一、汽车制造企业物流成本内涵及构成
汽车制造企业的物流成本就是指汽车制造企业在汽车生产供应链的零配件配送、整车生产、产品供应、销售环节以及售后业务等由于物流活动而产生的相关成本费用。汽车制造企业的物流活动主要包括包装、运输、装卸、仓储以及信息处理等几项基本的环节，成本控制主要是对供应、仓储以及运输等方面的物流成本控制。企业物流成本的具体构成主要有以下几方面：
（一）运输成本
运输是汽车制造企业物流作业的重要活动之一，在汽车生产的供应链环节中，运输是不同作业环节的直接联系，只有运输的畅通才能确保供应链的正常，运输阶段产生成本费用的操作主要包括了集货、搬运中转、分配、装卸以及分散等操作，是整个物流成本的重要组成。
（二）库存成本
库存是汽车制造企业供应链环节中必不可少的项目，只有一定量的库存才能确保汽车制造企业生产经营过程的正常。但是库存同样也会产生成本支出，现阶段库存成本在整个物流成本中也占有很大的比重。
（三）交易成本
对于汽车制造企业而言，企业为了实现物流成本的最低化以及物流与信息流的同步，必须以交易成本的支出来确保汽车制造企业获取相应的实时信息，同时这也是企业物流成本控制管理的基础。
（四）物流管理成本
对于一些规模相对较大的汽车制造企业而言，一般都是单独成立专门的物流管理部门或者是组建物流公司，尤其是对于物流管控工作精细化要求不断提高的形势下，企业的物流管理成本支出也是处于不断增加的态势。
二、我国汽车制造企业物流成本管理问题分析
（一）汽车制造企业物流成本核算管理不完善
当前，我国很多汽车制造企业并未在财务会计体系中设置单独的物流成本会计科目，一般采取的是将物流成本计入到汽车制造过程中的产品、销售以及期间费用，物流成本控制上往往仅是对销售这一物流环节之一进行成本控制，核算的内容也仅仅是支付第三方物流或者是外部的运输、仓库保管费用等，由于没有统一的归集核算，因此对于物流成本控制管理缺少参考依据。
（二）运输成本相对较高
运输成本是汽车制造企业重要的成本支出内容，由于运输费用、通行费用等越来越多，因此汽车制造企业产品的运输成本费用也越来越高，特别是一些汽车制造企业在物流运作模式上对资源以及信息整合利用水平不高，造成了汽车运输过程中回车空车率较高，同样是增加了物流成本。
（三）物流信息化水平不高
现阶段物流业务开展的重要支撑就是信息系统，提高汽车制造企业的物流成本控制效果就必须完善信息系统的建设。但是我国物流信息技术严重滞后，造成了汽车制造企业整个物流供应链的效率不高，因而难以实质性的降低物流成本。
三、汽车制造企业物流成本具体控制措施
（一）完善汽车制造企业的物流成本核算
企业强化对物流成本的控制，创新自身物流技术，就必须完善物流成本的核算，准确的统计物流成本费用以及在各个环节中的具体分配，进而制定成本控制措施。在汽车制造企业的物流成本核算上，可以采取设置物流成本一级科目，同时设置供应物流成本、内部生产物流成本以及销售物流成本等二级科目，通过单独设置物流成本核算凭证、账户以及报表体系等，提高物流成本核算水平。
（二）加强汽车制造企业运输成本的控制
在汽车制造企业运输成本的控制上，首先应该减少空车回车率，这就需要汽车制造企业重视对物流的规划，同时加强与其他企业或者是第三方物流的合作，最大程度的降低空车回车率。其次，汽车制造企业应该注重对运输方案的合理优化，要根据自身运输条件、市场需求、运输量、到货时间要求、运输距离以及运输整体费用等，选择最合适的运输方案。
（三）建设完善的汽车制造企业内部信息平台
建立信息平台的主要目的是通过信息技术，整合各类信息，实现汽车制造企业物流资源的高效利用。在内部，通过信息平台，可以明确汽车制造企业运输的最佳路径与方式，同时也可以借此寻找路径合适开展往返运输配送业务，降低空车回车率，提高运输效率。在企业间建立信息平台，可以通过拼车的方式，将相同或者相近路径的物流运输整合，进而实现运输的最大限度利用，降低物流成本。
（四）利用物流外包降低汽车制造企业的物流成本
物流外包即借助于第三方物流来完成汽车制造企业的物流运输。采用第三方物流，可以借助于专业化的物流技术以及全面的物流信息，缩短运输时间，同时由于不必要大量配备物流基础设备，而且费用是根据产品数量计算，因而物流管理实现了与生产销售环节的一致性，非常有利于控制汽车制造企业的物流成本。
（五）完善其他成本控制管理
对于库存成本的控制，企业应该通过合理的控制存货水平以及库存结构，最大程度的控制库存成本。对于装卸运输成本，则重点是合理选择装运设备以及装运方式，节省费用支出。对于包装成本，控制的具体措施则是合理选择包装材料，同时尽可能实现包装作业的机械化与标准化。对于物流管理成本的控制，则主要是通过完善物流信息管理技术，提高物流管理效率，减少物流管理人员来实现。
四、结语
关键词：企业；采购成本；管理
目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。
1制造型企业采购成本控制的必要性
制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。
2制造型企业采购成本控制存在的问题
2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷
一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。
2.2缺乏中长期采购策略方案
大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。
2.3缺乏完善的供应商管理策略
供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。
3解决制造型企业采购成本控制问题的策略
3.1对于采购人员方面
企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺骗，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。
3.2对于采购部门方面
（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。（三）采购策略和供应管理方面（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。
参考文献：
［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.
