现代银行业业绩衡量系统的发展和理念
银行业的业绩衡量系统大致经历了以下的发展历程：
（1）会计业绩衡量系统。它是财务指标中的传统方法，是银行业绩的内部评估，其特征是以业务和管理为中心，主要指标有ROA、ROE等。
（2）经济业绩衡量系统。它是财务指标中的创新方法，其特征是以股东增值为中心，它是股东、投资者、股票分析师对银行业绩的外部评估，主要指标有：投资现金流回报、市场价值增值、每股收益、本益比、股东总回报、经风险调整的资本收益率、经济利润或经济增值等。
（3）非财务指标业绩衡量系统。它在最近十多年来得到重视，其特征是以客户为中心，它是客户、同业和雇员、管理等方面对银行业绩的评估(外部和内部)，主要指标有客户满意、市场份额、竞争力、战略贯彻、产品创新、研究能力等。
（4）综合、多元化业绩衡量系统。它是以上指标和方法的集合和发展，其特征是以战略目标为中心。这种系统最有条件成为银行决策的根据和基础，其代表是平衡计分卡方法。
银行决策系统的合理框架正处于开发过程。但根据历史和逻辑的一致，合理的框架应当是包含了历史上全部合理成份的综合系统。本文集中探讨银行如何根据以战略目标为中心的综合业绩衡量系统建立决策框架结构。
现代银行业管理在最近10年内的最大发展是逐渐接受价值管理理念并付诸实践。
随着银行所有权市场化、股份化，资本市场和投资者在银行运作中的作用突出，银行必须将股东利益置于首位，并寻找一种方法将投资者、股东、资本市场分析师对银行的外部评估与银行的内部管理（业绩衡量、战略和业务决策）对齐。价值管理理念和方法在此环境中形成。它是以股东价值创造为最终目标的综合管理系统和程序。它是传统战略、业务计划和控制系统的发展，同时也包含了最新管理会计实践，其特征是将战略、业绩衡量、运作等程序在一体化系统中进行有效连接。
价值管理的基本框架通常包含以下六个步骤：选择股东价值增值的内部目标；根据上述目标确定战略和设计组织结构；在战略和组织结构基础上，确定特定业绩衡量指标或价值驱动因素；制定业务计划，确定业务优先顺序；阶段性地评估业务计划和业绩；根据上述评估审查前述目标、战略、计划，并作相应调整修订。
战略计划的真正难点在于深入了解公司的价值驱动力和价值创造、财务目标之间的因果关系。价值管理使这一程序基于一个共同、单一的基础和目标，可以协调各方面、各部门之间的利益，协调长短期目标，它逐渐成为银行业绩衡量和业务决策的基础。
银行决策系统的三支柱框架
银行在价值管理实践中已普遍采用，并且最有条件成为银行业绩衡量和决策框架支柱的系统是：经济增加值（EVA）和平衡计分卡(BSC)。
第一根支柱――以经济增加值EVA为中心的最终战略目标。
第一根支柱的功能和特征是将建立最终战略目标作为业绩衡量和决策的核心。这类指标通常是财务指标。而在银行业以股东增值为最终目标的条件下，其决策系统必须由以股东增值为中心的经济业绩衡量系统及其驱动因素组成。
经济业绩衡量指标中采用最普遍的是股东总回报（TSR），它是股东在一定时间内获得的全部红利、股票增值、经济价值增值EVA之和，它等于税后营运利润（NOPAT）－资本成本。作为经济业绩评估和决策的基础，EVA是更合理的方法。
相比之下，EVA系统的特性使得它更适于作为决策基础：
第一，价值管理中一个普遍接受的共同点是：EVA是通过将利润和资本成本这一基准比较，来直接衡量股东价值增值或损毁及其程度。它将业绩和决策通过战略目标与股东价值最大化最终目标对齐。
第二，EVA更加综合、广泛，包含了业绩衡量、战略、价值创造等方面，而且涉及银行活动的参与各方――客户、股东、雇员、社区等。
第三，它是一种同时考虑资产负债表和损益表项目的系统。
第四，由于EVA在对利润的计算中引进了资本成本，并作为银行整体和各分支机构（BU）衡量价值增值和损毁的分水岭，所以，以EVA作为统一目标、标准和分析基础，能够确保银行整体和各BU都不偏离股东价值最大化这一长期目标。
虽然统计发现EVA和股东增值的相关性高于其他指标，但因为市场对股票定值主要不是依据机构的当前收益，而是其增长前景，而EVA的最大局限是缺乏动态性，因而可能忽视长期成长机会在价值增值中的作用。例如有些公司具有长期成长和价值创造潜力，但只是因为现有NOPAT较低，使得EVA业绩不够，如果仅用EVA则可能低估这类新兴公司的价值。由于市场外部和银行内部对同一家银行评估的差异，EVA无法直接反映银行股票表现，统计分析也表明，EVA和TSR之间在每一时点上的相关性并不高，二者在短期内可能不一致。
弥补EVA局限的方法是考虑长期增长潜力。方法是采用市场增值MVA或市场/账面价值比作补充，因为MVA＝预期EVA现值，它能反映公司成长，从而动态地预期未来EVA。
股东价值最大化是银行普遍接受的长期经营目标和使命，但如何实现这一目标却远不如目标本身清晰。这里的关键是如何围绕这一目标制定战略和业务决策机制。采用EVA方法可以为战略和业务决策制定基准：
EVA为正（NOPAT>资本成本）：价值创造
EVA为负（NOPAT
但EVA作为决策基础的最大局限是它缺少对价值驱动因素、中间目标或因果关系环链的描述和分析。而价值管理要求采用多元业绩衡量和战略计划方法。因此，在设计和构造决策系统时，有必要引进第二根支柱。
第二根支柱――以平衡计分卡BSC为中心的战略目标驱动因素。
第二根支柱的功能和特征是作为实现经济业绩等最终战略目标的驱动因素。它们主要是非财务指标。而平衡计分卡的关键特性决定了它最适于承担这一作用，和EVA整合为一个系统，共同作为银行决策基础。平衡计分卡基本结构见图1。
该结构具有以下三个基本特性：
第一，多元化、综合的业绩衡量指标系统，并且要求建立各种衡量指标之间的平衡，不会为了实现某些指标而牺牲其他指标。
第二，要求分析各要素之间的因果联系，将业绩衡量指标和银行的战略目标、价值驱动因素对齐，在各个方面制定具体目标、指标和可操作的行动方案，使最终目标和战略目标得以实施。
第三，将各种指标作为一个整体，在一个系统中进行监督和管理。
正因为它具有这些优势，银行在贯彻以整体战略为中心的业绩衡量系统中越来越倾向于采用该方法，它代表了现代银行业业绩衡量系统的发展趋势，并为银行广泛采用。EVA和BSC结合，以EVA作为最终财务目标，以BSC作为实现最终目标的中介目标和驱动因素，将BSC分解到EVA的各项成份之中。EVA和BSC结合的业绩衡量和决策框架见图2。
银行目前主要将BSC和EVA用于业绩衡量，而真正将它们用于战略规划和业务计划的相对有限。但实践已经证明，将这些系统用于银行战略和业务计划，可以增强银行的竞争力，更加科学、合理、有效地决策，为股东创造最大价值。
第三根支柱――以市场/行业增长为中心的外部环境分析和预期。
第三根支柱的功能和特征是分析和预期BU或业务的外部经营环境，主要是市场/行业增长前景。EVA和BSC可以作为决策的核心部分，但在缺少对宏观经济、行业和市场增长前景等外部因素分析预期的条件下，仍然无法正确决策。只有将财务和非财务指标置于这些外部环境之中定位，作出的计划才具有动态性、前瞻性和现实性。例如，在不考虑市场前景的条件下仅仅根据业绩确定业务发展计划，可能导致资源错配――将资源配置到那些业绩表现虽好，但市场已经开始下降的业务。结果可能损毁价值而非创造价值。所以在决策过程中，还需对该业务的生命周期，对所处市场的宏观经济周期性因素以及其他结构性因素影响下的发展前景等作出分析和预期，在大环境中考虑业绩，并综合各项分析对业务确定发展基调。
