产核算体系。
汇聚资源的能力实质上就是电子商务企业的创新能力。熊彼特在创新理论中指出，“创新就是一种新的生产要素和生产条件的新的结合，这种生产函数的重组会使经济形态发生本质变化。”电子商务企业的产生就是提供了一种新的生产函数，而能够提供这种创新能力的是企业初创期的核心团队。因此对于电子商务企业而言，核心团队也成为其又一重要资产。
综上所述，电子商务企业能够在财务框架下得以体现的无形资产包括域名、网页版权和业务处理系统，而创业团队和关系网络虽然无法直接反映，但可通过信息披露的方式实施对企业价值的影响。
四、电子商务企业无形资产管理框架
电子商务企业主要是通过商业模式的创新来实现企业价值最大化。商业模式反映了组织创造价值的核心逻辑。Hamel（2000）将商业模式的组成要素分为四个方面：客户界面、核心战略、战略资源和价值网络。基于商业模式框架，电子商务企业的无形资产通过对商业模式的贡献参与到价值创造中，如图2所示。
商业模式构架下，电子商务企业的核心团队提供价值主张作为企业的核心战略，以域名和网页所形成的客户界面为基础，通过管理信息系统实现其经营活动，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，域名、网页和管理信息系统构成了企业的核心资源，在经营活动中建立的关系网络转化为价值网络。通过商业模式要素的传导，电子商务企业的各项无形资产实现了价值创造。在整个商业模式中，管理信息系统处于核心地位，将客户界面、价值网络、核心战略和战略资源联系起来，它是电子商务企业其他无形资产是否能够实现价值相关性的关键，也是其商业模式是否能够创造价值的核心要素。
电子商务的成功核心在于供应链的整合和管理系统的应用。面对多元化的需求，用科学的管理理念和优化模型实现供应链管理是电子商务企业经营中面临的难题。因此电子商务企业的供应链管理系统需要对供应商管理、库存管理、产品管理、仓库管理、会员管理、跟踪订单、电话下单系统、促销管理系统等多项管理活动进行整合。通过信息系统，管理者可以实时地通过多项指标确定企业的运营情况，进而及时做出资源调整。同时，这些系统存储了大量数据，通过数据挖掘，利用数据模型科学地预测并管理库存和销售，可以实现精细化管理。供应链管理系统作为电子商务顺利实现的后台支持，有助于企业与优质供应商和忠诚消费群体实现直接联系，减少中间环节，缩短供应链，是电子商务企业核心资源和竞争能力的体现。
综上所述，电子商务企业的价值是以供应链管理系统为主体，通过构建的价值网络和商业模式创新得以实现的。核心团队、管理信息系统和关系网络是对电子商务企业与价值影响较大的无形资产，这些信息会影响投资者对其企业价值的判断。因此，电子商务企业一方面应在现行会计准则下，通过商标、版权、软件、专利等将域名、网页和管理信息系统纳入无形资产核算，另一方面应尽可能地在报告中披露核心团队和关系网络信息。同时在诸多相对模糊的无形资产项目中，管理信息系统是电子商务企业无形资产管理中的重点。
五、结束语
电子商务的发展为企业的价值增值提供了新的空间，电子商务企业的无形资产与其企业价值之间存在着显著的相关性。但在现行会计准则下，电子商务企业会计信息所提供的无形资产却十分有限。鉴于此，本文结合电子商务企业的特点对其无形资产构成和无形资产的价值相关性进行了研究。结果表明对于电子商务企业而言，其无形资产主要由域名、网页版权、业务处理系统、核心团队和关系网络构成，其中域名、网页和管理信息系统可以通过商标、版权、专利等方式纳入无形资产核算，而核心团队和关系网络则是不可忽略的非财务性无形资产。电子商务企业可以通过对这些无形资产的有效配置和优化整合实现商业模式创新，特别应加强管理信息系统的开发和专利保护为价值增值提供支持。
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论文摘要:如何找准施工企业人事管理向人力资源管理的最佳转变途径，使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，持续健康发展，是我们需要深入研究的一个新课题。
1.传统人事管理与现代人力资源管理的根本区别
1.1人事管理与人力资源管理的核心内容不同
人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果(绩效)评价。而不注重甚至忽视个人愿望的发展。人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合;强调企业的基石是人，企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系起来。
1.2人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不同
国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网路资讯技术飞速发展、以“智富”为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
1.3人事管理与人力资源管理的着力点不同
人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投人产出的最佳方式，使“合适的人在合适的位置上”，以启动员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。
1.4人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同
在国有大中型企业上层有党委组织部门或人事部门，教育培训工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统。
2由传统人事管理向人力资源管理转变，必须树立新观念、实现新定位
2.1树立“两个观念”
一是人力资本价值观念。人力、人才作为资本，与其他资本形式相比，是具有创造价值能动性作用的资本。人力资本总是运作其他形式资本(资源)创造财富的决定性力量，尤以“智富”为特征的知识经济社会最为重要。我们必须清楚认识到:人才水平就是企业水平，就是企业应变市场的水平。二是价值共同体观念。所谓价值共同体观念，就是要纠正人事管理只讲绝对服从的、适合工作的做法，确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体。坚持以员工的杰出成就，获取企业的社会贡献和长久兴旺。
2.2在思想上实现“三个定位，’(人力资源管理的准确定位)
一是要从企业价值创造的主导作用角度，从企业生存发展的战略高度，确立人力资源管理是企业价值创造中心的地位。二是要确立人力资源管理部门在组织上的核心地位，把以人为中心的管理思想贯彻到企业组织结构的设计及实施，强化人力资源管理部的职能作用。三是确立人力资源管理是全体管理者重要责任的地位。企业管理者活动效果与企业人力资源管理成功与否紧密联系，人力资源管理不只是部门的工作，而是全体管理者的职责，要促使各层次管理者重视人力资源工作。
3从传统人事管理向现代人力资源管理转变，是一个循序渐进的过程
3.1要有适应企业发展的人才规划
关键是人才需求要与企业发展相一致，如果一个企业尚没有明确的市场竞争战略，绝不能确定人才的需求。企业要的是人才适度规模战略，而不是人才数量规划战略。
3.2要使企业发展与员工成长相匹配
员工的发展和成长就是企业成功的基础。一要重视员工生涯的设计指导，帮助鼓励员工表达并实现在企业内部的发展。二要实施目标导向性的绩效评估。从人事管理向人力资源管理的转变，既是人事管理工作基础的发展需要，也是现代企业经营管理和长远发展的内在要求。职工与企业相融合的方法是把企业的目标分解、考核到员工，引导他们为实现企业的目标服务，如铁路施工企业，对重要的施工方案还可以在企业内部公开招标，实行承包经营责任制等。三要推行激励导向性的薪资策略。绩效评价要公正合理，成为工资、奖金、股权分配的依据并形成制度。
3.3要有发挥人才作用的良好环境
企业要执行有策略导向性的人力资源规划，包括选才、用才、留才和激励机制;符合市经济的规则，包括作业层、管理层和决策层等各类人才不同的能力测评考核、绩效评估;差距较明显的薪资机制以及在此基础上的升迁(公开竞争)、调整(岗位轮换)、淘汰(尾数淘汰制)制度。
4探索现代人力资源管理新机制的建议
笔者认为，任何一个管理体制或体系都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺的。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄。必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的具有中国特色的人力资源管理模式。
首先，必须坚持党对企业人力资源管理的领导。在人力资源管理机制的建立上，必须按照《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的方针的原则进行。特别是管理层、决策层的经营管理者必须坚持德才兼备原则，做到政治合格、业务能力过硬。
