【论文摘要】目前,经济全球化已成为世界经济发展的主要潮流,我国企业要想在全球性的竞争中生存和发展,必须积极参与国际竞争,走跨国经营的道路。文中分析了我国企业跨国经营的现状和存在的问题,提出了相应的策略。
跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。
一、我国企业跨国经营的现状
2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
二、我国企业跨国经营存在的问题
1.宏观上
(1)缺乏总体统一规划和合理布局
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
(3)缺乏高素质的跨国经营人才
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
三、我国企业跨国经营的发展战略
1.政府应加快改革管理体制
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争
能力
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
6.加快培养跨国经营所需的专门人才
我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
参考文献:
[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.
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关键词：商业银行；海外并购；目标银行；风险管理
中图分类号：F832.7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2016）14-0096-03
一、文献回顾
Weston（2006）对企业并购理论进行研究，将并购的动因总结为七个方面：效率理论、市场势力理论、自由现金流量假说、理论、信息信号理论、避税理论和再分配理论；而将有关并购效应归纳为经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应及企业发展动机。他的关于目标企业选择的理论的研究，主要有交易成本论、范围经济论、价值低估论、风险分散论、市场势力论和企业优势共享理论。
胥朝阳（2005）构建了一个包含企业并购风险管理目标、并购风险管理活动和并购风险管理手段的企业并购风险管理框架认为，认为企业并购风险管理流程应以制定并购战略、识别并购风险、度量并购风险和防范并购风险为主线，并以并购风险价值最大化为目标，以适宜的风险文化与制度为保障。
付婷婷（2007）根据并购方的利益取向，主要从财务经济状况、产品市场需求状况、发展环境、技术进步潜力和组织管理状况这五个方面来评价备选目标企业，并运用了多目标决策工具――逼近理想解排序法来构建选优决策理论模型。
二、我国商业银行海外并购存在的问题
（一）银行体制与国际银行业有差距
我国银行体制，如统计方法、会计核算方法、资产负债表及财务报表的形式等方面与国际规则不同，这使其在其他国家开设机构时审批困难。即使得到批准，组建过程也会由于财会准则不一致而增加成本。而且我国四大国有商业银行尚未真正建立起归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权管理制度。
目前，我国实行银行、保险和证券分业经营、分业监管体系，不利于提高国际竞争力和建立现代企业制度。金融监管以行政命令为主，缺乏法律约束，这些都阻碍我国商业银行发展。
（二）并购失败率高
我国商业银行的海外并购规模逐步扩大，但过去几十年并购成功的案例不到50%，海外并购成功率只有33%；2008年中国企业的海外并购金额达1400亿元，损失却为2000亿元。
因为并购受到政府阻止，并购完成后管理、文化差异巨大无法整合导致并购失败。例如，2007年，中司出资100亿美元投资黑石集团和摩根士丹利，账面浮亏30亿美元；2008年，中国平安保险投资240亿元收购比利时富通投资50%股权，浮亏168亿元。尽管五大国有控股银行资本规模大，但是涉及海外盈利状况却不好，如海外业务较多的中国银行其2010年海外机构的收入占比低于2009年。
（三）并购准备不充分
我国商业银行海外并购是近20年才开始的，经验少，并购失败的原因多是准备不足。一些银行的资金规模小、管理实力不足，盲目并购，而并购目标银行不符合今后发展；一些银行对目标银行没有进行尽职调查，东道国与我国的法律、文化、市场环境差异较大，风险评估不到位，增加了并购的不确定性；一些银行面对环境复杂、投入较大资金的海外并购，没有聘请专业中介机构。
（四）选择的目标银行有误
虽然我国商业银行的海外经营业务有所增长，海外并购规模也日益变大，但所选择的目标银行不符合今后发展战略。表现在我国商业银行虽然海外机构众多，但盈利状况不好，没解决银行国际资产的扩大和在世界范围内服务我国企业跨国经营等问题，没有形成金融、实体产业、贸易互补的效应。并且其所经营的业务层次也比较低，仅是为国内企业和本国跨国公司提供一般金融服务，如贸易贷款、国际结算等传统业务，并没有开展特色业务，这使得并购本身失去了意义。有些并购银行的企业文化与我国相去甚远，并购后我国商业银行很难进行整合。
（五）估值不准确造成并购资金压力巨大