而从事这项定位的有效的方法是引进“波斯顿市场增长/相对份额矩阵”，并和EVA、BSC共同形成银行业绩衡量和决策的三根支柱，建立完整的决策框架。原始的波斯顿矩阵结构是两维的：以市场/行业增长代表外部环境；以相对市场份额代表业绩。包含了宏观经济和其他结构性因素的市场/行业前景基本上可代表外部环境。但仅以相对市场份额代表BU或业务的业绩则显然不够。合理的方法是根据经济业绩指标EVA对市场份额进一步细分，将矩阵改造成三维结构。
基于经济利润的战略和业务决策标准和程序
对BU从事决策和资本配置的基本标准和原则：RAROC和EVA>0
提高EVA的主要战略和策略决策：
―对具有更大EVA的BU优先发展和配置资本；
――限制或减少EVA
――通过提高价格、增加销售、开辟新的市场、降低成本等方法增加利润；
――通过降低风险、合理安排资本结构等方法降低资本成本。
决策和资本配置程序：
第一步，以RAROC和EVA为基准作最初筛选。可能出现两种状况：
第一种状况：RAROC>HR，EVA>0。决定配置资本，继续发展业务；
第二种状况：RAROC第二步，按市场前景对业务发展作进一步决策。
对第一种状况进一步分析市场增长前景，产品生命周期，以决定业务发展和投入规模。
对第二种状况首先分析业绩不佳的内部原因：RAROC分子和分母两方面。
(分子：收益，成本，EL等，任一项都有可能影响RAROC；
分母：风险承担过高影响RAROC。)
进一步分析提高RAROC的可能性，预期RAROC改善前景。
若改善业绩的可能性不大，则考虑直接剥离。
若具有改善业绩的可能性，首先改善业绩，然后根据市场前景决定是否扩大业务。
案例分析
大通银行的案例有助于说明三支柱业绩衡量和决策结构在银行实践中的运用。
大通银行消费者和中小企业BU2003年业绩衡量及2004年业务计划
第一步，建立第一根支柱。制定以EVA为中心的最终战略目标，包括：财务业绩衡量―用NOPAT和EVA作为衡量盈利的基本系统，在提供会计业绩报告的同时，衡量经济业绩如下：
2003年消费者和中小公司BU业绩报告(货币单位：百万美元)
净营运利润（NOPAT）：$1,547
平均配置资本（EC）：$8,750
股东基准收益率（HR）：12％
资本成本（CC）：$1,050（＝EC$8,750×HR12％）
无风险投资收益率（Rf）：5.5%,
市场整体风险升水（Rm－Rf）：5％
银行系统风险＝(12－5.5)/5=1.3［Ri＝Rf＋（Rm－Rf）,12＝5.5+(10.5-5.5)］
该BU会计指标盈利（NOPAT＝＄1,547）。经济指标结论如下：
EVA=NOPAT－CC＝$1,547－$1,050＝$497（>0）
RAROC＝$1,547/$8,750=17.68%>HR12％
分析表明：该BU在创造会计利润的同时，也创造了相当高的经济利润和股东价值。
第二步，建立第二根支柱。确定实现最终目标的驱动因素，主要是衡量非财务业绩。
2003年该BU具有市场份额和竞争力等价值驱动因素强势。
第三步，建立第三根支柱。分析和预期行业/市场增长前景。主要是预期宏观经济和市场。
2003年美国经济复苏，大通预期联储将进入升息周期，房屋市场将由于房贷利率上升而降温。虽然同时预期其他零售市场温和增长，但不足以抵消房贷下降对市场的影响。所以预期消费者整体市场增长在进入2004年后下降。
第四步，市场定位。
该BU是银行的现金牛：份额大，前景黯淡。
第五步，业务指导。
根据以上分析，可为该BU在2004年业务发展和EC配置作如下指导：持续发展和投入，但维持现有规模。
一、基于价值链视角的战略成本管理
(一)基于纵向价值链的成本管理
在纵向价值链中,降低成本管理的机会主要来自于纵向整合,企业应当综合考虑上下游的成本价值因素,分析哪些环节具有较大的增值空间,哪些环节增值较低,进行前向整合与后向整合,重构价值链,优化成本结构。实际上,纵向价值链的成本管理具体体现在针对于企业与供应商、顾客之间的联结点的成本管理上。在对纵向价值链结构性成本管理的过程中,企业可以利用作业法来发现成本结构存在的弊端。比如,企业可以通过作业成本法将所有权成本分配给供应商,从而将由供应商不良业绩产生的成本作为产品价格上涨的增量成本。而执行性成本管理的研究主要利用成本系统分析供应链中存在的问题并改进业绩。
(二)基于横向价值链的成本管理
在横向价值链中,企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务的及其成本情况,与竞争对手比较作业水平和增值水平,明确成本态势,即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势,从而采取一定的战略行动,消除成本劣势,创造成本优势,进而调整成本结构或增强执行力度。
(三)基于内部价值链的战略成本管理
在内部价值链中,一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合,企业可以找出内部的不增值作业,结合作业成本管理,消除不增值作业,达到降低成本的目的。对于企业而言,降低成本与提升企业价值同样重要。在传统的管理会计中,管理者过分关注于执行性成本管理和价值链的生产环节,被认为“开始得太迟,结束得太早”忽视了存在于上下游之间以及与竞争对手比较分析所带来的成本降低动因。笔者认为,基于价值链的战略成本管理不仅把握了存在于企业内部及边界的成本降低空间,而且延伸了成本管理的时间维度,参与战略制定,为企业战略管理会计决策的选择和实施提供了信息支持。
二、基于价值链的战略性投资决策
(一)价值链分析方法在投资决策中的应用
企业投资活动的目标是“企业价值最大化”,企业价值链是价值创造的过程体现,进行投资决策前,有必要对企业的内部流程、市场定位以及竞争态势进行分析,这也是战略投资决策区别于传统投资决策的特点。按照价值链分析的过程,识别价值活动,分析每个价值活动的成本动因。企业首先通过纵向价值链分析寻找市场定位,捕捉纵向整合信息,判断是否有进行并购或外包的必要;其次,进行横向价值链分析,识别竞争对手的价值链及成本动因,比较竞争优势和限制性资源的存在,使投资决策与企业战略相匹配;最后,进行内部价值链分析,综合内外部现状进行战略性投资决策。
(二)实物期权法在战略决策中的应用
运用价值链分析获得的利润分布、资源配置以及成本控制方面的信息,结合企业的战略管理目标及实际经营情况,对决策项目的收益性及经济性进行分析。在战略性投资决策分析中,折现自由现金流量法及实物期权法考虑了投资中所面临的风险问题,与战略管理目标最贴合,最能体现出战略管理会计决策的核心价值。使用自由现金流量折现法的关键,在于确定预期企业未来存续期各年度的自由现金流量以及合理的公允的折现率,但是,由于投资项目存在着许多事前无法进行预测和估计的不确定性因素,自由现金流量法有时难以保证投资决策的科学性。实物期权法弥补了自由现金流量法的不足,在投资中将实物期权和企业的整体战略管理决策相结合,并且根据环境和项目本身的变化来灵活地改变管理策略。在评估投资项目时,当不确定性达到导致现金流量折现法不能发挥作用时可以考虑采纳实物期权法,并随时对项目进行调整。然而,实物期权理论在我国的发展较晚,在战略管理会计体系范围的应用也属于初探阶段,关于在战略管理会计投资决策体系中的应用形式及模型的确定还有待进一步研究。