其次，必须引人竞争机制。人力资源管理必须是在竞争和雇佣制基础上来确定企业员工的长(短)期合作关系的。企业稳定发展主要依赖于同员工建立长期合作关系，通过竞争和雇佣制的建立，使员工受到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被启动状态。海尔集团就采取了这种模式:竞争上岗，人人可获升迁，一线员工工作出色者也可以走上管理岗位、专业岗位或技术岗位，管理干部也可淘汰，转为专业技术岗位或一线员工;新老员工没有差别，人人能升能降，待遇能增能减，员工能进能出，克服了员工沉淀现象。再次，必须建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励机制的价值分配，使个人处于激励启动状态。二是运用多种价值分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、奖金分配制、职务岗位津贴(工资)制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机结合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
第三，必须建立公正合理的价值评价体系。这是能否启动员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则:一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才的原则。能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价体系指标作为灌输企业文化，传递企业目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。这样，企业就能达到考核控制的目的。
一、人力资源与传统无形资产的价值源泉不同
传统无形资产之所以具有价值，能够成为资产交易和评估的对象，是因为它能够给产权主体带来超额收益。这种收益的取得在于一定时期内、一定程度上对该无形资产的垄断（即排他性）使用而给产权主体带来成本降低或收入增加的好处。它的存在能使人力资源载体的劳动更多或更快地得到市场的承认，促使人力资源价值得以实现。可见，传统无形资产在企业价值创造过程中同样发挥着一种条件作用，只不过这种条件作用与材料、设备等有形资产所发挥的条件作用有所不同而已。
人力资源的价值虽然也在于它能给企业带来未来的收益，但这种收益的源泉在于人力资源的具体运用，即人力资源载体的劳动。这已经是一个不争的事实。在这一过程中，物力资源（包括传统无形资产）发挥的只是条件作用。同时，人力资源价值的提升还可以增加个别无形资产的价值，比如产品或服务质量的不断提高可以增加商标的价值。可见，人力资源价值是企业价值的根本，人力资源载体——劳动者的劳动是一切价值的真正源泉。
二、人力资源与传统无形资产的载体及特征不同
虽然人力资源与传统无形资产都是没有实物形态的资产，都必须依附于一定的载体而存在，但是，两者所依附的载体及载体的特征具有明显的差异。
传统无形资产，或者作为一种智力成果（如专利技术、技术秘密等），或者作为一种权利（如特许经营权、商标权、著作权、土地使用权等），或者作为一种关系（如客户关系、供应商关系），必须依附于特定的企业或特定企业中的机器、设备、生产线等硬件才能发挥作用。简言之，传统无形资产的载体是“死的”、“物化的”，载体对无形资产效力的发挥程度不具有能动作用。
而作为人力资源的知识、技能、能力则不同，它们所依附的载体是“活生生”的“人”。只有通过人的具体劳动，人力资源才能发挥作用。然而，人是有需求、有思维、有情感的高级动物，人以怎样的态度劳动将最终决定人力资源作用发挥的程度，即人力资源载体——人对人力资源效力的发挥程度具有能动作用。
三、人力资源与传统无形资产在收益不确定性根源方面存在差异
对于传统无形资产中专利技术等技术型无形资产来说，如果技术进步较快，出现更为先进的技术，则该技术型无形资产的相对竞争力将下降，导致企业所占市场份额降低、收益下降。同时，即使技术型无形资产有明确的法律保护期限，但随着技术进步，其实际受益期也将缩短。所有这些原因导致了技术型无形资产上的收益具有不确定性。对于传统无形资产许经营权等权利型无形资产上的未来收益来说，会随着企业产品或服务质量及竞争力的变化而变化。对于传统无形资产中客户关系等关系型无形资产来说，其未来收益的升降则取决于未来关系处理的好坏，而市场经济条件下经济主体之间关系的协调实际上主要是经济利益的协调与分割，如果与客户或供应商的相对关系发生变化，那么这种关系所带来的收益也将发生波动。由此可见，传统无形资产上未来收益的不确定性主要受市场竞争（技术竞争、质量竞争或利益竞争）的影响，这种影响主要来自于企业外部。
人力资源的未来收益除了受劳动者心理、生理方面的影响外，更主要的影响因素是企业的管理水平、管理风格、领导方式、企业文化，特别是激励机制。企业管理风格、领导方式发生变化，或者企业对劳动者的激励机制发生变化，都会对劳动者的积极性产生影响。在人力资源运用过程中，劳动者或竭尽所能或在不同程度上有所保留，这样就造成了未来收益的不确定性。由此可见，这种影响主要来自于企业内部。
四、人力资源与传统无形资产价值变动规律不尽相同
传统无形资产的价值受技术、市场供求关系以及企业发展战略的影响较大。一般来说，随着科技的发展，企业所拥有的技术型无形资产的价值会不断降低，而且企业只能被动地面对该资产价值降低的事实；权利型无形资产（特许经营权、土地使用权等）的价值会随资源稀缺性的增强而不断提升；关系型无形资产在企业发展战略不发生变化的情况下，价值的提升主要靠企业自身的主动维护，当企业发展战略发生变化时，比如经营方向改变，这些无形资产对于企业的有用性程度降低，其价值会随之降低，此时需要考虑采取对外转让或许可使用的策略来减少这种损失。可见，大部分传统无形资产价值是企业无法左右的，要由市场来评价和决定。
人力资源价值也具有动态变化性，但在这种变化过程中，企业主观能动性的作用比较大。如前所述，人力资源的未来收益受管理水平、激励机制等若干因素的影响，这些都是企业自身可以主动改进、完善的。另外，企业可以根据发展需要，有目的地进行人力资源投资，从而适当提升人力资源的价值。因此，在正常情况下，企业人力资源价值的变化呈一种不断提升的趋势，而且这种变化是企业主观努力的结果。当然，在生理规律的作用下，人力资源价值会呈“钟型”曲线变化，即随着人的衰老，其价值会逐渐降低。但是，我们从企业管理的角度讨论，所关心的是在“钟型”曲线峰值以左的那段时期人力资源价值及其变动情况，“钟型”曲线峰值以右那段时期的变动一般是难以左右和回避的，是由无法抗拒的自然规律决定的。
五、结论
通过以上四个方面的比较分析可以看出，人力资源与传统无形资产之间存在着本质的区别，后者在本质上是物力资源的特殊形态。若将人力资源简单划归为无形资产，则可能会导致人们在经营过程中忽略人力资源的特殊性，用管理物力资源的手段去管理人力资源，陷入过去那种对人力资源进行“事务性管理”的误区，影响人力资源效力的发挥，最终影响企业的经营效果。
从管理模式思考，这些企业管理机制非常落后，基本属于人治管理和经验管理。这种管理模式危机在销售增长的情况下一般都会淡化，但只要出现市场波动，最先受影响的就是这些没有任何风险承担能力的企业。市场变动是不可控的，但企业管理模式的更新和提升，却是经营者必需应对并可以主动改进的方向。看待任何事物，我们都要善于应用辩证的眼光。企业如何实现人力资源管理创新，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。
一、构建从职位到胜任特征到知识的逐层演进的人力资源可持续化管理提升体系经济危机影响企业的利润和生存，而职位将影响企业人力资源管理机制的健康状况。在现阶段，无论采用哪种管理体系，职位都是人力资源管理的基石。没有科学、规范、完整的职位体系梳理，就不可能构建适合企业特征的人力资源管理平台。在职位体系完善的基础上，再根据职位特性引入能力管理，建立关键岗位的胜任特征模型。在职位管理和能力管理趋于规范的基础上，再根据企业需要建立知识共享平台，构建企业人力资源知本化管理体系。很多企业管理者对职务分析的认识还停留在比较肤浅的层面上，认为职务分析无非就是写一份岗位说明书。而实际上，岗位说明书只是成果的展现，更关键的内容在于岗位职责的梳理和岗位任职资格的定义。而岗位职责必需和岗位产出密切相关，所以需要从业务流程和管理流程入手。同时，一份完好的岗位说明书，需要能对岗位进行准确定位，通过关键业绩领域的挖掘梳理出关键业绩指标，为岗位产出的价值衡量提供最重要的依据。这段时间我们先后为数家企业提供人力资源咨询服务，他们都有现成的岗位说明书，但在咨询过程中无一例外都是从职位入手。可见，企业现有的职务分析尚不能支撑人力资源新模式的构建，需要从业务发展、管理模式特性、未来适应性等角度重新进行评估。
二、人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求在我们为客户提供咨询的过程中，企业最大的管理困惑就是工作量化问题。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率，成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化，可以有效地帮助企业解决这一管理难题。所谓人力资源度量化，就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型，从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等，内部管控上的员工满意度、能力测评等，人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标，并设计可操性强、准确率高的数学分析模型，通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然，人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面，某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型，或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时，可以考虑采用德尔菲法或者其它工具。比如我们在给某家公司提供咨询时，客户要求对中层干部的部门管理水平进行评估。我们设计了部门关键员工流失率和部门工作效率两个指标，而部门工作效率就没有建立数学模型，而是由主管上级根据日常工作表现进行评估。