制造业发展情况，石油、黄金等大宗商品的价格趋势，影响着世界的经济发展速度，而世界经济情况极大影响着海外并购成本。次贷危机导致世界经济衰退，外国银行遇到了经营困境。而我国商业银行在次贷危机中影响很少，我国商业银行，如工商银行即加快海外并购。随着世界经济日趋平稳，各国的金融市场开始繁荣，全球金融市场的资金逐渐增加，外国银行的估值也同时增加。但世界经济仍存在很多不确定因素，这些又为估值增加了难度。
三、海外并购目标银行风险分析
（一）海外并购目标银行风险特点
1.受目标区域选择风险的影响
目标区域选择风险是一个涉及银行在目标区域受到的由于目标区域的政治、经济、社会、金融、技术等外部条件的变化影响其经营的风险。不同的国际政治经济环境，需要分析评估的目标区域选择风险也有所差异，影响目标区域风险的因素也容易发生变化。目标区域风险可以因为领导人选举和国家政策的变动，如国有化措施、法律规范、税收政策、行政管制措施等而发生改变。并购后银行可能由于当地政治、经济不稳定、法律不健全、国际支付能力低、信用意识淡薄等原因，造成向当地政府或企业、个人所贷的款项无法收回而造成本金损失。目标区域选择风险是一种长期风险的系统风险，是并购银行无法控制的，也很难进行准确、及时的分析评价。
2.风险容易隐藏
除了目标区域选择这一系统风险外，由于信息不对称及各国不同的会计准则，导致目标银行自身的风险也容易隐藏。在海外并购中，并购的银行很难从不同会计准则的目标银行财务信息中了解真实的业绩状况。没有可以作为参考的真实数据，运用科学的估值方法所计算出的结果也是错误的，对目标银行的财务分析都是没有意义的。任何一家银行都存在不良资产，财务结构会被出色的财务技巧修饰，不良债务也就被隐藏起来。
（二）海外并购目标银行风险识别
1.政治风险
政治风险是指，由于政府行为对外国银行并购活动的限制，带来损失的可能性。政治风险是银行海外并购过程中的核心风险，是商业银行在本国经营过程中无须考虑的风险因素。政治风险可以分为并购阻止、限制性政策和财产剥夺三类。当地政府会以保护本国金融安全、防止形成垄断等理由阻止外国银行并购当地银行。国外和本国双重政治环境对其产生影响：一方面，国外政府为了防止外国银行对当地经济资源形成的垄断，出台相应的限制性政策设置障碍，例如限制外国银行的持股比例、限制并购政策性银行、限制并购完成后银行的经营活动；另一方面，国内政府不支持海外并购。
2.估值风险
找到并购银行与目标银行意见一致的价格及支付方式，是并购谈判中核心问题，也是成败的关键。估值风险是指，并购银行乐观估计目标银行的资产价值、获利能力，致使的成本增加的风险。由于并购银行对并购环境及目标银行的情况不能准确了解，信息不对称问题存在整个并购过程，获得信息的渠道少，真假难辨，因此，判断其资产价值、盈利能力水平也是不正确的，估值风险也是巨大的。
尤其是目标银行的无形资产价值不能用数字准确表示，相关的估值模型很少，而且各种估价体系本身存在偏差，所使用的估值方法及原则也各不相同，因此估计的结果和现实有很大的距离。不同公司价值评价体系其会计准则也有所区别，使并购银行不能做出准确的财务分析。目标银行还可能存在认定、处理困难，并不表现在资产负债表中的数额巨大的不良贷款，或有负债等隐藏起来的问题。
3.整合风险
海外并购的整合风险指的是并购银行在取得经营控制权后，两家银行后续的融合管理中由于经营管理理念、企业文化等问题的不确定产生的风险。两家银行相互融合成为新银行，需要很长时间的磨合。海外并购整合风险主要包括文化整合风险、管理整合风险、资源整合风险、业务整合的风险。
并购是一个极为烦琐的战略经营行为，面临风险和问题也极为复杂，以上仅仅是具代表性的风险。政治风险是受目标银行所在的区域的政府政策变化、市场环境等因素影响的风险，是并购过程中贯穿始终、无法规避的风险，只能通过事先考虑各种因素，降低风险发生时的损失。而整合风险是并购交易达成后，并购银行和目标银行不同的管理方式、企业文化不一致造成损失，需要并购完成后并购银行形成原高级管理者安排、管理模式、企业文化整合等一系列的解决方案。
四、我国商业银行海外并购目标银行风险管理对策
（一）选择适合我国商业银行并购的区域
按照银行全球化发展的动因，银行将在具有比较优势的目标市场发展国际业务，从而提高银行的总体市值。我国商业银行扩展海外机构时，要考虑其在发达国家、发展中国家的优劣势，对相关风险、成本综合比较分析后，决定是直接建立海外分行，还是并购当地银行，以低成本、低风险为目标，实现全球金融网络最优化。中国商业银行在选择并购区域时，要以香港、新加坡作为海外并购的基地，以日本、韩国作为目前进行海外并购的重点，以欧美地区为重心，关注世界新兴市场。
（二）根据自身优势选择目标银行
我国商业银行海外并购是一种具有极大战略意义的投资方式，可以占据国际发展的有利地位，在短时期内迅速扩大规模，取得全球金融市场份额，提高自身竞争力；同样，也可以分散在我国经营中的风险，转移危机，改变以存贷利率差为主要利润来源的现状，寻求扩大利润来源范围。
近十年来，我国商业银行通过加强与国内外科研机构的研究、开发等合作，同时引入具有先进技术、先进经营发展模式、优秀管理体制的战略合作伙伴，让其参与我国商业银行的经营管理，或联合并购创办金融机构。例如，中国建设银行引入美国银行、高盛集团为战略投资者，学习其先进的经营、投资、风险等管理方法，经营能力、对外投资能力大幅提高。我国商业银行发展具有较好的内部环境，我国的储蓄率较高，商业银行拥有其他国家银行所没有的稳定资金来源，拥有大量的外汇储备来支付海外投资，我国政府也支持其进行海外并购，这些都是我国商业银行海外发展的优势。因此，我国商业银行在海外并购中要发挥自身的优势，通过制定一个明确的战略发展策略，恰当选择目标银行，进一步提高我国商业银行在全球银行业的地位，为我国企业全球化发展服务。