三、基于价值链视角的战略性业绩评价
(一)学习和成长维度的战略业绩评价
随着经济全球化、知识经济、信息经济的发展,被视为无形资产重要源泉的学习与成长能力,越来越得到企业的重视。企业仅凭现有的技术和生产能力难以满足客户和内部经营过程的长期目标,同时,激烈的全球竞争也要求公司不断提高他们对客户指标的支付价值能力。为此,需要企业不断提高现有雇员、系统、程序的生产能力和创新能力,使企业在快速剧变的环境中求得生存与发展。平衡计分卡强调对未来进行投资的重要性,重视企业基础设施投资,包括员工、信息系统、激励约束制度等。用于学习和成长方面的评价指标主要有新产品开发、研究开发能力与效率、制造过程改善情况、员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数、员工的技术水准、企业文化、管理水平、信息系统的更新程度等。
(二)内部流程维度的战略业绩评价
内部价值链是企业内部流程的载体,反映的是企业学习与成长能力。良好的内部流程源于企业员工的学习与成长,影响着顾客的需求。同时,通过对价值链基础作业的分析,可以识别成本动因有利于流程指标的设置以及作业成本的控制。企业每项经营都有其一系列独特的、为客户创造价值和产生财务结果的过程,企业只有提高经营效率,不断推出新产品,才能为顾客创造更多的价值,才能进入新的市场,增加营业收入,扩大企业的净收益。然而,一个普通的价值链模型使企业可以在其内部经营过程中根据他们自己的目标和指标来制定模型。内部营运过程的指标着重在那些对顾客的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部运营上。就反映企业内部运用效率的指标而言,内部价值链主要包括创新、经营、售后服务三个主要过程:第一,通过开发新产品和服务,深入新的市场和顾客群;第二,通过加强成本、质量、周期时间、效率、资产利用、能力管理等取得经营优势;第三,通过提供完美的售后服务,为客户使用产品和服务提供增加的价值。
(三)顾客维度的战略业绩评价
任何商业战略的核心都是增加顾客价值,关注如何吸引客户、保留客户和加深顾客关系等问题。顾客价值的提高主要通过以下三个典型的方面选择:经营优势、顾客关系、产品领先。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成订单速度、及时送货等方面取胜;对于顾客关系,则必须加强和顾客关系的质量,如充分的和额外的服务;追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特征等。随着买方市场的出现、市场竞争的加剧,很多企业都将自己的战略焦点集中于顾客身上,“赢得顾客”已经成为企业生存和发展的基础。平衡计分卡中顾客方面的核心评价指标主要有市场份额、客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力等。在平衡计分卡的客户方面,管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。
论文关键词：市场营销，物流管理，营销策略
一、以市场营销为中心的物流概念的拓展
所谓营销物流，是指在营销活动过程中，产品经过计划、预测、储存、订购、运输和签收等流转服务活动最终到达顾客手中，同时又将顾客的需求和相关产品信息反向传递给企业的循环过程。营销物流是一个全新的概念，也是市场需求链和企业供应链的交集中最具活力的环节。它的使命是围绕市场需求，计划最可能的供应，在最有效和最优经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务[1]。
二、物流管理对企业市场营销策略的影响
1、产品策略与物流活动一体化
从产品策略的角度看，物流活动中的采购、推销、顾客服务与之关系最为密切。物流系统的销售人员对产品成熟期的到来最为敏感，能及时将这一信息反馈给营销策划部门。在策划开发研制新产品时，由于销售人员经常与顾客接触，最了解顾客的需求是什么，对开发何种新产品，系列产品应达到怎样的广度及深度最有市场潜力，新产品应具备什么功能，销售人员能为开发人员提供最有价值的信息。企业应该将这些工作作为制度，将物流与营销的观点结合为一体，以便为制定产品策略提供可靠的依据。同时，物流系统自身要不断地调整，以适应新产品或产品系列的变化[2]。
2、价格策略与物流活动的一体化
价格策略对物流系统及其所提供的服务也具有重要作用。价格策略的正确与否将影响着物流活动的广度和深度以及其顺畅性。价格策略中对顾客的数量折扣结构将影响顾客的订货规模，适宜的折扣优惠，将吸引顾客加大订货量营销策略，仓库的作业将趋向于处理大宗货物，搬运和运输作业都将变得简单而高效，在实行配送制时尤为突出。因此，只有从营销和物流两个角度综合考虑，才能制定出一个能够满足营销和物流综合需求的定价策略[3]。
3、销售渠道策略与物流活动的一体化
不同的产品策略，配合有相应的价格策略及促销策略，要实现最终将产品交到顾客手中，离不开一定的销售渠道即产品分销。某种产品能否成功还取决于顾客对其需求时能否及时得到满足，所以销售渠道是否合理、畅通，对产品成功与否至关重要。不论企业是否利用商、批发商及零售商，必须按产品的特征、价格、顾客需求的大小及地点来综合考虑决定自己的分销渠道，保持从生产到顾客这一物流活动的畅通快捷。物流活动中有关需求量预测、订单处理、包装、运输等环节都与销售渠道策略密切相关。只有将这些环节与营销实行一体化的策略，并严格在各个层次中执行，特别是在那些直接与顾客打交道的环节，努力提高服务质量，使营销策略成功地付诸实施。
4、促销策略与物流活动的一体化
促销活动也影响物流系统。对广告、公共宣传等促销活动大量投资是对推销人员提高销售量的一种支持。但是，如果物流系统不能及时把产品供应到顾客手中，销售量将得不到如期的扩大论文网。所以，需要在物流部门与营销部门之间建立便于信息快速传递的信息系统，不断沟通并协调促销活动的规模与库存、运输、顾客服务等物流环节。
三、企业通过物流管理优化营销活动的发展策略
1.企业应树立市场后勤观念
现代市场营销理论更加强调和倡导物流管理的市场后勤观念”。市场后勤观念不是以企业现有的产品为出发点，而是以市场需求为起点思考问题。首先要考虑市场上消费者的各种需要，然后再按此需要安排工厂的一系列工作，企业的有关物流活动都要为满足顾客需要和提高市场营销绩效服务。企业应采用先进信息技术，实现信息共享，海尔”之所以能准确的进行需求预测、快速的对市场做出反应、保持销售渠道的畅通以及产生价格优势等等，都离不开后勤系统信息技术的强力支撑。
2.企业应以市场营销策略为导向规划物流环节