三、从权力驱动型人力资源管理，转变到以员工为客户的价值驱动型人力资源管理，实现组织利润和员工价值的最大化传统管理模式下的人力资源管理，是基于权力驱动的管理模式，通过组织架构内的权力分配实现管理职能。这种管理模式比较刚性，将人力资源管理推到员工的对立面，让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。而客户价值驱动型管理模式，将员工看成人力资源管理的客户，人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。在客户价值驱动型的管理模式下，人力资源管理将通过有效沟通更加关注员工需求，让自己提供的培训、招聘、绩效等产品和服务更加贴近员工的实际需要，真正构建以员工为导向的人力资源管理体系。企业要实现客户价值驱动型人力资源管理模式，需要建立包含价值创造、价值评估、价值分配三个关键环节的人力资源价值管理体系。在该体系范围内，不仅关注人力资源产品和服务为员工创造的价值，也关注员工为企业创造的价值，并通过绩效管理、奖惩管理等工具对价值进行确认和衡量，通过薪资管理、激励管理等工具对员工创造的价值给予相应的回报。
四、构建人力资源知本化管理体系，实现企业内外部知识共享，让企业知识在组织内发挥最大的效用在人力资源知本化管理体系建设中，员工是创造知识的主体，组织是积淀知识的母体流程是传递知识的载体。员工知识和能力的差异化，导致他们在为企业服务的过程中，可以创造各自专业领域丰富的知识和经验。人力资源管理者需要将这些知识和经验进行筛选和积累，并提供给有需要的员工更好完成业务工作，在帮助员工业绩最大化的同时，也能让组织效益最大化。人力资源知本化管理的核心并不在于知识的积累，而在于通过借鉴实现知识的再创造，并由此来构建学习型组织，使企业永远保持鲜活的创造力。要想成为一个基业长青的公司，企业就必需构建知识的共享平台，让员工在分享的同时进行再创造，从而汇聚成企业知识的海洋。也只有这样，企业的管理提升和业务拓展才能获得更加坚实的基础。
五、建立不仅适合企业管理现状，还能满足未来管理提升的人力资源信息系统，帮助人力资源管理者为员工提供更加优质的服务人力资源信息系统从基础阶段发展到目前的管控阶段，解决重心还在于业务流程的自动化处理和协同化操作。要应对未来的管理提升，就需要在软件定位上更进一步，从“效能诉求”提升到“管理诉求”。
关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型
管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。
1财务转型的背景
1.1全球化带来的挑战
在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。
1.2“互联网+”信息化的挑战
面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。
1.3管理支撑与财务现状间的差距
以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。
1.4产业并购重组的需求
在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。
2价值创造型财务转型途径
2.1以价值创造为转型导向
以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。
2.2构建财务共享服务体系
在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。
2.3构建业财融合服务体系
业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。
2.4提供战略决策服务
战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。
2.5开展资本运作服务
资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。
3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施
3.1绩效考核
企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。
3.2创新激励体系
为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。
4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例
4.1正确理解价值创造型财务管理
对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。
4.2重视价值创造过程中的控制措施
价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。
4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造
要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。
参考文献
[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).
[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).
在知识经济时代，世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争，资本资源竞争推向人力资源竞争，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键性制约因素。人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店业管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。一、人力资源会计概念界定1、人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。本文的人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的数量和质量两方面。与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。2、人力资源会计定义。人力资源会计是会计学科中新的分支，其主要目的是为企业提供人力资源管理所需要的信息。目前，会计学界对人力资源会计的定义尚不统一，主要流行的观点如美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计是计量和报告组织的资源——人的成本和价值的程序；我国则有人指出：人力资源会计是以货币形式反映并控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会计科学中的一个新兴的分支。笔者认为人力资源会计可定义为：以货币和中介变量的形式反映并控制经济组织中人的成本、价值和效用，为管理者及其他相关人员和机构提供人力资源的投资信息、维护信息或利用信息等的一种管理活动。二、酒店人力资源会计基本内涵的探讨在会计学术界虽然已有部分涉及人力资源会计核算方面具体问题的研究，但尚未有对酒店人力资源会计的内涵作过系统表述的研究成果。弄清酒店人力资源会计的基本内涵，主要涉及以下几个方面的问题：1、对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源会计作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源会计是一个系统，由人力资源会计信息和会计管理两个子系统构成，通过这两个系统的共同作用，来实现酒店人力资源会计的基本目标。从学科发展的基本规律来分析，社会实践不仅是其产生的源泉，而且是其逐步形成、发展与完善的基础。酒店人力资源会计的提出是酒店对人力资源开发与利用这一社会实践的客观需要。我国正处于工业经济向知识经济的转型期，人力资源在经济活动中的作用日益重要，社会环境的变化促成了人力资源会计的诞生。酒店人力资源会计作为人力资源会计的一个分支，对其进行探索，是市场发展的需要。从社会经济发展来探讨，人力资源与资本、技术和土地一样，作为一种生产要素进入会计学领域是新经济时代的要求。酒店人力资源会计为获取能够帮助人们进行财产经管责任的考核评价和经营管理的经济信息，从而减少决策的不确定性，取得最大的经济效益，力求更全面的提供人力资源会计信息，其产生是酒店管理的客观要求。2、酒店人力资源会计的内涵。