（三）改善信息不对称的情况
正如前文所分析的，估值风险主要来自于信息不对称中的知识不对称，即并购银行永远无法完全了解目标银行，是并购风险产生的根本原因。对于并购银行来说，确定目标银行，改善信息不对称的根本途径是拓宽信息渠道和方法，对目标银行风险进行系统的分析。在信息收集过程中，不仅仅要关注银行内部的信息、资产负债情况等，还要特别关注目标银行外部的信息、如其他注意事项，寻找隐藏信息；还要时刻关注目标银行的市场环境变化，加强政府信息的收集。
并购银行可以聘请并购专业机构进行并购的详细策划，进行并购的可行性分析，分析目标区域环境和目标银行的战略价值、经营能力及资金情况等，预测目标银行未来现金流及发展情况，对未来收益做出合理预期。以此为数据基础，对风险、性质不同的资产、负债分类，运用适当估值模型方法做相应估计。同时，并购银行还可以聘请海外并购业中经验丰富的中介服务机构、CPA事务所、国际律师事务所，扩大信息来源范围，证实关键信息的真实性，在委托协议中加入补偿条款，弥补增加的成本。
（四）建立风险监督机制
现代跨国银行在全球化经营管理中所有有效分析的方法，都是值得我国商业银行全球化发展中学习、借鉴的。对风险信息及时获取、快速反应，能使银行高级管理者及时发现和预测对本行经营造成不利影响的内部及外部因素，如海外分支机构所在国政局变化、经济周期的波动、金融产品的变化等。通过交流、沟通内部控制信息，建立一个多层次的沟通内部网络，实现部门与部门之间、分支行之间的有效沟通，全面、准确分析现有的风险，并迅速发现、解决新的风险。
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论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
关键词：商业银行跨国经营；跨国银行；银行扩张战略
中图分类号：F832.33
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2007)12-0017-05
一、引言
我国的经济发展阶段已经到了开始海外投资的时候。经过近30年的高速发展，我国经济实力有了很大的加强，国民财富有了较大的提高。人均GDP从1980年的272美元上升到2006年的2034美元；金融机构的存款余额增加到2006年的35万亿人民币，人均存款近3万元人民币。按照邓宁的发展水平理论，我国目前已处于经济发展的第三阶段(注：根据邓宁的发展理论，经济发展可分为四个阶段，在其中的第三个阶段，本国对外投资规模快速增加，并逐渐超过引入外资的规模。人均GDP达到2000-4750美元间是这一阶段的主要特征，作者注。)，即本国对外投资快速增加，并将最终超过引入外资额的阶段。
经济的大发展，外贸总额的逐年增加，以及对外投资的不断增长，为我国商业银行的跨国发展带来了难得的发展机遇。近30年来，我国商业银行的跨国经营只重视向发达“大国”进军，各商业银行都希望在美国、英国及欧洲大陆等发达国家设立分支机构或代表处。但是，除中国银行由于历史原因在这些发达国家设有相当部份的分行外，其他商业银行在发达国家设立分行的努力成效甚微。究其原因，除了我国的商业银行不成熟、监管不完善、不良资产高等原因外，发达国家对我国商业银行的偏见也是重要的影响因素。本文主要讨论的是，即使能够在纽约或伦敦这样的金融中心设立分支机构，在经济意义上是否可持续，或能否给该银行带来正收益?我国商业银行的跨国经营应该从发达“大国”入手，还是从经贸往来密切“邻国”入手?
二、我国商业银行跨国经营形势分析
经过几十年的发展，我国对外贸易额、GDP、对外投资和劳务承包额快速增长，促使我国商业银行跨国经营，提供更为便利的金融服务，同时也为商业银行提供了巨大的发展空间。根据有关学者对商业银行进入东道国市场决定因素的研究结果，贸易额和FDI是决定商业银行进入的重要因素。
1.贸易的发展要求商业银行提供更好的服务。2006年，我国的进出口贸易总额已达1.76万亿美元，贸易发展所带来的金融服务也快速增长。国际结算、贸易融资、征信、担保等业务的发展成为商业银行竞争的重要领域和收入来源。商业银行跟随贸易走，即所谓跨国银行的跟随战略，是商业银行跨国发展的动力之一。按理说，我国对外贸易额的大幅增长，应该给我国银行带来大量的海外业务，但实际上并非如此。即使在国内，外资银行也占了我国外汇贷款的30%左右，贸易结算的30%左右。这与我国对外贸易结构相关，我国的进出口近60%是由外商投资企业实现的(如图1)。这些企业在出口时，更多地会与其母国商业银行发生业务关系。
从我国对外贸易分地区统计中不难看出，与我国经贸往来最为密切的恰恰是有“邻国”概念的亚洲地区，占贸易总额的57%。而与欧美等“大国”地区的经贸往来，仅占总额的35%左右，且这些贸易额的一方大多已经是某国外银行的客户，开发成本较高。
但对发展中国家的经贸往来，由于中资银行没有相应的银行机构，这些金融服务只能拱手让给别人。比如，中俄年贸易额2006年已达334亿美元，但在俄罗斯，只有中国银行在莫斯科有一家子银行。中印贸易2006年也超过260亿美元，已成为中国的第十大贸易伙伴，但还没有一家银行进入印度市场。