企业营销活动中，由于物流管理对市场营销的各个变量都有重要影响，应从市场营销的起点即从产品的构想和设计开始强化企业的物流管理，使原材料、半成品和产成品高效率低成本地进行运输和储存，从而实现企业降低成本、促进销售的目的。并且物流管理对市场营销的各个变量都有重要影响。从海尔”转变传统营销管理理念可以看到，其将物流管理作为企业管理的一个重要组成部分。这种经营理念的改变，促使了企业营销管理的革新，而对于还没有或者没有完全认识到物流管理重要性的企业来说，必须突破传统4Ps”组合的束缚，将物流管理纳入到市场营销组合当中去。企业还应通过有效的物流管理，减少产品的流通环节，优化市场营销渠道。企业可以根据自身的行业特点选择适合自己的物流模式，完善产品流通网络，为营销渠道的优化提供支持[4]。
企业还应通过有效的物流管理，减少产品的流通环节，优化市场营销渠道。企业可以根据自身的行业特点选择适合自己的物流模式，完善产品的流通网络，为营销渠道的优化提供支持。
3.企业应提高营销环节与物流环节的反应度和配合度
企业的经营活动的流程中，在产品、价格、渠道、促销等方面制定营销战略时，应由营销部门与物流部门或物流服务商共同商讨。营销部门就可以了解企业的物流能力和产品的物流成本营销策略，为营销决策提供依据。物流部门或物流服务商也可以了解营销活动的概况，内部管理与外部管理形成系统管理，提高企业系统的配合度，及时采取行动为营销活动提供支持，企业营销才能高效高质的运作。从改变传统组织结构入手，把分散在各个职能部门下的物流活动分离出来，成立一个专门部门——物流推进本部，将物流资源整合重组后，统一实施对集团内物流的运作管理，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化[5]。
4.企业应实行物流服务差异化战略
营销活动中，产品是关键的价值核心。一项营销活动始于一个产品的开发，最终一个成功的产品须具备走向市场的能力。由于生产技术的可复制性和可传递性，产品日趋同质化，产品差异化越来越难以实现。企业需以物流服务差异化，在物流环节中，全面关注客户的需求和利益，培养开放的物流服务想象力，确立主动服务意识；全面考虑客户的价值取向和消费偏好，强调对于客户的服务承诺和服务质量的保障，对于客户的服务要有针对性地进行及时调整，拓宽服务面；在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种及增值服务，提升产品价值，快速反应市场需求，才能有效满足顾客需求。
参考文献：
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[5]吴健安.市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2004,（02）.
关键词：新形势市属高校人才战略“三圈理论”
中图分类号：G648.4文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)09-091-03
人才是强校之本。是高校的第一资源，也是高校生存和发展的主要依靠力量，人才资源对于高等学枝的重要性早已成为共识性认知。北京市也因之将市属高校人才发展战略作为进一步加强北京市高等教育工作的重要抓手。2004年以来，尤其是在国际金融危机席卷全球之后，党和国家将人才工作的重要性提升到了新的高度，北京市也应时就高校人才队伍建设提出了新的战略决策。在新形势下，北京市在科学的高等教育理念指导下逐步形成了以政府驱动为轴0，具有鲜明公共价值并获得广泛支持的市属高校人才发展战略。为建设高水平一流大学提供了强大的政策保障和财政支持。
一、“三圈理论”――一个分析框架
作为公共行政学研究领域的著名专家，美国哈佛大学肯尼迪政府学院的达奇・莱昂纳德教授对公共行政学的主要贡献提出了“公共领域战略制定”的分析框架，即为了能够实现战略，首先要考虑自身的能力、相关对象的支持和所创造的公共价值这三个影响因子，以及如何把这三点统一协调起来达到目的，三者之间的不同的相互关联度便构成了“三圈理论”的基本范式。(见图1)。随后，马克・摩尔教授在《创造公共价值》一书中详细地讨论了与这一分析框架密切相关的模型。
该理论认为，一项公共政策的出台，首要考虑因素是政策的目标是否具有公共价值，是否以公共利益作为决策的最重要诉求；其次，要考量决策者和组织实施主体是否具备实现目标的能力，以及所需的人、财、物等条件和其他约束条件；第三，审慎分析政策是否得到相关人士的支持，即决策所涉及的利益相关者的态度与意见，他们的价值取向和利益偏好是否与政策目标同向。每一个公共决策都会处于由价值、能力和支持三个影响因子构成的圈形之中的某一区域。从而形成了三圈理论的七种主要框架模型。当决策位于某个圆圈而未能与其他两个圆圈相交的部分，或处于某两个圆圈相交却未能与第三个圆圈相交的区域，都会由于缺乏必要的决策支撑和保障而不能真正得以推行，即便组织实施，也会因具有一定的风险性而导致结果的不确定性。因此，任何一项好的公共政策都是价值、能力和支持三方面达成某种结构性平衡的结果：首先，要具有公共价值；其次，需得到政策作用对象的支持；最后，政策的组织实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有当一项公共政策处于三个圆圈交集范围内时，才是最有价值的、最可能获得成功的和最应当推行的，才能得到有效执行，实现既定目标，达到预期效果。
本文尝试用“三圈”理论作为标尺，通过对新形势下北京市的市属高校人才战略的公共价值、组织实施主体的能力条件、受众对象的态度和反应，探析这一公共决策的科学化、民主化、规范化和可操作性。
二、“三圈理论”视角下的北京市市属高校人才战略
进入新世纪，中国已步八以“科学发展观”为主导性思维的发展战略转型期，经济社会发展和综合国力的提升主要依靠知识与科技创新。“科教兴国”、“人才强国”战略的重要地位凸显。面对新形势，北京市在2004年的教育大会上提出把建设高水平大学和高水平学科作为首都教育战线一项战略任务，为所有在京高等学校的建设发展营造良好环境，坚持人才强教。根据首都地区人才、特别是高层次人才密集的特点，抓住队伍建设这个教育工作的根本环节，集中力量迅速提高教师队伍和管理队伍的整体素质，广泛聚集国内外优秀人才来京任教。以“北京市属市管高等学校人才强教计划”、“北京市属高等学校人才强教深化计划”、“海外人才聚集工程”为主要框架的市属高校人才战略相继被提出和贯彻实施。
(一)人才培养与引进并举――市属高校人才战略的主要内容
2004年的北京教育大会将“人才强教”确定为新时期首都教育发展的重要战略方针，“人才强教行动计划”被列为《首都教育2004-2010年发展纲要》重点内容。为推进高等学校大力实施人才强校战略，培养和汇聚一批具有国际领先水平的学科带头人、一大批具有创新能力和发展潜力的青年学术带头人和学术骨干，形成一批优秀创新团队，带动高等学校教师队伍整体素质的提升，开创高校人才工作的新局面，2005年6月，北京市教委下发了《北京市属市管高等学校人才强教计划实施意见》(京教人[2005]19号)，标志着“人才强教”战略正式启动。在经过第一个为期三年的探索性的建设周期后，为进一步巩固已取得的成果，加强北京市属高等学校学科建设、特色专业建设，提高科研水平和教育教学质量，实现高等教育全面协调可持续发展，2008年8月，北京市下发了《关于实施北京市属高等学校人才强教深化计划的意见》，在“人才强教计划”的基础上实施了市属高校“人才强教深化计划”，将“人才强教”战略引向深入。