酒店人力资源会计是一种管理活动，但其工作程序又构成一个完整的体系。要认识其基本内涵，应从以下几个方面考虑：(1)酒店人力资源会计是社会经济发展到一定阶段的产物。酒店是一系列契约的联合，其对资产的依赖程度，由其稀缺程度决定其在契约中的地位。在目前市场的激烈竞争的条件下，决定酒店盈亏、发展的是“人”而不是“物”，也就是只有通过酒店人力资源为客人提供优质的服务质量，才能保证酒店的客源和利润。这就决定了人力资源与其他资源在酒店契约中不平等的位置，在酒店业充分显示人力资源是第一资源的事实。(2)酒店人力资源会计的基本职能仍然是反映、控制和参与决策。酒店业是一个具有特定业务内容，特定作业规律的行业。酒店以拥有用于接待宾客使用的大量的固定资产为凭借，酒店取得的效益全靠酒店人力资源活劳动的支出。人力资源的因素是酒店成败的关键，而体现人力资源价值的服务具有特定的综合性、直接性、不可贮藏性，不确定性等，酒店必须对其人力资源的原状与增减流动情况，通过会计及时准确地记录下来。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相结合的控制。在参与决策时，除了注重酒店经济效益，同时也注重人力资源的精神文明建设，提高酒店社会效益，使用人力资源不能只重人的能力，而不讲人的修养。酒店人力资源会计是人力资源会计领域内一种行业特征相对较强的企业会计。酒店是以为旅客提供服务为主要对象的经营性实体，它的行业特征首先体现在酒店人力资源对顾客的关注和情怀，对酒店的真诚和奉献，酒店的生气、元气、士气都源于此。大的首要目标如高利润和较强的竞争定位的实现是通过提高人力资源的服务质量水平来增加顾客满意度。其基本程序和方法系统以及对人力资源的价值运动的核算与其他会计有着相近和相似的内容。因此，酒店人力资源会计需要承袭传统会计学、人力资源会计等的基本原理和方法之外，还应当吸收旅游学、人事管理以及酒店业管理的相关学科的理论、方法和技术，以形成自己的独立的人力资源会计管理体系。三、酒店人力资源会计对象和任务1、酒店人力资源会计对象。酒店是借助有形的设备、设施、通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。近些年来，随着我国旅游业的不断发展，酒店业由小到大，酒店数量由少到多，具备了相当的产业规模。目前，酒店人力资源价值运动中各方面的经济利益关系主要由以下几个方面构成。(1)酒店人力资源获取成本：招聘开支，包括广告费、测评等开支；上岗培训开支；重置成本；其它开支。(2)酒店人力资源使用成本：直接成本，包括酒店工资报酬、个人福利如住房、伙食、探亲交通等开支等；间接成本，包括集体福利如食堂、娱乐中心等、各种保险、在职培训、公差成本、管理成本、其它开支。(3)酒店人力资源离职成本：离职成本；机会成本；其它开支。上述人力资源投资价值总和可视为人力资源消耗的“补偿价值”，其中一部分是人力资源投资资本化的价值，是可以分摊和逐步转移的“转移价值”。酒店人力资源会计以此为对象可以通过多种人力资源会计核算模式取得帐面资料。除此以外，酒店人力资源通过投资后在其使用中所创造出来的“创新价值”，也就是转移到为客人提供有偿服务绩效的那一部分价值，是酒店人力资源会计重要的核算对象。其中主要有经营管理者的管理贡献、决策贡献、所有员工的劳动贡献。综上所述，作为酒店的人力资源，其创造的新价值总是大于人力资源的投入，并具有服务绩效潜力。目前将人力资源支出列作费用处理是不妥的。酒店人力资源会计是以人力资源的价值运动为对象，来对酒店进行管理。通过对酒店人力资源价值运动过程实施管理与控制，达到实现人力资源充分利用，促进经营发展，提高酒店效益的目的。2、酒店人力资源会计的任务。酒店作为独立经营、自负盈亏的经济实体，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，需要在管理工作中不断创新。酒店人力资源会计是一种全新的管理工具，是从价值上对酒店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕酒店经营目标，保证酒店在经营活动中得以迅速地进行所需的人力资源的价值运动信息分析，主要体现在：加强酒店人力资源核算；真实、准确地向酒店管理当局提供酒店人力资源资源构成、变动的会计信息；监督酒店人力资源管理的全过程；加强对人力资源计划的考核和分析；发挥人力资源会计在提高酒店经济效益中的作用。此外，预测酒店经济前景，参与经营决策也是酒店人力资源会计的重要任务。四、酒店人力资源会计的作用目前，在对人力资源投入与产出的管理中，酒店人力资源会计主要表现出以下作用。1、人力资源获得方面。酒店人力资源获得包括招聘、选拔、提升等一系列满足酒店目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门提出以酒店员工需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种子预算提供比较精确的计算方法，使人力资源在酒店的管理中更实际并具有预见性。例如，酒店人力资源会计提出了用货币衡量人的预期价值的方法，能使招聘、录用、选择及至整个人力资源管理工作在量化的基础上，更具有有效性和科学性，更适合新经济时代的数字化、程序化、标准化管理。2、人力资源开发方面。人力资源开发是指酒店为提高人的各种技术技能、管理能力、处理人际关系的技巧和精神文明建设而举办的定向培训。酒店业特别注重培训，岗前基本操作培训、在岗技巧培训都是不可少的。但在开发中计算预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的酒店人力资源开发投资价值；即资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量投资而核算人力资源在酒店中的回报率，帮助酒店进行人力资本投资决策。3、人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变量，便于科学合理地选择最佳方案。4、人力资源保证方面。为防止酒店人力资源在量和质上的损失，酒店必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，酒店业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况。人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的代价。同时，它还能通过测量和报告有关人才市场状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，能在酒店实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持酒店人力资源的效用。5、人力资源利用方面。用价值衡量方法来帮助酒店管理人员有效地利用人力资源，最重要的一个概念就是人力资源价值。人力资源价值就是通过优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个酒店状况的一套管理方法系统。6、人力资源评价与工资报酬管理方面。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助酒店测算员工对组织的价值，从而确定员工工资报酬。人力资源会计对工资报酬管理具有帮助作用，有利于创造一种珍惜爱护人才的良好氛围，激发员工的工作热情和活力，促进员工自觉学习，提高自身素质，增强企业的发展潜力。
［关键词］人力资源价值链价值发现
一、何谓“价值”
迈克尔•波特在《竞争优势》中给出的价值定义是“价值是客户对企业提供给它们的产品和服务所愿意支付的价格，价值由收入来度量。”（波特，1985）显然，波特这里所说的价值不是马克思主义劳动价值论所剖析的价值，而是西方经济学各价值学派所定义的价值。西方经济学各学派的共同之处都在于用“效用”和“均衡”的观点来定义价值，也就是从形式上主张用价格分析代替价值分析，认为效用是价值的源泉，效用不是指商品本身的客观属性，而是指物品能满足人的欲望的能力。波特用价格指代价值是不足为怪的。其实，从波特的最终目的来看，无非是要阐述企业的核心竞争力，因此他用具有商业色彩的价格取代价值，不过是要表明，在商业竞争中，研究价值是没有意义的，最直观左右市场的是产品和服务的交换，这就如同要解释梵高的作品注定要等到他死去才成为各收藏家追逐的对象一样，无法用价值去揣度艺术家们的感觉，“效用”似乎是一个最佳的解释选择。
所以，这里所谓的“价值”可以抽象的理解成为一种有用性的体现，它是客体满足主体需要的属性。本文所说的价值是指人力资源为企业创造的价值，虽然对人力资源价值的界定还没有统一的观点，但是人力资源的价值最终必然表现为价值链管理中的价值增值形式。在理解了波特的价值定义之后就不难发现企业价值的角度必须从企业内部扩展到企业外部。既然这里的价值是对顾客的一种效用，那么一切的出发点都要从顾客开始，要了解顾客的需求和喜好，只有顾客的价值得以实现，才能论及企业的价值实现。
二、人力资源价值链理论模型的改进
自20世纪90年代以来，价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来，国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，并提出了人力资源价值链理论。