此外，边境贸易也是我国对外贸易的重要渠道。中国与周边十多个国家接壤，边境贸易非常活跃。在我国东北有漫长的边境与俄罗斯相连，但在中俄边境贸易中，重要的结算货币却是美元。若直接使用双方的货币，贸易就更为方便。这就需要有银行提供服务，包括贷款、结算、货币兑换，但没有一家中资银行提出要在对方边境地区设立分行以提供边贸服务。相反，倒是有不少俄罗斯银行不断地申请要在中国设立分支机构。在云南、广西，边境贸易也很频繁，对银行的服务要求也很强，但是中资银行几乎没有向外发展的意愿，国外的银行却是相当强烈地要求到中国来开设分行。
2.对外投资和劳务承包的增长需要金融提供支持。我国企业在海外已有大量投资。到2006年，我国非金融机构在海外的投资累计达733亿美元，2006年新增161亿美元，2002年只增27亿美元，说明海外投资已开始加速。我国公司在海外劳务市场、工程承包已占有很大比重。这些公司在海外的活动急需我国的商业银行提供海外金融支持。
在企业的海外发展中，大型企业可能比较容易获得国内外银行的资金，而中小企业和私营企业就很难获得资金支持，只能靠自己打拼。大型国有企业在海外的活动尽管能得到金融支持，但受到很多限制，比如海外并购，由于国内大型国有商业银行的信贷支持被国外评论为政府支持的形式之一，因此，较难被海外政府和舆论所接受，影响到中资企业的商业利益与全球发展计划。因此，若通过我国商业银行在海外的子公司提供融资支持，会极大地减少这方面的障碍。
三、目标市场比较
1.“大国”市场分析。首先看美国的情况，美国的金融市场相对饱和，银行数目近几十年来一直在减少，平均盈利水平持续降低。大量研究表明，在美国的外资银行盈利水平一直低于其母国的经营。在盈利效率上，大多数研究都发现，跨国银行在美国的盈利效率要低于美国本土银行。这一理论似乎出乎人们的意料，不少人认为，跨国银行能够容易地从母国获得成本低廉的资金，因此跨国银行应比美国同行更具有成本优势。但DeYoung和Nolle(1996)的研究却认为，尽管有低成本资金，但投入的效率低而不是产出的效率低导致了跨国银行分支机构的低利润率。
2001年，Demirgüc-Kunc和HarryHuizinga等人进行了一次世界性的研究，通过对来自80个国家的跨国银行经营情况进行调查统计和分析，他们发现，在发达国家，与东道国银行相比，跨国银行的盈利效率较高，但成本效率却较低。为什么会出现这种不同呢?他们认为，发达国家的银行业市场竞争已经十分激烈，因此，国内银行的盈利效率与成本效率都达到了一个很高的水平，而进入的跨国银行在经营管理、技术、产品创新等方面也都达到一个很高的水平，但它们仍需承担与母国本身有关的一些经营成本与劣势。而发达国家的跨国银行在跨国经营中则不同，他们在发展中国家扩张，跨国银行拥有较为明显的经营管理、技术、产品创新等方面的竞争优势，因此具有良好的盈利效率。
欧洲市场也是如此。虽然中国的商业银行在欧洲的进入障碍小于美国，但是，进入后的市场拓展空间也非常小。根据笔者的调查，中资银行在发达国家的分支行，主要业务是一些与中国贸易有关的服务性业务，以及一些海外中资企业、华人与华侨的存贷款业务。业务规模都很小，盈利极为有限。
按银行跨国经营的“追随客户理论”，我国商业银行的海外扩张应向贸易量大的地区和国家扩展，但实际上，除了这些市场难以进入之外，即使能进入，发达国家的高工资、高房租和低市场空间，也会使得我国银行难以盈利。国际金融中的不少理论更适合发达国家，而不太适合发展中国家，当发达国家“追随客户”时，是挟其优势顺势而下，而发展中国家银行向海外发展时，若逆势而上，成功的概率极小。
2.我国周边国家和地区市场分析。中国被称为“中央大国”，其中一个重要原因是邻国很多。这一点不同于美英日。与美国陆地接壤的国家，北面是加拿大，南面是墨西哥；英国与日本都是岛国，没有哪个国家与其陆地相接。而中国不同，与中国陆地接壤的国家有14个之多(注：与我国陆地接壤的国家，按逆时针顺序分别是朝鲜、俄罗斯、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、、塔吉克斯坦、阿富汗、巴基斯坦、印度、尼泊尔、不丹、缅甸、老挝和越南。)，其中不乏大国，如现在被称之为“金砖四国”中的俄罗斯和印度，也有的国家不那么大，但经济发展势头很猛，如越南。再向南延伸，那是一片被称之为“新兴市场”的地区，经济发展潜力以及与之相伴的金融业的发展潜力巨大(注：我国在海上与8个国家相邻，朝鲜以黄海为邻，韩国以黄海、东海为邻，日本以东海为邻，菲律宾、马来西亚、文莱、印度尼西亚、越南以南海为邻。其中，朝鲜、越南既是我国的陆上邻国，又是我国的海上邻国，其余6个国家则与我国隔海相望。)。
紧密的经贸往来为我国商业银行跨国经营提供了良好的条件。至2005年底，占我国商品出口总额超过40%的部分都是输往周边国家和地区的市场，详见图3。因此，我国同周边国家和地区的经济依存性远大于发达国家。
对外投资的情况更是如此，截至2005年，我国企业对外直接投资净额达572亿美元，而投资于亚洲地区净额为406.3亿美元，占总额的七成以上。在对亚洲地区的投资中，绝大部分分布于我国周边国家和地区。反观欧美大国，对外直接投资净额尚不足30亿美元。跨国经营的中国企业的金融服务需求是不言而喻的，它们也是我国商业银行跨国经营的重要客户源，从这点上来说，选择周边国家和地区，对于我国商业银行在海外市场迅速站稳脚跟，获得优质客户源是非常重要的。