2008年全球金融危机爆发后，面对国际人才资源市场供求状况的变化，北京市政府成立了北京市海外学人工作联席会和全国首个海外人才服务机构――北京海外学人中心，搭建起面向全球吸引优秀人才的服务平台，成为北京市海外人才引进的主渠道和首都海外学人服务窗口。2009年5月。北京市不失时机地出台了汇聚海外优秀人才的一系列支持性政策，依托北京海外学人中心实施海外人才聚集工程(简称“海聚工程”)，相继出台了“一个意见两个办法”即《关于实施北京海外人才聚集I程的意见》(京办发(2009)11号)、《北京市促进留学人员来京创业和I作暂行办法》以及《北京市鼓励海外高层次人才来京创业和工作暂行办法》，充分发挥北京地区资源优势，加大海外高层次人才引进力度。
至此，北京市构建起了以“人才强教”和“海聚工程”为主要框架的市属高校人才战略，人才引进与人才培养双管齐下，相互支撑。在政府层面基本建立起一套完备的、统领市属高校人才工作的体系，为各高校人才队伍建设提供了行政向度的政策依据和以项目为栽体的财政资源。
(二)浅析市属高校人才战略――以“三圈理论”为分析框架
作为地方政府的行政决策，北京市的市属高校人才战略在公共价值取向、组织实施主钵的能力条件以及作用时象的态度三个方面是否在理论上位于或基本位于“三圈理论”中价
值圈、能力圈、支持圈的交集区域，决定了此战略在多大程度上具有合法性、合理性、科学性和规范性，也就从根本上决定了该战略在操钟层面能否得到有力组织和有效执行。
1.战略蕴含的公共价值取向。公共价值或公益性是每一项行政决策所要追求的核l心目标，公共价值取向体现了决策自身的正义性和合法性，没有或者偏离正确的价值取向。决策执行的结果必然是失败的，是对公共资源的极大浪费。北京市的市属高校人才战略依据国家法定政府行政职能，着眼于北京市高等教育事业的发展，加大对高校人才队伍建设的投入力度，保证高等教育人才培养的质量、教学科研水平的提升，推进高水平大学建设进程，从而为北京市经济社会整体发展提供有力支撑。因而具有显见的公共价值。
首先。《中华人民共和国高等教育法》规定，省、自治区、直辖市人民政府统筹协调本行政区域内的高等教育事业，管理主要为地方培养人才和国务院授权管理的高等学校，保证国家举办的高等教育的经费逐步增长，保证稳定的办学经费来源。发展教育事业是地方政府职能中的重要组成部分。对高等教育进行宏观决策、筹措教育经费是地方政府职能中应有之义。尽管在有限政府论和新公共服务论的影响下，地方政府高等教育管理权限有所收缩，但作为区域内公立高校的举办者和管理者，地方政府仍然是高等教育资金的主要来源，尤其是随着高等教育在现代经济社会发展中的作用日益明显，高等教育成为一项耗资巨大的公共事业，使政府教育支出具有更大的必要性。为高等教育事业健康自由发展提供良好的环境和条件，保证高等教育的公益性，这是政府义不容辞的责任。北京市市属高校人才战略旨在通过对市属高校人才队伍建设的投入和保障，为高等教育事业又好又快发展创造优越的制度环境和财政保障，正是基于国家相关法律以及政府高等教育行政职能，因而具有显见的合法性、正当性和公益性。
其次，实施人才战略是完成建设高水平大学和高水平学科这一首都教育战略任务的必然要求。知识经济时代，国际竞争日趋激烈，突出表现为科技、教育和人才竞争，高等教育事业因此在国家整体战略中占据重要地住。面临良好的发展机遇，各高校竞争意识显著增强，纷纷抢占先机，作为高枝核心竞争力的人才资源必然成为竞争的焦点。各高校争相加大人才引进力度，将资源向优秀人才和关键岗位倾斜，通过超常规方式引进学术领军人才，带动学科梯队建设，实现学校跨越式发展。北京市的市属高校人才战略正是在激烈的人才市场竞争中加大资金投入，将人才自主培养开发和引进海外人才相结合，大胆鼓励和引进海外高水平拔尖人才在京任教，充分调动现有人才的积极性和创造性，确保市属高校在人才资源竞争中占领高地，赢得比较优势，从而为北京市高水平大学建设和经济社会现代化提供智力支持。
2.实施市属高校人才战略的能力条件。一项战略决策能否得到有效执行，关键在于组织实施主体的自身能力以及所具备的主客观条件。在市属高校人才战略中。北京市政府教育主管部门与高校构成了组织实施主体，政府的行政权力辅以首都显著的地缘优势和雄厚的财政实力，加之市属高校较强的执行力，保证了战略的有效实施。
首先，在当下我国大学治理结构中。政府的行政管理居于主动地位，政府以法令和文件的形式确定大学发展的政策和路轻。政府行政力量的驱动保证了新决策一旦出台就能实施。政府具有特殊的权力身份拥有对信息和时局的垄断性把握而能够有效地推行制度的实施和教育的发展。北京市政府教育主管部门的行政权力是高较人才战略有效施行的政治保证。
第二，作为高校首要的战略资源，人才资源是高校重点引进、积极培育、有效使用、悉心维护的目标，高校必须充分调动和合理配置学校资源，优先投入大量的人力、物力、财力用于建设人才队伍这一学校发展的根本，其中，资金投入是关键。随着高校间竞争日趋激烈，人才资源的市场价值不断攀升。人才队伍建设成本太高，在此背景下，作为高等教育的举办者和管理者，政府层面对高等教育的财政支持具有决定意义。首都北京一直保持着高速健康的经济发展态势，2009年，北京市人均GDP已突破1万美元，地方财政收入完成2026.8亿元，经济发展水平已达到世界中等发达国家标准，通过比较分析可以看出，北京市近年来对高等教育的投入在全国始终居于第一位，投入占财政收入的比重也在逐年递增，雄厚的经济实力成为市属高校人才战略强有力的后盾，
第三，作为现代化国际大都市和国家政治、经济、文化中心，首都北京具有显著的地缘优势，使得规模庞大的优秀人才资源汇聚之势成为可能。尤其是2008年以来，源自美国的金融海啸波及全球，世界总体经济陷入衰退，越来越多的海外留学人员选择回到经济形势相对稳定、发展前景看好的祖国谋求发展。而首都高等院校、科研院所云集，总部经济特征明显，产学研用结合肾密，国际学术交流广泛。具有强大的文化软实力，具备吸引海外高层次人才回国创新创业的良好环境。
最后，市属高校人才战略执行终端的各高棱具有足够的决策执行力。作为政府主管部门的行政下属，高校必然会禁密配合上级部门人才工作的开展，积极申报、认真执行各级各类人才引进和人才培养项目，并建立相应的工作机制，使得上级部门的战略决策与学校的人才工作无缝衔接并实现一体化，确保人才战略落到实处。
3.战略实施对象的支特度。理论上，决策所涉及的利益相关者的价值取向和利益偏好与政策目标同向与否，是战略实施效果的重要影响因素，因此，相关者的态度与意见反馈分析是十分必要的。市属高校人才战略的实施对象包括高校师资队伍、北京市高等教育事业范围以外的潜在的优秀人才，以及市属各高校。对于有力的政策支持和大量的资金投入。各高校和潜在的引进对象的支持态度基本是可以肯定的预期；对于教师而言。支持态度与教师个体不同的个性相关，而每个教师对于同一事物的认知态度自然各有不同，因此，在教师个体范畴，对战略的态度是多元的。