最早进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯（DyerandReeves，1995）。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上，他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利（BeckerandHuselid，1998），提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又会影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。
国内学者对人力资源价值链管理模式的一种主流观点认为：人力资源价值链管理的模式是由价值创造、价值评价和价值分配构成，主张人力资源管理体系应围绕这三方面构成“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是人力资源管理体系的核心和重点。可见，国内学者对人力资源价值链的研究主要是对人力资源管理活动进行线性分解，对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。注重通过对机制的设计实现资源的配置和对人员的激励，却忽视了价值的发现。可以喻为传统的人力资源价值链管理“只注重营造美，却缺乏发现美的眼睛”。
在上述理念的指导下，本文发展了国内人力资源价值链模型，提出了由价值发现、价值创造、价值评价、价值分配四个环节构成人力资源价值链模型，即将价值发现独立于价值创造以外，作为人力资源价值链的一个首要环节，其最终目的为价值创造服务。
三、价值发现及其实现机制
由于本文的目的主要在于强调价值发现之于人力资源价值链管理的重要作用和需要单独予以研究的必要性，对于人力资源价值链的其他环节，笔者赞同传统理论的观点，基于此，对于人力资源价值链除价值发现以外的其他三个环节，本文不再赘述。
1.什么是“价值发现”
人力资源价值链中的“价值”同前述的价值链中的“价值”有一脉相承的涵义，可以理解为基于顾客价值实现的企业价值的增值。而传统理论一般将企业价值最大化局限于股东价值的最大化，将员工的利益与价值排除在外。根据人本主义的管理理念，这种做法是不可能为企业带来长久的利润和发展后劲的。故笔者意将人本管理的思想融入人力资源价值链的管理中，认为，此处的企业价值不应单指股东价值，应将员工个人的价值一并包含在内，在实现企业价值的同时也实现了员工的个人价值，从而使企业与员工的需求达到了高度的统一，为企业核心竞争力的提升和价值增值提供了源源不断的后续动力。
之所以将价值发现单独作为一个环节，而不放在价值创造中作为一个分支有其必要性。
首先，价值机会作为企业价值过程的起点需要被发现。人力资源价值链仍然是以提升企业竞争力，实现企业价值增值为目标。要实现整条价值链上的价值增值，发现价值是首要环节，甚至决定了能否创造价值的成败。如果在开始就没有把好关卡，让一些不能满足顾客需求的人员流入企业，或者虽身怀绝技，却无用武之地，亦或是员工有这方面的潜质，却未得到重用，都将是企业的损失，也会使价值链的价值得到减值（即通常所说的减值或不增值）。其次，人力资本的异质性、不稳定性和潜伏性决定了价值发现是一个长期且系统的全局性工作。从人力资源的挑选、开发到使用、提升等一系列配置工作，价值发现都起到了至关重要的作用。
2.价值如何发现
（1）慧眼――以顾客价值为导向识人才
如果把企业比作一个常青树，那浇灌这棵百年大树的水分就是顾客的眷顾，所以企业首先要认识到选择能够为顾客创造价值的员工才能使企业有源源不断地生机和活力。为此，企业在为自己输入“新鲜血液”时，也会注重这种血液的型号是否与顾客需要的价值所匹配，以保证两者能够更好的融合。
（2）慧策――以核心竞争力为导向试人才
企业的价值源泉来自于全体员工的价值创造，人力资源管理的核心就是如何实现人力资源价值链各环节的有机结合和良性循环，从而激发员工价值创造的潜能，使客户和公司增值进而员工自身增值，亦即价值链增值。然而，适合的人选并不一定都浮现在表面，他们可能正在埋头踏实的专注于本职工作，这也许会使他们错过很多难得的机会。在这种情况下，人力资源部门需要更多的耐心和策略去试探和挖掘适合的人选，甚至可以花大力气去培养未来的接班人，这种选择则更多的是从企业的战略层面，以核心竞争力为导向去寻找天赋高、秉性好的未来“掌舵手”。
（3）慧德――以企业文化为导向聚人才
在公司价值管理模式下，公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解，落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现，成功的价值管理需要整个组织所有成员的认可。在企业内部只有建立了创新型企业价值文化，管理层和全体员工齐心协力，积极参与，进行团队合作，才能够保证价值管理的成功实施。也就是说，人本管理与价值管理是密不可分的。在这种企业文化的熏陶和感染下，企业内部的员工会自发的朝着企业的价值取向迈进，同时，外部的潜在求职者也会远道慕名而来。
四、小结
价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置，将其用于对人力资源的管理中，就更能体现其注重产出和配置的效能，但同时我们也不应该忽视价值产出的起点――发现价值。“千里马常有，而伯乐不常在”。在知识经济到来之际，将会有越来越多的人才涌现，但如何找到适合自己的那匹千里马，策之以道，食之以材，鸣知其意，做一个睿智的伯乐，是每个企业管理者需要不断学习与体验的功课。
参考文献：
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[关键词]城市化城市经营城市总资产价值
21世纪是城市化的世纪，同时也是中国改革从政府推动改革向改革推动政府的世纪。以转变政府职能为核心，建立公共行政为目标的“改革政府”的改革，一方面，使政府逐渐从市场领域退出的同时，在中国走向城市化过程中，中国城市政府又面临着从经营城市、营销城市的高度进入市场、参与市场竞争的挑战。
一、什么是城市经营
西方学者根据新公共管理理论和城市经济学提出了“城市企业”的概念，认为应当用企业的方法来管理和经营城市。国内著名城市学家朱铁臻认为，所谓经营城市，就是从政府角度出发，运用市场经济手段，对城市的自然资源、基础设施资源、人文资源等进行优化整合和市场化运营，让市长进市场。其中，自然资源主要是指城市的土地、山水、空间等；基础设施资源主要是指城市的电力、道路、桥梁、通信网络，以及市政公用设施等；人文资源主要是指城市的人力资源、文化资源、科技资源和政府资源等。由以上几类资源派生出来的资源还有信息资源、品牌资源和注意力资源等，这些，都是可供经营的城市资源。随着城市现代化的发展、科技的发展，城市经营资源的内涵和外延还将不断丰富和扩大。经营城市的理论依据，在于城市是有价值的实体。城市是生产力发展、社会分工和上层建筑、生产关系变革的结果，是人类文明的结晶。一切构成城市空间和功能的载体，无一不凝聚着人类的智慧和劳动。因此，城市是有价值的客观存在，是城市社会漫长发展中集聚的巨大财富，通过经营城市可以达到保值增值的目的。
二、在市场经济条件下城市经营的目标定位：城市增殖经营
计划式的城市经营与市场导向的城市经营的最大区别就在于，计划式城市经营没有将城市看成市场经济体系中的一个参与市场竞争的开放系统,而是将城市看成了一个受政府控制的封闭系统,将所管辖的城市看成“诸侯封地”来经营。在这种观念下，城市经营的目标定位,只能是“守城经营”。守城经营只能是城市存量资源的经营;恰恰相反,市场导向的城市经营观是将城市看成市场体系中参与市场竞争的一个开放系统。在现代统一市场体系中，构成经济增长的要素除了城市的土地资源之外,其他资源处于高度的流动中,城市虽然具有使生产要素集聚的功能,但城市不能固化这些要素。正如马克思所讲的资本的本性是在不断地循环中增殖一样，现代经济的增长也是生产要素在不断地高速流动和不断地快速密集中完成增殖。市场经济条件下经济增长的规律决定了现代城市经营的目标定位，只能是适应城市间要素的高度流动和高度密集的要求，在参与市场的竞争中实现城市的增殖经营。
从城市增殖经营的观念认识现代城市系统，现代城市由四个系统构成。
1.城市接纳产业发展要素集聚和增殖的环境系统。城市环境系统由两个子系统构成:一是城市物质环境系统(硬环境系统）。该系统由三大要素构成:城市的土地要素;满足生产和生活需要的城市基础实施要素,也叫城市的公共服务设施系统;公共生态环境要素。二是以人为载体的城市社会环境系统(软环境系统）。社会环境系统由三大要素构成:文化形态、知识存量、服务效率。文化形态是由城市特定的历史积淀形成的历史文化、现代文化的综合。知识存量是指存在城市中人力资源和教育系统中知识的总和。服务效率包括市场供给私人服务和政府提供的公共服务效率。
2.以企业为主体的城市产业系统。城市产业系统是指在城市提供的环境系统平台之上存在的企业群落。支撑现代城市经济增长的产业，并不局限在工业领域，可以是旅游业，也可以是商贸业，但不论是什么产业，在市场经济条件下，最终都表现为企业的存在和发展。从统计学角度看，城市化的程度与企业的数量和企业的发展程度成正比(周天勇2001）。
3.由城市环境、城市产业和城市生活综合形成的城市形象系统。城市形象由四部分构成:(1)表现城市文化的理念识别系统（CMI）;城市理念是特定的城市历史、城市精神、城市发展目标的浓缩;(2)以城市市民和城市各种组织为载体的城市行为识别系统（CBI），城市行为是城市理念和文化在城市的社会表现，又具体表现为城市的市民的素质、品位，以及城市的民风、诚信、私人和公共服务的效率;(3)城市产业结构识别系统（CIS），是旅游城市，还是商贸城市、或是制造业、资源型城市等;(4)以城市建筑风格、街道等构成的城市景观是城市的视觉识别系统（CVIS）。