此外，由于我国经济与进出口高速增长，人民币汇率持续稳定，中国政府对周边国家表现出的责任感，使人民币国际声望大大提高，我国周边地区逐渐接受人民币作为交易货币和清算手段，这也为我国商业银行向邻国扩张提供了便利条件。
以上种种不难看出，与发达国家情形相比，我国需要提高的空间还很大，而与邻国市场情形比较，我国的优势更为明显。
四、实践回顾
银行跨国经营曾有三次发展浪潮。第一次浪潮兴起于19世纪30年代，第二次浪潮兴起于20世纪60年代，第三次浪潮则兴起于20世纪90年代。在这三次浪潮中，我们都可以清楚地看出其从周边国家和地区入手，逐步扩张的趋势。
跨国银行发展的第一次浪潮是伴随着19世纪殖民主义的兴起而兴起的。从19世纪30年代英国最早在澳大利亚、南非、加勒比海和北美殖民地设立第一批跨国银行开始，到19世纪70年代以后，比利时、法国和德国等国蜂拥而上在拉丁美洲，乃至中国设立跨国银行为止，各国殖民地无一例外地都成为这些殖民者设置国外分行或附属机构的首要选择。以英国为例，从表3中可以看出，在1890―1938年间，英国跨国银行主要集中在澳大利亚、非洲和中、南美洲，这几个地区所拥有的英国跨国银行分支机构的数量占到了总量的80%以上，而在当时经济比较发达的北美洲和欧洲，英国跨国银行的数量(除1913年外)还不到总量的7%。英国商业银行主要扩张对象是英殖民地。这些国家和地区是英国主要的贸易投资地，英国银行的商业利益可以得到最好的保护。
美国在商业银行第二次海外扩张浪潮中扮演了领导者的角色，美国跨国银行在发展中国家扩张的一个很重要的地区是拉丁美洲，拉丁美洲向来被美国视为“后院”，贸易与投资关系密切，而且在文化背景上比较容易沟通。这样的扩张，其实也具有向“邻国”扩张和“地缘政治”的功能。
跨国银行发展的第三次浪潮始于20世纪90年代初期。来自美国、欧洲和日本的银行在世界范围内掀起了一股海外扩张狂潮。值得注意的是，在这次扩张中，跨国银行在发达国家的分行数量渐趋平稳，但在发展中国家则急剧增加。分析跨国银行此次扩张的对象可以看出，有两类国家(地区)比较受到青睐：一类是受到金融危机冲击的国家，其代表是拉丁美洲国家和东南亚国家；另一类则是正在进行经济转轨的国家，如东欧诸国。这些国家虽然在政治、经济和文化等方面千差万别，但在金融领域却具有诸多共同之处。
通过以上的实践回顾不难看出，商业银行的跨国经营首先应扮演“追随者”的角色，其海外扩张可看作是本国跨国公司海外业务拓展的一种自然延伸，其行为动机也主要在于与母国大型公司保持良好关系，并通过内部化这种关系而盈利。获得了一定的海外经营经验后，可以更加深入地渗入东道国市场，获得高额的效率收益。事实上，很多知名的跨国银行也是从其邻国发展起来的。如花旗银行第一家海外分行――布宜诺斯艾利斯分行就是追随其客户美国钢铁(USSteel)公司而设立的，其第二家海外分行――智利分行也是为了方便其客户杜邦公司进口硝酸品而设立。具体到我国商业银行，在我国对外投资额日渐增加，对外贸易不断增长的背景下，追随本国优质客户，分享其贸易、投资收益才是我国商业银行跨国经营战略的正确选择。
五、结论
我国的商业银行可划分为地方性商业银行、中型商业银行和大型商业银行。对大多数地方性商业银行，由于受本身规模所限，一般没有机会进行跨国经营，但是地处边境地区的商业银行可能提供区域性跨国金融服务，比如在对方边境城市设立分支机构。中型商业银行有可能拓展跨国业务，但是由于资本金及银行本身实力方面的原因，只有少部分中型银行有可能向海外扩展。在这些银行中，一些已在海外上市，但是大多还未有向海外发展的战略与动力。
大型商业银行大多数已完成了股份制改革，且已成为上市公司，已经具备了向跨国银行发展的条件。在股份制改革以前，大型商业银行的主要精力在于降低不良资产，防范金融风险，无暇顾及银行的海外扩张。改革以后，商业银行逐渐从理顺内部关系和单纯风险管理中抽出身来，思考对外发展的战略问题。同时，商业银行通过上市，已筹集了大量资本金，实力大为增强，而且通过国家的外汇注资和海外上市，商业银行手上也有大量的外汇资金可以使用，在海外发展的资金是充足的。结合市场分析及商业银行跨国经营实践的回顾，我们不难看出，向邻国发展是可以顺势而下的方向，应是我国商业银行的一项优先发展战略。
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StrategyStudyonInternationalManagementofCommercialBank
LIWei-jie
(TheGraduateSchoolofPBC，Beijing100083，China)
（一）本世纪的第一个十年，是中国企业海外投资人权政策的起步阶段
2006年通过的《关于鼓励和规范中国企业对外投资合作的意见》要求企业“……(五)遵守当地法律法规，坚持工程项目承包公开公正透明，重信守诺，履行必要的社会责任，保障当地员工合法权益，注重环境资源保护，关心和支持当地社会民生事业……(九)营造友好的舆论环境，宣传中国走和平发展道路的政策主张，维护中国的良好形象和企业的良好声誉。”强调企业在经营过程中承担相应的社会责任，保护资源环境，关注民生，保障员工合法权益，及对维护中国良好形象和企业良好声誉的重要性。商务部在2009年颁布的《境外投资管理办法》，虽未直接提到人权保护方面的内容，但是“突发事件”的规定和人权问题有很重要的关系。海外投资企业遇到的突发事件多是因为没有处理好与员工和社区的关系而遭到抵抗和袭击，或是投资于低人权国家或者地区，遭遇战争、动乱等社会事件，对思考投资中的人权问题也有助益。