首先，市属高校人才战略涉及的目标群体是高校广大教师和可能参与到北京市高等教育事业中来的潜在的优秀高层次人才。作为一项旨在汇聚和培养高层次优秀人才，为人才的成长创造优越制度环境，搭建资金和项目平台，营造浓厚的尊重人才和服务人才氛围的战略决策，该战略理应得到意欲提升自身教学科研能力水平，谋求实现职业发展和个人价值的高校优秀教师的支持，同时，该战略对于广大海内外高层次优秀人才来说无疑是一个备受鼓舞的利好消息。因此，战略所涉及的对象个体对于战略的态度总体上是支持的。然而，在实际操作层面上，以项目为栽体的实施方案、投入方式和考评办法不可避免地影射出教育主管部门固有的惯性行政思维，某些管理环节略嫌繁冗复杂和人性化缺失，使得极个别作为受益方的教师反而产生了些许的抵触情绪。尤其是对当下高校治理结构缺乏了解和理解的
教师。例如，高度计划性的项目预算文案编制使教学科研任务繁重的教师疲于应付，看似详实的预算支撑材料缺乏实际的科学性和可行性。因此，在上述目标群体中，存在个别的反向和消极态度。
另一个利益相关者则是在整个战略中扮演双重角色的各市属高校，他们既是凌策的执行者，同时也是战略实施的利益相关者，这主要归因于高校在当代大学治理结构中既是被管理者叉具有一定自的位置。师资队伍建设本就是高校常抓不懈的中心任务。北京市政府的战略决策不仅仅为各高校的人才工作提供了政策保障和财政支持，更重要的是以层次清晰、覆盖面广的师资建设项目引导各高校建立起体系化的人才工作机制，形成学术科研和教学技能并重、个人引进和培养与团队整体建设并举的模式，将教师个人职业生涯发展与高校学术梯队建设紧密结合，开创了高枝人才工作的新局面。加之，高校本就在行政向度上具有贯彻执行上级方针政策的属性，因此，高校对于该战略均积极热烈响应，认真贯彻实施。
4.评迷与分析。在“三圈理论”框架下，笔者尝试对北京市属高校人才战略进行了浅显的层次结构性分析，认为北京市政府出台的市属高校人才发展战略契合了进入新世纪国家和北京市面临的经济社会发展的总体形势，依赖于雄厚的经济实力、突出的地缘优势、强大的文化软实力、政府强势驱动力以及高校过硬的执行力，该战略具备了实际操作所需的充分的主客观条件，在高等教育领域加强人才队伍建设在政府履行其法定行政职能方面具有鲜明的公共价值，因而也得到政策所涉及的利益相关者的广泛的(尽管不是完全一致的)欢迎和支持。因此，该战略基本位于价值圈、能力圈与支持圈的交集区域，并且三圈基本重合，理论上具有完全的合法性、正义性、科学性和可操作性。
自市属高校人才战略实施以来，北京市属各高校获得了其他地区地方高校不可比拟的财政支持，系统而全面的战略结构布局惠及了几乎每一个层次的教师，人才队伍建设取得了长足的进步：汇聚和培养了一批高层次优秀人才，并以其为核心凝聚学科团队，同时，其产生的“鲶鱼效应”和辐射效果带动了人才队伍整体素质的提升，总体结构不断优化，取得了丰硕的教学科研创新性成果。战略对高校“十一五”师资队伍建设起到了关键性的指导作用和推进作用，在各高校引起强烈反响，受到了各学校的高度重视与广大教师的积极参与。而战略在实践操作中得到有效施行和积极反馈也符合理论逻辑上的预期。
(三)对北京市市属高校人才战略的几点思考
1.确保战略决策的稳定性和可持续性，进一步完善人才培养项目管理方式，争取更大的受众支持面，使得战略决策继续向支持圈移动，努力做到全覆盖。三圈理论中的价值囤、能力圈和支持圈的结构是动态变化的，只有维持和不断完善当前的战略决策才能保证三圈的基本稳定和相互聚拢。这就要求政府部门始终重视高校人才工作，避免政策突变或起伏，保持并增加时人才队伍建设的投入，努力改进人才培养项目的管理流程和模式，尽可能淡化行政色彩，在可控范围内为项目注入柔性机制。争取更大范围的支持和肯定。
2.一定的政府行政力量是高等教育发展的必要条件。在当下的高等教育研究中，政府与高校之闻的关系是最受关注的问题之一，政府行政权力在高校管理中的延伸广为诟病，但笔者认为，在目前的高等教育发展阶段，一定程度的政府介入是支撑高校发展的必要前提。随着高校自主办学意识、学术权力意识、民主参与治理意识的不断增强，高校已经具有了一定的办学自。只要政府能够遵循基本的高等教育规律和学术逻辑，以高校自身需求为决策的出发点和落脚点。非但不会导致“统得过死，管得过多”，反而能够为更加有效地推动高等教育事业向前发展提供有益支撑。
3.通过科学的绩效评估确保财政资金使用的安全和效益。作为政府财政预算支出的组成部分，高校人才战略的资金投入尽管具有鲜明的公益性质和公共价值，也需要接受地方权力机关的监督审查，以保证财政支出的安全性和使用效果。通过建立健全项目评估机制和评价指标体系，将评估的结果与后续拨款直接挂钩，运用绩效对资金使用的效益、效率和质量进行衡量。以决定后继拨款的多少、方向、形式和方法。北京市已经开展了对高校人才强教项目的绩效考评I作，相信主管部门会认真总结经验，完善评估机制，以科学的考评结果为标尺，优化资源配置，突出支持重点，确保战略的良性运行。
4.高校在贯彻执行战略的同时，应当积极发挥主动性和创造性。从基层人才工作实际出发，将上级决策与学校自身实际相结合，在认真贯彻落实上级政策的同时提出合理化建设性的意见和要求。为上级主管部门提供进一步决策的依据，使得上级部门的政策和工作部署更加贴合高校实际。保证有的放矢、切实可行、落实到位、富有成效；另一方面，以我为主，为我所用，内外结合，形成各高校特有的人才工作特色模式。
关键词：备兑权证；Delta对冲；MonteCarlo模拟；对冲损益分布
中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1674-2265（2013）08-0009-06
一、引言
继转融券业务正式运营后，金融创新再次成为各方焦点。业界人士和各大券商纷纷期盼重启权证交易，监管层也开始论证备兑权证的运行机制与风险管控。目前，备兑权证是海外权证市场的主流投资品种，通常由第三方（一般是券商）发行，发行商通过发行权证份额获取收益，故备受券商推崇。备兑权证本质上属于期权，发行商对其进行风险管理尤为重要。一方面是唾手可得的利润，另一方面是市场风险的不可预测性，发行商如何进行事后风险管理具有重要现实意义。
自布莱克和斯科尔斯（Black和Scholes，1973）提出经典B-S模型以来，通过Delta复制策略进行期权风险对冲一直是研究热点。利兰（Leland，1985）开创性地对波动率进行修正以考虑交易成本因素和间断对冲后，推广了Delta对冲策略的现实应用。博伊尔和福斯特（Boyle和Vorst，1992）、惠利和威尔莫特（Whalley和Wilmott，1992）等也提出了其他方式对波动率进行修正。惠利、威尔莫特（1994）和霍格德（Hoggard，1994）还给出了考虑交易成本下的Black-Scholes微分方程式。此外，霍格德和内贝格尔（Hodges和Neberger，1989）通过期望效用最大化策略复制期权，提出了效用避险带的对冲策略，经戴维斯、帕纳斯和扎里福波洛（Davis、Panas和Zariphopoul，1993），惠利和威尔莫特（1997）等扩展后得到推广与应用。赵和津巴（YongganZhao和Ziemba，2007）利用利兰（1985）模型进行仿真实验，发现在Delta对冲策略下，对冲误差与价内外程度和对冲频率有关，总体上可以有效对冲风险，同时还可获得一定的对冲收益。孟德和普林巴斯（Meind和Primbs，2008）则完整地梳理了上述两类对冲方法。