4.以制度创新为核心，以政府为主体的城市管理系统。城市的制度变迁来自两种力量：一种是自下而上来自市场推动的民间力量，称为市场推动的制度变迁；另一种是自上而下来自政府推动的官方力量，称为政府推动的制度变迁。政府对城市的管理有多种途径和手段，如审批、监管、政策等手段，但能够带来城市增殖的城市管理是具有制度创新内涵的创新。
如果从价值形态来看上述四大系统时，城市环境属于城市固定资产价值。分为有形的固定资产（物质环境）和无形的固定资产（社会环境）。城市固定资产具有像固定资本的特征，一次性投入，在多次性使用中，其价值一部分一部分地转移。物质环境的价值是这样，社会环境价值也是如此。如通过教育形成的一个城市知识储备和培育的城市信用体系等都是在长期中形成，渐渐地转移。此外，城市的固定资产形成以政府投资为主，很大一部分属于公共产品，所以城市固定资产形成主要通过渐进地积累过程形成。
三、城市经营的实质：提高城市总资产价值
城市产业经济系统属于城市流动资产价值。无论构成企业生产要素以何种物质形态存在，在一个现代完善的资本市场体系中，构成企业的物质要素都可以最终以资本价值形态进行流动。由于城市产业资产具有高度的流动性，所以城市产业资产可以通过集聚的途径形成。
城市的形象或城市品牌价值是由两部分组成的，一部分来自城市固定资产和流动资产两大系统内在价值外在化的结果，另一部分来自城市形象设计和城市营销投资形成的价值，由于这两部分价值并不是对存在物质直接标价，它们都依赖于某种物质实体而存在溢出的无形资产。所以将这部分资产称为城市溢出资产。
要维持以制度创新为核心的城市管理系统运行，需要有形资产的投入，但城市管理系统的存在价值并不简单是有形资产投入的直接转化，城市管理系统形成的价值渗透在这个城市的经济系统中。从这个意义上讲，将管理价值的存在形态称为附加资产价值。由此可得出这样一个公式:一个城市的总资产或总价值=固定资产价值+流动资产价值+溢出资产价值+附加资产价值
上述对城市总资产价值构成的分析是静态分析，一个城市总资产增殖的过程是一个动态的过程。从动态的角度看，构成城市总资产各部分的增殖具有以下特点：
1.土地租金的涨落是一个城市环境资产增殖快慢的综合标志。一个城市的环境资产是否增殖，取决于城市环境资产的质量高低，城市环境资产质量的高低，表现为在一定的环境资产总量下，对城市流动资产的吸引力。环境资产质量越高，接纳的流动资产越多，就意味着环境资产的利用率越高，环境资产的增殖速度也就越快。受城市的土地资源有限性约束，环境资产增殖最终表现为土地租金的上升。
决定一个城市土地租金的高低有多种因素，如土地基础设施的投入,土地位置不同形成的级差地租。但推动城市地价上升的主要因素来自产业的推动。如果没有产业推动，无论怎样往土地上进行投入,地价也很难向上升。当然，要形成产业推动，就需要有高质量的环境资产。由于环境资产有物质环境和社会环境两部分构成,所以，在产业推动下导致的土地价格上升，并不仅仅是土地价格提高的结果,实际上是整个城市环境资产增殖的结果。
如果推动土地价格上涨的因素，不完全是产业推动，而是过度房地产投机的结果，那么土地价格的飚升及其导致的泡沫经济，不仅不是环境增殖的标志，而是环境资产贬值的先兆。
2.城市流动资产增殖的标志是城市国民生产总值增长。国民生产总值的增长是衡量整个城市总资产增殖的一个重要指标。城市的经营活动推动的城市环境资产质量提高，溢出价值和附加价值的提高，在城市经济发展上最终表现为城市GDP增长。
3.城市溢出资产是否增殖，表现为城市的品牌价值。由于城市溢出资产的构成，来自城市固定资产和流动资产的溢出和城市形象设计和营销形成的附加价值，所以一个城市品牌价值的增殖，一方面是一个城市固定资产和流动资产增殖的反映，同时也是一个城市管理能力的反映。所以，我们不能不重视城市营销，也不能过分夸大城市营销的作用。城市形象营销作用表现在两个方面：一方面使城市固定资产和流动资产的溢出价值凝结为城市品牌价值得以实现，另一方面在城市营销中创造新的附加价值。
4、城市管理具有两种功能，一是存量管理和增量管理。存量管理是没有制度创新的按部就班的管理，这样的管理不可能产生增殖。使城市管理产生增殖的只能是以制度创新为核心的增量管理。管理创新形成的附加价值，对整个城市系统具有“四两拨千斤”的作用。同时失败的城市管理，不仅会出现减量，严重时也会形成“差之丝毫，缪之千里”的负面作用。
参考文献:
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关键词：内部控制；价值管理；价值取向；企业价值
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-0892(2008)04-0105-07
一、问题的提出
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究――着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列(不完全)契约(合同)的有机组合(nexusofincompletecontracts)，是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。
实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。
二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析
进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。随着研究的深入，逐渐发现影响企业经营的因素是多方面和立体的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。如何使得企业价值最大化，自从出现现代意义上的企业开始，就已经成为困扰我们的世界性难题。正是基于上述认识，以价值为基础的管理已经成为西方企业界的一种新的企业管理模式。与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，这种新的企业管理模式突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一，因而企业价值管理理论是企业管理理论的现代延伸和最新发展。正如《哈佛商业评论》资深编辑玛格丽特在其著作《什么是管理》中总结到：管理的本质首先也是最重要的就是创造价值，进行价值管理。
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其对企业价值的理解和评价企业价值的方法不同，形成了对企业价值内容的不同界定，进而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。汤姆・卡普兰等认为价值管理，又称为基于价值的企业管理(Aalue-BasedManagement，VBM)是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。本文认为，从根本上说，价值管理是以价值持续创造为核心，以价值的实现和分配为主要内容的活动过程。其中，价值的持续创造、增加与企业自身价值的实现是两个紧密承接、相互依存、相互促进的中心环节。价值的持续创造与增加是企业自身价值实现的前提，而后者又是前者赖以持续进行的基础。尤其是在不断发展变化的动态环境中，这两个环节的顺利进行是企业持续发展的关键之所在。价值的持续创造是实现企业持续发展的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值管理的核心理念才能具体化。正如汤谷良认为“价值管理根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。”价值的持续创造需要找到对应的驱动因素，而这个驱动
因素就存在于企业需要的各种资源之中，但是资源的相对稀缺会随着时间的变化而变化，能实现企业资源相对动态配置的企业就能实现可持续发展，能提升企业的整体价值。进一步分析我们发现，由于持续创造价值的驱动要素存在于企业需要的各种要素之中，由于企业需要的要素众多，必然产生要素主体之间的价值取向发生冲突。将要素投入主体价值取向的协调融入价值管理中，再将整合后的价值管理绩效信息完整、系统地反映于资本市场，实现企业创造的价值在要素投入主体之间和谐分配。使社会了解企业承担的公共责任，成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立基于企业要素投入主体共同治理的内部控制体系，使企业反映和披露完整的价值信息(是一种主要反映企业承担社会责任等价值管理的集成信息)，体现科学发展观，实现可持续发展，实现企业整体价值最大化的终极目标。