（二）从本世纪的第二个十年起，企业海外投资的人权政策进入发展阶段
2011年的《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》，在第七条规定，“境外出资应当遵守……所在国（地区）法律……”，“境外企业发生以下有重大影响的突发事件……应当通过中央企业在24小时内向国资委报告……（四）发生……重大，以及危及人身或者财产安全的重大突发事件……”。2011年中国企业海外投资迅速发展，同时也遭遇众多风险，所以该文件重点强调“重大”、“重大突发事件”的预警防范机制。2012年4月，商务部、中央外宣办等七个单位，联合了《中国境外企业文化建设若干意见》，首次专门从企业文化建设的角度对企业行为规范提出要求，指出了境外文化建设的重要意义、指导思想和基本目标，涉及到企业伦理道德方面的诸多责任。比如，抵制商业贿赂；将道德感、伦理观渗透到企业经营全过程；做好环境保护，注重资源节约，将企业生产经营活动对环境的污染和损害降到最低程度；适应所在国（地区）当地社会环境，尊重当地宗教和风俗习惯等。
二、现有政策的完善
考察中国海外投资人权政策的历史沿革，可以发现，中国早已注意到这个问题，并做了相关规定。但是着力不足。不足之处主要体现在以下几个方面：
（一）充分展示负责任的国际形象
中国的海外投资虽然起步较晚，但是发展迅速，特别在第三世界国家占据越来越大的份额，这引起了全世界的关注。中国能否有别于西方，做一个负责任的大国，成为世人关注的焦点。这就要求中国在促进海外投资的过程中树立世界眼光，全面理解前国家主席同志的“和谐世界”理念,注意缓解国际社会的疑虑、敌意和压力，树立一个追求正义的、负责任的国际形象，为中国发展赢得国际合法性。
（二）完善专门规定人权责任的文件
一方面，人权的道德正当性已经得到中国政府的认可，“国家尊重和保障人权”写入了宪法，连续《状况白皮书》，公布了《国家人权行动计划》；另一方面，国内的人权保护取得巨大进展，人们的生存权与发展权、政治权利与经济权利等，已经或者正在逐步得到更好的落实。因此，我们可以很自信地要求我们的海外投资企业在海外经营过程中履行人权责任。这样做，不但可以粉碎西方国家的批评，展现一个负责任大国的形象，而且有助于企业营造和谐的外部关系，减少经营风险，增加收益。
（三）形成一部专门的人权政策文件
之所以需要一份专门的人权政策文件，是因为人权话语的道德号召力对改进海外投资企业的经营习惯，改善国家的形象，有重大帮助。上文中已经列举的有关海外投资企业经营管理的指导性文件，多是对海外投资企业经营过程中某一方面的特别规定，比如《境外投资财务管理暂行办法》，他它们离专门性的人权政策文件还很远。有的综合性管理办法，涉及到海外投资企业管理的多个方面，只是在办法当中的某些条款点到为止的要求境外投资企业在海外投资经营过程中遵守风俗习惯，尽到某些社会责任。这些规定隐藏在字里行间，很难引起以实现经济利益为主要目的的海外投资企业的重视。
（四）提升现有规定的位阶，明确主体
就已有的这些文件来说，不但位阶太低、而且主体混杂。法律、法规的位阶对法律、法规的效力有很大的影响。上文中涉及到的六部规定，四部是“办法”，两部是“意见”，位阶很低，导致强制力不足，最终很难引起海外投资企业的重视。同时，对海外投资企业海外经营行为制定约束性政策的部门也很多，涉及到商务部、国资委、财政部等多个部门。多头管理导致的必然是管理不善，在海外投资企业遵循的时候会产生混乱，在监管过程中也会产生混乱。
三、人权政策建议
国际社会要求所有海外投资企业更加尊重人权的趋势愈加明显，联合国更是成立了全球契约组织以推动企业人权责任的履行。我们的政策应该顺应这一趋势，以减少理念之间的对抗。中国作为一个积极实施企业“走出去”战略的负责任大国，相关经济管理部门——商务部、国家发展和改革委员会都应该有所作为。
（一）文化层面
1．普及海外投资企业应当尊重人权的观念。商务部和发改委应该立足于人类尊严与人之可行能力的发展，研究海外投资企业承担人权责任的正当性与承担责任的方式，研究海外投资企业主动尊重人权责任的可行举措，进而传播海外投资企业尊重人权的观念，使海外投资企业认识到尊重人权作为一项制度化社会规范的国际发展趋势。对于自己的经营活动中应不应该尊重人权不需要疑问，应当着重思考采取哪些措施，以应对投资经营行为对于人权的影响，防止可能的侵害，妥善处理已经发生的侵害。
2．推动海外投资企业树立尊重人权的企业文化商务部和发改委应当引导企业的文化建设，推动海外投资企业树立尊重人权的企业文化。企业文化是企业价值观念与外部形象的体现，从根本上指导着企业的投资经营战略。“加强境外企业文化建设，是中国加快转变‘走出去’发展方式的迫切需要，提高中华文化影响力和软实力的重要途径，推进和平发展的重要保证。”加快企业文化建设，可以“加速与当地社会融合，占据舆论和道德高地，发挥正面感召力，树立在国际上的良好形象，从而为中国企业在境外长期发展奠定良好基础。”
（二）制度层面
1．制定企业海外投资的人权规范
商务部和发改委应当在现有企业海外投资人权政策的基础上，以中国企业海外投资人权问题的现状为基础，制定更加详细的、专门的企业海外投资人权规范，作为海外投资企业认识投资中的人权问题、制定自己的人权政策的总依据。
2．鼓励海外投资企业设立人权工作部门
为了更好的应对投资中的人权问题，商务部和发改委可以要求有条件的海外投资企业建立人权工作部门，专司处理投资经营中的人权问题。人权工作部门应当致力于：传播、推广企业文化建设中的人权观念；负责企业投资经营政策中的人权政策咨询，以确保所要实施的政策不会引起人权侵犯；关注国际人权动态，向决策者提出报告；向员工普及人权动态与观念；负责受理权利侵犯的投诉，受理来自雇员和社区的人权投诉。