当备兑权证的金融功能为投资者所接受，市场行为趋于规范和理性，券商迫切需要一种金融创新产品时，备兑权证破茧而出，顺应市场需求成为众望所归。相较于国外学者的推捧，国内学者反而较少关注。现有大多数研究均以B-S模型为基础，仅考虑常数波动率下的风险对冲（颜阳、李敏强等，2008；张彬，2008；黄宇红，2009；张程，2010等），实际结果不尽人意；极少数学者（孙杨、潘浩等，2007）考虑到了随机波动率情形，却忽略了交易成本；又或是比较不同对冲策略下的对冲结果，而没有深入分析影响对冲结果的主要因素（唐勇、陈继祥，2009；黄宇红，2009等）。
基于此，本文以Leland模型为基础进行仿真实验，考虑交易成本的影响，选取GARCH（1，1）模型对波动率建模，通过构建间断交易的动态Delta对冲策略，模拟分析备兑权证发行商的对冲损益分布。希望通过对波动率调整之后，备兑权证发行商使用Delta对冲策略能否有效对冲市场风险，其可能出现的损失分布遵循何种规律，这种对冲策略的整体稳定性如何，以便为发行商进行风险管理提供依据。
二、理论模型建立与分析
（二）Leland模型
（三）对冲损益及其评价
三、波动率的计算与模拟分析
（一）波动率建模
价内权证下，随着折价程度减少，对冲损益的均值由正转负，逐渐减少，表明发行商可以通过对冲策略获取收益，在X=8.09处该收益最大，此时权证的溢价率为5.2%；价外权证下随着溢价程度增加，对冲损益的均值开始增加，逐渐向零靠近，即发行商获取的收益在降低。在95%的置信水平下，VaR值的变化与均值变化相同，在X=8.09处，达到极小值。
2.对冲频率与避险结果的敏感性。对冲间隔Δt变大，交易成本降低，波动率的调整使权证价值的变化大于交易成本变化，故对冲误差的均值减小；另一方面，波动率调整，对冲间隔的变化还会影响Delta值的变化，使每次对冲操作买卖标的资产的数量上有可能急剧波动，模拟结果中出现一些异常值，从而VAR值也大幅上升。
随着对冲间隔的增加，对冲损益的均值开始减小，变化与权证的价内外程度无关。对冲损益的VaR值随对冲间隔的增加而变大，当对冲间隔较小时，VaR值在平价权证附近最小，而当对冲间隔较大时，价内外程度越高，VaR值越小，在平价权证附近VaR值最大。
3.交易成本与避险结果的敏感性。交易成本率k从0.001变化到0.003的过程中，对冲损益的均值和VaR值均发生了显著变化，由于交易成本的存在，对冲操作中的无风险利润逐渐消失，对冲损益的均值由负转正。同时，对冲间隔的变化对模拟结果的影响更加显著，对冲损益的均值与对冲间隔负相关，该模拟结果与Leland（1985）相一致。
交易成本的增加显著影响模拟对冲损益的均值水平并使其增加，随着对冲频率的增加，无风险利润将会逐渐消失，发行商甚至会出现对冲操作的或有亏损。模拟结果的VaR值也随着交易成本的增加而增加，并且在对冲间隔非常小时，VaR值最小，随着对冲间隔的增大，VaR值逐渐增加。
4.波动率调整与避险结果的敏感性。我们控制对冲频率以及交易成本率这两个因素不变，因为它们会对Leland模型中的修正波动率产生影响，故剔除它们可能会对模拟结果的影响，仅考虑发行商预计未来不同的波动率情况下的对冲损益分布情况。
预期的波动率越大，发行商进行对冲操作获取无风险利润的均值水平越高，并且在平价权证附近达到最大值。价外权证对波动率的变化更为敏感，表现为对冲损益的均值变化幅度更大。
对冲损益的标准差与执行价格呈同向变化。价格一定，对冲损益的标准差与波动率呈U型变化，在初始波动率为0.2898时，对冲结果的标准差最小且最稳定。波动率一定，价内权证对冲损益的标准差小于价外权证。价外权证对波动率的变化更为敏感，表现出对冲损益标准差的变化幅度剧烈。
对冲损益分布的VAR（95%）值与波动率呈反向变化。随着波动率的增大，VAR值逐渐减小，即发行商通过对冲操作获取无风险利润的几率大大增加。价外权证对波动率的变化更为敏感，表现出对冲损益的VAR（95%）值变化幅度更剧烈。
（三）结论
通过对备兑权证发行商的Delta对冲策略进行模拟实验和敏感性分析可以看出：
1.发行商在平价权证附近，略为溢价的水平下，如本文中模拟执行价格X=8.09、5.2%的溢价率处，可以保证较高的对冲总体收益，并且权证溢价发行更符合发行商的利益。
2.对冲频率影响发行商最终的对冲损益，交易成本既定下，对冲频率产生的交易成本影响有限，原因是波动率的调整覆盖了这些成本敞口，因此建议较为频繁的操作以提高对冲精确度。
3.交易成本率k的提高，显著影响发行商最终的对冲损益分布。实际中，k=0.0008是券商保本经营的临界点，因此在k=0.001下，券商进行Delta对冲操作避险是可行的。另外，发行商还可通过溢价发行，降低对冲频率来节约对冲的交易成本。
4.Leland模型下的Delta动态对冲策略，波动率对最终的对冲效果影响至关重要，发行商选取较高的预期波动率，通过定价设定上的偏误进行对冲操作，获取无风险收益。
四、监管思考与建议
本文从理论分析和模拟实验两方面出发，发现Delta动态对冲策略具备现实应用性。因此，只要备兑权证的发行商能够建立起有效的对冲策略，便可根据自身情况发行相应份额的备兑权证上市流通。这样不仅可以降低权证市场的发行门槛，激发券商的市场兴趣，还能使备兑权证成为券商及其他金融机构的一项新的潜在盈利增长点。
现阶段，我国沪、深交易所在对权证市场的监管上要求发行商对其发行的权证进行现金（或标的证券）担保，担保系数一般在0—1，例如宝钢权证发行的担保系数为1。该种方法可以完全或部分抵消权证的行权风险，但由于要求很高的保证金或保证券，实际上将很多券商拒之门外，极大地挫伤发行商的市场兴趣，影响市场供给。
相较于亚洲其他成熟市场对备兑权证发行的市场监管，我国目前的监管措施更趋向于香港地区的监管模式。然而，我国权证市场尚处于“幼儿期”，过严的事前监管并不能有效促进市场发展和权证供给，不利于价值发现。
鉴于Delta对冲策略在现实中的操作性，监管机构可以借鉴台湾地区的监管模式，发行前严格审查发行人的资质，发行后要求发行商制定相关风险管理策略，例如Delta对冲策略，通过交易所专用席位，在中登公司开设专用监管账户，甚至减免该账户内相关手续费用，来监督发行商的持续风险控制行为，即进行第三方风险对冲监管。该方法的缺点在于发行商需提前锁定标的资产，进而面临锁仓阶段的市场风险。一种可行的前期建仓方法为在购买标的物的同时，买入其他券商发行的同只标的物的权证进行对冲。不同期限的备兑权证，某种意义上还为备兑权证的发行商进行风险对冲提供了另外的方式，如Delta-Vegga、Delta-Gamma等对冲策略。
另外，监管机构还应该思考能否采取差别保证金制度，将不同资质的券商差别对待，对于那些资本实力雄厚，风险管理技术成熟的券商，仅需少量的保证金即可准许其发行备兑权证；对于那些小型券商，则要求较高的保证金，同时建立风险管理措施并进行持续信息披露而准许其发行备兑权证。监管机构还应当限制所有发行商对同一只标的资产发行的备兑权证数量，如台湾地区要求所有发行商所发行的备兑权证数量不得超过总股本的20%。
参考文献：
[1]Black，Scholes.1973.Thepricingofoptionsandcorporateliabilities.JournalofPoliticalEconomy，Vol.81，No.3.