这可能促使人们的担心，主要源于企业内部控制可能会过度而导致企业失败的问题。因为对要素投入主体价值取向的协调和使企业顺应社会公共的价值取向预期的追求需要设计一套复杂、烦琐的控制程序，以便将错弊控制在人们可以接受的范围之内，这会导致企业的决策和行动速度缓慢、对市场的反应速度和能力下降，从而引发企业失败。人们最开始往往是忽视企业内部控制，现在内部控制涵盖的内容越来越多，可能造成“矫枉过正”，因此，如何正确地把握和认识企业内部控制职能成为理解上述问题的关键。在企业制度的业主制和合伙制下，就经济模式的基本特征而言，虽说是采用市场经济模式，但因会计信息不对称性而导致的利益冲突，则主要局限于企业内部利益相关者之间，在此背景下的企业内部控制职能，主要是承担因企业内部利益冲突及分工协作关系引起的相关管理职能；在有限责任公司制下，企业主体的权益所有者与债主之间以及生产经营控制者与非控制所有者之间因会计信息不对称而产生利益冲突，相对于业主制和合伙制而言，要严重的多，由此而导致内部控制职能扩展，即对企业经营控制者和权益所有者的道德风险和逆向选择行为治理职能的产生，从而使得内部控制模式顺应了治理目标；在股份公司上市环境下，因会计信息不对称而引起的利益冲突扩展到单个企业主体与整个证券资本市场参与者之间，已经影响到资本市场的健康运行，由此内部控制模式现在出现走向统一的模式，由权威机构统一制定内控规范或指引，保证整个资本市场有效运行；在计划经济模式下，企业制度采用国家所有制或全民所有制，企业目标主要是服从国家宏观计划目标，政府直接参与企业管理和治理，分配机制和分配方式直接由政府决定，由此决定了其内部控制模式主要是服从国家宏观经济计划和政府直接参与企业管理的目标。
由此看来，内部控制的职能，即内部控制能解决什么问题，它取决于企业发展的需要，特别是企业发展的经济环境以及与此匹配的经济模式。换言之，在企业的需要不断发展变化的环境下，特别是不同的经济环境下，所采用的经济模式不同，经济调节机制和调节手段不同，企业治理模式和管理模式不同，从而对内部控制职能的需求不同，由此导致对内部控制定位不同，进而提出不同的内部控制职能模式。在当前价值管理时代背景下，由于企业是真实的社会存在，不强调企业整体要素投入主体的价值最大化，就无所谓企业整体价值最大化。只有持续创造价值，以及协调和平衡企业全体要素投入主体的价值取向，保障企业要素投入主体和谐共处，才能使企业顺应社会公共的价值取向预期，从而提升企业整体价值。建立基于企业利益相关者共同治理机制的内部控制体系，成为企业持续创造价值，实现企业价值最大化的重要手段之一。
我们所处的这个时代是一个开放包容的时代，进行学科交叉研究已成为现行理论研究的主流方向之一。在进行理论研究的同时，必须敏锐地把握住时代特征脉络，才能深刻的抓住隐藏在表象下的本质。所以，在研究内部控制的同时，我们必须注意到当前已经进入价值管理时代，既然内部控制和价值管理的共同目标都是使得企业价值最大化，如何使两者有机结合，形成促进企业价值提升的两支“助力臂”，提高企业核心竞争力，就是本文研究的意义所在。
三、内部控制和价值管理的耦合机理：基于资源结构理论的拓展性分析
协同论认为：无论原子、分子、植物、动物乃至人类社会等各种系统，都具有协同作用。系统之所以形成，之所以从无序状态转变为有序的结构，正是各子系统之间、系统与环境之间相互作用的结果。因此可以说，协同导致有序。系统的促协力支配着系统的行为，当促协力为正值时，能促进系统内部各子系统的相互作用；当促协力为负值时，则破坏各子系统的相互协同作用。内部控制、价值管理是提升企业价值决策系统中的子动力系统、子信息系统，理应发挥两者的协同作用。但同时我们也认为，要发挥两者协同作用的前提是建立一个共同的理论框架，选择一个共同的逻辑起点。
(一)资源结构理论的导入
在我国，内部控制研究绕不开要素投入主体的共同治理问题。由于我国的特殊经济背景，在现代股份公司，特别是上市公司中，股东并非一个利益取向完全一致的整体，由于不同股东拥有不同的利益相关者群，由于大小股东对公司治理的影响不同，管理当局联合大股东代表攫取中小股东利益，中小股东的利益保护成为我国公司内部控制研究不能回避的问题。本文认为，内部控制研究的内容不能局限于对要素投入主体的治理和控制问题，还必须注意平衡和协调要素投入主体的价值取向和利益分配问题。因为，企业这个“蛋糕”无论做多大，这都不应该影响“蛋糕”在要素投入主体之间进行合理分配，这也是实现价值能被持续创造的驱动要素之一。“企业资源结构”有效配置理论不但是理解企业治理结构的一把钥匙，而且是实施内部控制的关键所在，因此，它理应是公司治理与内部控制互动的逻辑起点。同时理所当然，也就成为发挥内部控制和价值管理两者的协同作用研究的共同逻辑起点。
企业资源观点思想萌芽已久，经过较长时间的发展，后来大体上分为资源依赖观和资源基础观。资源依赖观大致上始于上世纪70年代，其核心思想是，组织的生存有赖于其获得和保持资源的能力，如果组织能够完全控制其所需要的资源，那么组织的生存和发展就毫无问题。但是，事实上，组织并非生活在真空中，而是处于由其他组织和不同社会参与者(socialactors)构成的“开放系统”中。这样，获得和保持资源就意味着与控制这些资源的人发生关系，于是，与关键资源的提供者保持良好的关系就是组织存在的关键。资源依赖观的核心思想是：如果其他组织参与者认为某种资源更为“关键”，这种资源的提供者就应该拥有更大的影响或控制力，也就是说，其参与程度取决于组织对这种资源依赖的程度，权利配置围绕着关键或者需要的资源展开。总之，资源依赖观要求企业必须更
多考虑那些组织生存必需的关键资源所有者的要求，这些关键资源的所有者也应具备对组织重要的权利或影响力。资源基础观的核心思想是：企业是各种资源的集合体，而每个企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。资源基础观主要研究内容包括企业竞争优势的来源、竞争优势的持续性和特殊资源的获取与管理。
(二)资源结构理论：内部控制与价值管理的共同逻辑
从上文的理论回顾我们发现，企业资源观点的研究无疑丰富了资源的内涵，比起新古典理论将资源等同于生产要素是一种进步，但他们将一切能够形成企业可持续竞争优势的因素都归结为“特异性资源”，未免过于宽泛和难以计量。所以，我们还是回到企业生产本身，从资源对价值创造影响的角度来讨论。
企业本质的研究始于科斯，迄今为止，关于企业本质的企业理论研究仍然是交易成本经济学的核心。科斯认为企业本质上体现为对价格机制的一种替代，继科斯之后，张五常进一步弥补了科斯理论的不足。他把企业解释为“一种契约对另一种契约的替代”，其观点已经隐含了把企业作为“契约联结”的思想。阿尔钦和德姆塞茨在描述团队生产特征时，把企业当作一个不同资源投入者的联合生产过程，进一步表达了这一思想。詹森和麦克林又在阿尔钦和德姆塞茨联合生产观点的基础上，明确把企业定义为“一组个人间契约关系的一个联结”。法玛进一步把企业表述为“生产要素间的一系列契约”，同时提出把管理和承担风险作为两种不同的要素投入，这样就解释了现代大公司中所有权与控制权分离的现状。这时，我们可以发现，主流企业理论中已经开始考虑到利益相关者的位置，虽然他们仍然坚持自有物质资本所有者――股东才能充当核心签约人并拥有企业的所有权，但无疑不经意间也为利益相关者融入主流企业理论埋下了伏笔。另外，继续推动企业契约思想并作出重要贡献的还有格罗斯曼和哈特、哈特和穆尔。他们研究的重要意义在于构建了企业不完全契约分析框架。但是由于他们混淆了企业所有权和财产所有权，而且过于强调物质资本的重要性，完全将人力资本和其他资源提供者排除在企业之外，从这个层面上说，他们的某些观点是企业关于利益相关者观点的倒退。
至此，正如主流企业理论所说，企业中的权利或控制权的来源主要在于物质资本的所有权，那么除非企业人力资本和其他利益相关者同时是企业的股东，否则不可能会参与企业治理。但企业演进的历史告诉我们，物质资本的所有者并非企业权利的唯一来源，如果把企业中的权利视为运用各种资源实现特定目标的能力，或者说是企业决策权，那么物质资本就因其具备的独特风险承担功能而成为权利的基础，然而随着决策复杂程度的提高，物质资本的风险承当功能对于决策成功的影响在下降，专业化的决策知识和信息越来越成为决策成功的决定因素，于是，所有权与经营权发生了分离，经理人员因其特殊的经营决策能力而获得了企业权利。这还不是问题的全部，以上隐含假定了企业存在于一个封闭的环境中，没有与外界的资源交换和依赖关系，但是企业恰恰生存在一个时刻需要和外界进行资源交换的网络中，对外部其他资源的提供者存在某种依赖关系，这就带来了企业权利的另外一种来源――资源依赖关系。现实中关键的专家、技术人员或特殊才能的拥有者、依赖性的供应商或客户等都有可能成为企业权利的拥有者。对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源。这样，可以看到囿于物质资本是企业权利或控制权唯一来源的观点一开始就存在某种局限性，以资本结构理论为基础的企业控制权配置也存在着天生的狭隘性，为了适应新经济、新时代的发展，必须寻找新的、更为广阔的企业控制权配置理论。
正是这样一种思路指引着我们继续向前，既然企业可以理解为一系列不完全契约的有机组合，那么在结合了上文分析的企业权利的另外一个重要的来源――资源依赖关系，本文就可以这样认为，企业可以理解为“一组不完全相同的、具有特定相互依赖性的资源投入契约的履行过程的集合体”，而在企业联合生产过程中投入的各种资源(包括物质资本、决策知识和信息、特殊依赖性资源等)是企业中权利或控制权的终极来源。也就是说，从更广义的角度来看，企业中权利或控制权的根本来源就是企业资源拥有主体联合生产过程中投入的资源，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性资源”，谁就应该掌握企业中权利或控制权。也就是说，在企业的整体利益相关者中，谁拥有对企业持续创造价值最为关键的资源，那么他就应该处于企业利益相关者共同治理的核心地位。事实上，我们可以从企业最优的委托权配置思想出发进行分析。在企业效用最大化的前提下，最优委托权或控制权的配置是由资源本身的特点决定的，在生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素投入主体，就应该获得最大的权力，这才能保证企业能持续地拥有关键资源，持续地创造价值。这就是企业“资源结构理论”的核心思想。那么，更进一步，在传统物质资本居于主导地位的条件下，公司的控制权配置很大程度上是基于所有权结构或资本结构，而在其他关键性资源居于主导地位的情况下，公司的控制权配置毫无疑问应该是基于企业资源结构。也就是说，企业资源结构决定了企业的权力结构，企业资源结构决定了企业价值持续创造以及分配，企业资源结构决定了不同资源要素投入主体在内部控制中的定位。