3．敦促海外投资企业建立人权风险评估机制
商务部和发改委应当强制要求所有的海外投资企业建立定期评估机制，在海外投资经营决策过程中对投资环境做人权风险评估。人权风险评估应当致力于：评估当地政府的人权保障态度与政策；评估投资经营的利益相关方，明确对于投资的支持者、反对者、中立者；评估企业人权工作重点、难点；评估企业的人权保障支出等。
4．要求海外投资企业应当定期人权工作报告
商务部和发改委应当要求有条件的海外投资企业定期人权工作报告，通报自己在人权事务上做了哪些工作。人权工作报告应当致力于：向投资所在地的员工、社区、东道国、国际社会报告自己在尊重人权方面做了哪些工作，准备做哪些工作。通过人权工作报告敦促企业的人权事务，赢取舆论的主动权，改善与员工、社区、东道国、国际社会的外部关系。
5．支持国际社会通过规范性的国际文件强调海外投资企业的人权责任
国际组织通过普遍的国际文件约束企业的人权责任的做法，有待补充之处，但是也有自己的优点。商务部和发改委对于国际间已经发展出的支持海外投资企业尊重人权的举措，对于其中合理的部分，应当予以支持，不但有助于中国企业建立完善的人权政策，而且可以向国际社会展示中国发展海外投资的同时积极促进人权保护的良好国际形象。
（三）监管层面
1．协助海外投资企业在冲突地区和低人权地区规范和引导投资
政府部门处理和冲突地区政府与武装力量之关系的有天然的优势。因此，商务部和发改委应该积极沟通外交、外事部门，为处在冲突地区和低人权地区的企业海外投资提供帮助，协助处理与冲突地区的政府和武装力量之间的关系，为海外投资企业顺利发展保驾护航。
2．要求海外投资企业制定人权政策
商务部和发改委应当要求海外投资企业在投资经营过程中制定适当的人权政策。这些政策应当致力于：采取积极的措施评估海外投资企业现在的和准备实施的活动会对雇员和社区人权产生的影响；定期获取人权影响和业绩的最新资料；将人权价值观纳入公司文化建设和管理体系；致力于对人权措施执行效果的跟踪报告等。
3．确保海外投资企业不会间接参与侵犯人权
所谓间接参与侵犯人权就是实际侵犯是由包括政府和非政府行为人在内的其他当事人所为，但是海外投资企业在其中起了不可忽视的推动作用。为确保海外投资企业的海外投资不间接参与侵犯人权，商务部和发改委应当要求海外投资企业的人权工作部门以及他们制定的人权政策做到：不与东道国政府的侵犯人权行为提供协助，不以投资行为侵犯人权的方式中获利，拒绝商业腐败。
论文摘要:本土化战略是我国企业海外经营成功的关健，本文着重分析了我国企业海外经营本土化战略存在的主要问题，并简要分析了产生这些问题的主要原因，最后提出了几点解决对策。
企业海外经营是指企业通过对外直接投资，在国外建立分公司或子公司来开拓国际市场的经营活动，是企业国内经营活动在海外的延伸。所谓本土化战略，就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融人到本土的社会中去。它是我国企业海外经营成功的关键所在，是企业国际化的微观基础。对于市场经济体系较完善的发达国家，中国跨国公司海外经营本土化经营战略的成功能加快我国企业市场化运作的发展进程，有利于我国境外直接投资规模的发展，有利于我国跨国公司国际竞争能力的加强。但中国企业海外经营最困难的过程就是本土化的过程。到2001年底，我国海外经营企业数达到6610家，总投资达到84.15亿美元，除了海尔、万向等少数企业之外，绝大部分企业的海外经营是不理想的，这主要是由于缺乏成功的本土化经营战略造成的。
一、我国企业海外经营本土化战略存在的问题
1.人才资源配置的本土化问题。企业间的竞争实质是人才的竞争，恰当的人才结构是企业经营成功的关键。一方面，我国企业所面临的海外市场环境，只有国外本土人才最了解当地的民族文化、风俗、国情，了解消费者或客户的需求，了解当地政策法规。但是，目前我国企业的海外经营人员大部分是母公司外派人员，这些人员在国内属于素质较高，业务能力强的骨干，但由于语言文化的差异，根本无法打开局面，而只能从事过去国内的业务，在华人圈里转。企业经营做不到国外主流社会中去。我国只有少数企业，肯花重金聘用并培训当地人才，做到国内与国外本土人才较为完善的结合，使企业海外经营业务能够在主流社会中发展。另一方面，人才资源的本土化配置还包括我国跨国公司培养或聘请高度熟悉国外本土国情的国内高级人才，而我国这一方面的人才相对缺乏也是影响我国企业海外经营成功的一个重要因素。
2.中介服务机构聘用的本土化问题。我国企业海外经营需要做细致和扎实的市场调查研究工作。我国企业往往缺乏系统的考察研究，结果导致海外企业经营被动。在企业进人海外市场之前，先应该聘请当地有名的各类专业咨询机构，包括市场、行业、金融、法律、财务、管理等方面的专业咨询机构，才可能作出有针对性的、正确的系统分析评估。我国跨国公司往往是派几个人到国外走一圈或仅仅委托国内政府驻国外机构调查，甚至是依靠国外朋友的经验见闻来了解国外市场，这是无法达到预期目标的。
3.产品技术设计本土化间题。企业产品在能够被国外市场接纳以前，都需要通过该国的质量认证体系的认证及各种安全标准检测。发达国家的质量认证体系是非常严格的，缺乏本土化的产品技术开发能力，企业的产品进不了主流社会市场，比如，广州药业集团与三九企业集团的产品(中药)通不过欧美的产品质量标准认证，结果造成两家企业在欧洲经营困难重重。我国企业的产品开发能力不强，其产品或服务的本土化战略缺乏针对性，许多产品都是原封不动的从国内转移到国外。