[2]Leland.1985.0ptionPricingandRelationwithTransactionsCosts.TheJournalofFinance，Vol.40，No.5.
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关键词：战略管理会计；竞争对手；价值链分析
中图分类号：F274文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0113-01
一、为战略管理服务的会计
（一）理论基础
战略管理在企业管理体系中处于最高层次。它研究解决企业具有全局性、长期性和根本性的问题，起规划和控制作用；需要战略管理会计为其提供决策方法与信息支持。研究者将战略管理的研究学派总结为十大学派；但从理论逻辑的内在一致性看，只有设计学派和定位学派符合标准。尤其是定位学派对竞争分析的研究尤为深刻，其分析方法也得到了更为广泛的应用。其中包括竞争对手会计与价值链分析的基本方法。
（二）竞争战略
竞争战略是指导竞争全局的计划和策略。在市场经济条件下，竞争是企业生存和发展的常态。如何保持企业可持续竞争的优势，是企业战略管理的核心内容。竞争战略选择的背后，是对竞争对手的了解。谁了解得越多，谁就更有可能占有先机，在竞争中取胜。
（三）相对优势
企业通过一系列的增值作业创造价值，而成本及价格又构成了产品或劳务能否为顾客所接受的关键；顾客接受产品或劳务所支付的以货币计量的价值量超过作业总成本，则该企业就是有利可图的。经营成功是一个相对标准，利润的取得是相对于竞争对手而言的一个稳定的竞争优势。可持续竞争优势更是通过与其竞争对手的对比得出的，这使得价值链的对比分析有了更清晰的战略目标。
二、竞争对手会计分析内容与方法
（一）内容及特征
内容主要包括：竞争对手的财务状况分析、非财务信息分析、以及竞争对手成本分析和策略分析。竞争对手会计虽然借鉴了竞争对手分析的方法，但将重点放在了竞争对手财务信息的分析上，再配合一定的非财务信息。从而确定竞争对手的市场策略、反映模式、优势劣势，最后提出在竞争中取胜的战略应对措施，达到为战略决策服务的目的。[1]与传统管理会计的一些方法相比较，其具有明显的特征。一是外向性和抗争性。竞争对手会计关注的是外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，分析其相对成本、价格和市场份额，通过对比进行本企业“价值链”的改进和完善，以保持并创造长期的竞争优势。二是相关性和及时性。及时提供与竞争对手相关的战略管理信息，企业可以适时调整战略部署，以比较优势增强应对能力，确立企业在市场中的竞争地位。三是动态性。市场环境决定企业的生存和发展，而竞争对手也在不断调整策略以适应市场的变化；企业只有以动制动，才能动中取胜。
（二）分析的方法
竞争对手会计的兴趣点是竞争者的情况。市场结构中竞争含在计划期内可获得市场份额与定价的关键预测中。任何一个有关竞争对手会计的分析中，与绝对成本相比，相对成本和价格显得尤为重要。针对竞争对手在同一时期内的相似变化，要调整确定自己的竞争对策。显然应对不同原因的相同市场情况的竞争对策会有明显的不同。但能否作出正确的对策取决于对竞争对手财务信息分析的质量，其中最常用的方法是价值链分析方法。
三、价值链分析构筑企业竞争优势
（一）分析思路
价值链是企业创造价值并获取利润的一系列经济活动的总称。战略价值链分析是从战略角度来分解和整合企业内外部价值链的活动，目的在于寻求战略竞争的优势。而这种优势的构筑，不仅要清楚企业内部的价值链、哪些是增值作业、哪些是不增值作业，以便采取有效的措施消除或降低不增值作业的成本。还要懂得上下游价值链之间的关系，使企业的有限资源得到合理的配置。更要了解企业在行业价值链中的位置，以抓住战略环节的脉络制定相应对策；尤其是要分析竞争对手的价值链，通过对比差异和对比优劣来选择合适的竞争对策。决定企业竞争优势高低的是它的战略价值链为顾客创造价值的大小。
（二）战略环节
根据迈克尔・波特教授的价值链理论，在一个企业众多的价值链活动中，并不是每个环节都在创造价值，价值的创造实际上来自价值链某些特定的活动，这些活动构成了价值链的战略环节。如商业银行，它的价值链可分为基本活动和辅助活动。基本活动包括前台客户服务、内部管理支持、后台服务保障、客户关系管理及营销、增值服务等活动。辅助活动包括计划财务管理、信息技术管理维护开发、行政管理及人力资源管理、基础设施及网点建设、竞争情报与创新管理、风险管制等活动。[2]对商业银行价值链的细分，就是对商业银行的产品和服务流程的内视过程；与竞争对手价值链及业务流程的对比分析过程，就是寻找差距强化战略管理的过程。只有增强这种危机管理意识，才能推动本企业价值链的改进与完善。每个战略环节创造的价值越多，对“利润库”的贡献也就越大。“环节”决定“整体”。
（三）应用价值
据对我国十多年战略管理会计研究成果的统计，“价值链”属“高频关键词”位次靠前。[3]这既表明它的应用程度，又显示它的应用价值。价值链分析在竞争对手会计中的应用是基于企业环境的变化。从战略高度围绕本企业、顾客、竞争对手所组成“战略三角”的方位上看，竞争各方关心的都是如何实现自身利益的最大化。这既需要“知己”对企业内部价值链进行战略审视，也需要“知彼”提供竞争对手具有战略性相关信息的支持。保持企业可持续的竞争优势，加大竞争战略模仿的难度，也需要对竞争对手的价值链有一个准确而清晰的把握。对此价值链分析在增强企业竞争潜力方面发挥着相当重要的作用，因而具有广泛的应用价值。尽管竞争对手会计在理论上还不太成熟，分析方法还有欠缺；但在战略管理理论与实践活动的推动下将会得到逐步的完善。
参考文献：
[1]夏云宽.战略管理会计―用数字指导战略[M].上海：复旦大学出版社，2007.