综上所述，企业的价值管理的核心理念就是持续创造价值，拥有关键资源的要素投入主体的和谐参与就成为保障价值被持续不断地创造的重要前提条件，因此，资源结构理论能够成为解释企业实现价值管理的理论基础。企业中理性的资源要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以期从企业的运营中获得回报。如果各资源要素投入主体的合法利益不能得到保障，则资源要素投入主体将会退出企业契约，因此，基于全体资源要素投入主体参与治理的内部控制体系通过明确企业内部各要素投入主体的职责，以及制定各种交易规则，对关键要素投入主体进行监督，保护非关键要素投入主体的正当利益不被关键要素投入主体攫取，实现企业持续创造价值(租金)的合理分配，最大限度地维护企业内部交易的公正和公平，大大降低了企业内部的交易费用。至此，资源结构理论作为企业资源要素拥有主体共同治理的内部控制机制提供了坚实可靠的理论基础。
四、基于资源结构理论的内部控制的动态发展观：来自产权理论和契约理论的诠释
(一)内部控制对企业内外部产权的监控机理分析
沿着现代企业理论和资源基础观进行延伸分析，企业是一系列(不完全)契约(合同)的有机组合(nexusofincompletecontracts)，是资源要素投入主体之间交易产权的一种方式。企业是不同的资源要素所有者之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的资源要素所有者可能拥有不
同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素所有者参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。此时整个企业的产权结构和产权关系比较复杂，超出了原先由要素所有者直接“监督”其他要素所有者的能力范围，因此企业一个最重要的特征是所有权和控制权出现了某种分离，职业经理取代了要素所有者控制了企业的日常经营和管理，从而使现代企业作为一组理性的利益相关主体的产权交易契约的联结更具有代表性。要素所有者委托产权的目的是为了在产权价值保值基础上追求最大化增值，而产权价值要实现在保值基础上的增值最大化只有借助于企业这种契约才成为可能。现代企业产权主体的多样性决定了产权价值运动过程中的曲折性。这是因为，现代企业作为一组要素所有者交易产权的契约联结，其特别之处在于，契约中包含了对专用性人力资本――管理才能的使用，且按两权分离来理解，这种专用性人力资本是不归要素所有者而是归职业经理所有的。与非人力资本与其所有者可分离的产权特征相比，专用性人力资本的产权天然属于其所有者，且无法分离，非“激励”难以调动。这种产权特性，会造成当对人力资本的激励机制出现问题时。非人力资本有可能被人力资本当作“人质”而受到“虐待”。由此决定了现代企业契约只能采用一种不完全契约，换言之，契约签订之时就是有“漏洞”的。
正是因为企业的“漏洞”(不完备性)，要素所有者之间由于信息的不对称，加上对委托产权在缺乏必要的控制时，其安全性和要素所有者追求的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现难以得到有效保障。因此，要素所有者为维护自己的权益，需要对委托产权进行控制。同时，鉴于现代企业内部的层级委托关系和团队生产特征，经营者为了有效履行产权受托责任，也需要对产权价值在企业内部的运动过程实施控制，以提高企业内部的产权交易效率。
所以，我们认为，一个完整的现代企业内部控制体系应该包括上述委托人对人的监督控制机制以及人向委托人报告有效履行受托责任的机制。同时也必须包括这两者之间的讨价还价能力等其他影响其行为能力的相关因素。但委托人和人两者之间的利益关系是互动共生的，因为双方实际上都是为了追求自身投入到企业中要素的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现，该目标的实现必须付出一定的信息成本。然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突。这种为了弥补企业的不完备性，保障要素所有者的正当利益不被其他要素所有者“非法”攫取，平衡、协调要素所有者的价值取向，这就需要一定的管理、控制和监督机制确保上述目标得以顺利实现，即构建内部控制体系成为全体要素所有者签订“契约”弥补企业契约“漏洞”的根本出发点。由于信息的不对称是绝对存在，加上现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这种契约“天生”就带有不完备性。
(二)内部控制的契约属性分析：一种持续均衡利益关系的契约装置
据上分析，内部控制的本原可以认为在符合成本效益的原则下，要素所有者之间为了弥补原先企业契约的不完备，保障自身产权价值能够保值增值而补充签订的(不完备)保护契约。
然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突，同一类型的要素所有者内部的主体之间的价值取向可能都不一致，这种为了弥补企业的不完备性而构建的、由全体要素所有者共同参与的内部控制体系是否能够满足要素所有者效用最大化原则呢?是否具有实际效率呢?即内部控制体系是否能保护、平衡以及协调要素所有者的正当利益及价值取向，这是无法回避的问题。除此之外，我们还必须回答以下问题：(1)在动态发展的企业中，能否识别关键的资源要素投入主体；(2)对关键的资源要素投入主体负责，可能导致对其他主体都不说明责任；(3)相关的资源要素投入主体可能通过相对完备的企业保护，股东相对则不能。这些都是目前现代企业理论研究中的薄弱环节，本文认为，在引入资源结构理论后，以上问题基本上都能得到相对缓解。
诚如前文，不同资源要素投入主体在内部控制中的定位不同，企业内部控制体系中的权力的根本来源就是全体要素投入主体在联合生产过程中投入的要素，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性要素”，谁就应该掌握企业内部控制体系。对于企业目前来说，生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素拥有主体就是最为关键的资源要素投人主体。那么内部控制体系就会首先保护该关键资源要素投入主体的产权利益，如果不能首先保护其合法利益，无疑该资源要素拥有主体将会退出企业，使企业持续价值创造成为不可能。如果关键的资源投入主体利益得到了保护，此时其他要素投入主体也会要求保护自己的合法利益不被关键主体攫取而积极参与到内部控制中来，对关键的要素投入主体进行监督和控制。随着时间的变化，对企业目前是关键的资源也会变为相对不关键、不稀缺，最后可能沦为相对富余的资源。我们认为，理解内部控制体系必须把握时间因素，提升到动态发展的高度是非常必要的，也是异常关键的。
由上分析可见，内部控制体系的根本功用在于：在资源稀缺性动态变化、竞争激烈的企业环境中，如何来设定内部控制主体的行为规则，如何来调整内部控制主体的行为规范，以致于企业的各种经济活动能够顺利地进行，以致于激励与约束企业内部经济交易中的各种行为，减少不确定性，节约交易成本。从这一意义上说，内部控制就是企业内部各个控制主体之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排，其本质属性是一种持续均衡利益关系的契约装置。也就是说，内部控制的合约关系规定了每个控制主体在交易关系中的权利与义务，界定了控制主体在交易关系中可以做什么与不可以做什么，谁违反了这些规则应该受到怎样的惩罚或补偿，以及衡量控制主体是否违反这些规则的标准。
内部控制是基于企业内部产权契约衍生的私人合约的一部分，由于有限理性以及交易成本，契约是不完备的，致使内部控制的演化呈现出“点状均衡”。㈣即在内部控制制定或修订的那一时刻，内部控制是静态的相对完备的。之后，随着情势的变化，内部控制就呈现滞后性而显示出动态的不完备性。在估计修订的收益大于成本的前提下再进行修订，从而又呈现出相对的完备性，如此往复不止。这就意味着，作为处于这个过程中的我们，只能追求其相对真理性的认识(因为绝对真理性认识是一个没有终点的过程)。同时，由于制度的自增强机制，使得制度的演进具有路径依赖(pathdependence)，进而在企业系统内部形成内生性制度安排机制及治理结构。于是，“点”状内部控制的持续不断，就形成内部控制的动态变迁。
五、一个总结：内部控制、价值链管理与企业价值的系统整合
一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业"价值"进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于"小"人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源管理平台"。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