4.组织管理的本土化问题。我国企业组织结构往往过于庞大，缺乏效率。精简高效的组织原则在发达国家的企业运行中一直是优先原则，因此发达国家企业不仅大，而且是以强为基础的。目前，中国跨国公司的母公司如何有效的组织管理海外子公司，还处在一个探索时期，从组织理论和实践上来看，有许多问题有待解决。我国企业习惯于把本国产权不清的问题带到国外，造成国外资产流失、企业的组织与管理棍乱。母公司既要求海外公司有稳定的结构，又要满足经常性的革新要求，还要有学习型组织结构和管理的特点，这种“一国多制”现象对我国跨国公司来说是难以解决的。
5.资本经营的本土化问题。由于不熟悉国外资本市场的本土化操作，我国企业海外经营费用绝大部分都是来自于国内资金，在海外市场融资量极少。如果熟悉资本的本土化操作理论与经验，将会拓宽企业的融资渠道，增强资本的运营能力，这是中国跨国公司急待学习运用的专业领域知识。
二、我国企业海外经营本土化问题产生的原因
1.企业产权制度不合理。中国跨国公司是以国有企业为主的，产权模糊和政企不分的企业制度严重制约了中国企业跨国经营的本土化发展。我国企业所面临的国际市场，主要是发达国家较为完善的市场经济环境，产权明晰是企业在市场经济条件下经营成功的根本性条件。产权不明的国有企业只会使海外经营的本土化战略成为形式，各方面都难以到位。
2.经营决策与管理水平低。在经济全球化背景下，我国企业的管理理念及知识等方面，由历史及现实条件的决定，在总体上很难适应企业的海外发展，在一定程度上会阻碍中国跨国企业对当地先进的管理文化思想等方面的认同、吸收。对国际企业经营管理惯例等方面的不熟悉都会影响企业组织管理的本土化战略，人才本土化配置等方面的具体运作。另外由于决策体系缺乏科学性，往往使企业在境外直接投资等重大战略决策问题上缺乏科学、系统、充分的调查研究，极容易产生偏差，使企业海外经营陷人困境。
3.企业的创新能力弱。我国企业虽然都重视技术的引进，但不重视引进基础上的技术创新能力的学习，对外有很强的技术依赖性，造成企业技术更新被动，产品更新慢。企业在海外经营时往往是国内技术的照搬，或者只作微小的变动，这对于质量认证体系非常严格的发达国家的市场来说，将是很难接受的。
三、我国企业海外经营本土化战略对策
1.明晰国有企业产权。国有企业是我国海外经营的主力军，要面对国际市场的挑战，必须进行彻底的产权改革，国有企业20多年来的改革实践已经充分证明，国有企业的根本问题在于国家所有制自身的缺陷，因而必须打破国家所有制的，进行根本性改革。比如大型企业可先实行股份制然后通过股市交易产权，对中小企业可实行股份合作制、直接拍卖等形式来进行。国有企业产权明晰化实质上是企业市场化的基础，中国企业应该利用市场化促进国际化，反过来又可利用国际化来完善市场化，增强企业国际能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要从两个方面人手。一是培养国内的高级人才，使他们高度熟悉发达国家的本土国情，包括语言、文化、市场、竞争对手及消费者心理等各方面的情况，具有从事海外战略经营管理能力，这类人才是我国企业海外经营发展的关键，因为他们既熟悉国外环境，又熟悉国内环境，能够很好地把两种国情结合起来，发挥各自文化的优势，实现成功的本土化战略。但这需要企业长期连贯的人才发展战略，确保人才培养的稳定性。二是选拔当地人才，这是企业本土化的主要内容。当地人才的价值是国内人才不能替代的，本土化较成功的企业，一般都有百分之60-80以上的国外当地人才。我国著名的民营企业—万向集团，是聘请高度熟悉国外市场运作的倪频博士，成立美国万向公司，作为海外经营的总部，其员工有相当部分是当地人才。
3.加强自主技术创新能力培养。我国企业海外产品技术本地化战略的模仿与开发，可以为企业吸取丰富的产品技术开发经验，弥补国内企业技术能力开发上的不足，同时通过本土化技术开发机构，可以形成国际性产品技术和信息收集、传递、开发网络优势。但企业的产品设计达不到国外本土的设计要求，企业的本土化战略就是一句空话。中国的一些中药企业集团在欧美经营的困境早已说明了这一点。因此企业海外经营必须在产品的技术开发方面有深厚的功底，并且要坚持依据市场开发产品、产品设计本土化的经营理念。海尔集团一开始就大量引进国外先进技术，并在此基础上进行一系列的技术创新，使其逐步具备对外直接投资的能力;在海外，海尔一直坚持市场设计产品理念，先后在美国洛杉机和硅谷、日本东京等6个地方成立了海外产品设计分部从事产品技术的本土化开发。并在世界十几个国家和地方成立信息收集中心。因此，我国企业在国内经营发展初期，就要坚持在技术引进基础上的创新能力的培养和积累，坚持“市场开发技术”，而不是“市场引进技术”。
4.建立科学的决策与管理系统。企业海外经营本土化战略的实施是企业国际化成功的微观基础，是企业的重大经营战略问题，因此需要一套完备的决策与管理体系，需要建立自己的信息开发与服务部门，树立信息在企业经营中的战略地位的观念。企业在本土化经营战略实施之前，需要掌握第一手本土信息资料，如本土文化、政治、经济政策和竞争对手、市场容量及人力资源等各种信息。这需要我国企业的信息部门联系恰当的本土权威中介机构，寻求系统的信息咨询与服务。只有真实系统的资料才能保证企业本土化经营决策与管理的科学性，才能保证企业海外经营的顺利发展。