关键词桥梁钢结构企业成本控制
一、前言
钢结构因自身具有强度高、自重轻整体刚性好和变形能力强等特点，广泛应用在桥梁建设工程中，尤其是跨度大、超高超重型的桥梁工程。近些年桥梁工程的不断增加，桥梁钢结构制造企业提供了拓展平台。因桥梁钢结构生产的技术含量不是很高，许多企业进入桥梁钢结构制造行业，导致竞争加剧，企业利润大幅缩水，在市场经济大环境相同的前提下，节约企业成本控制就成为提高企业利润的重要手段。
二、桥梁钢结构制造企业的成本构成
桥梁钢结构制造企业的成本按照生产费用与工程量关系可以划分为固定成本和变动成本。
（一）固定成本
固定成本包括折旧费、修理费、管理人员费用、办公照明费用等等。折旧费主要是指厂房土地费用、厂房建设费用、机械设备购置费等组成。在建厂时就需要综合考虑土地、厂房、生产设备的使用成本和合理性，优先选择生产成本低，使用效率高的生产设备。建设布局要考虑布局的合理性和生产工序的可操作性，按照流水作业线的先后顺序，尽可能实现流水化作业，避免往返倒运、堆放混乱的现象产生，从而节约时间，提高效率。管理人员要精益求精，避免机构臃肿，多培养一专都能行人才，提高管理人员的素质和责任心，降低管理成本。
（二）变动成本
变动成本主要随着工程材料和计划工资制的人工费用。钢结构制造的主要工艺流程是平板-下料-矫正-组装-焊接-钻孔-试拼装-涂装-包装-发运等。在整个过程中，工程的材料成本和生产成本构成了主要成本费用，材料管理和生产管理对桥梁钢结构制造企业的成本控制有着至关重要的作用。
三、桥梁钢结构制造企业成本管理存在的问题与影响成本的因素
（一）成本管理意识薄弱
成本管理是在企业生产经营中各项成本核算、成本分析、成本控制等一系列科学管理总称。钢结构制造企业的许多工作人员对成本管理和控制没有足够的概念，由于钢结构桥梁制造企业特点，内部结算比较多，存在先干活后结账的现象，风险意识较低。评多项目从投标阶段开始，就没有对项目进行足够的风险评估，加上生产过程中多数员工都认为成本控制是管理人员和财务人员的责任，和个人没有关系。公司的技术人员对成本控制不重视，而财务人员有不懂技术，对成本控制没有方法。
（二）成本管理体系不完善
一些钢结构制造企业逐步认识到成本管理的重要性，但是却没有相对的管理体系，造成成本管理浮于表面，没有实际性的深入各个部门和生产环节。而实际管理过程中，企业各环节负责人太过于独立管理，信息沟通落后，管理人员或财务人员不能有效找到产品原料采购、产品设计等的成本控制点，完善成本管理。
（三）成本核算方式落后
由于桥梁钢结构的多样化和非标准化，在钢结构制造中容易出现项目交错现象，导致组织工序不同，在材料管理和人工管理上无法做到精细化的管理和统计。这种不确定的管理方式导致成本核算的简单化，从而影响成本的精准性和可控性，而现实是一些先进的成本核算方式也不适用于桥梁钢结构制造企业。
四、加强桥梁钢结构制造企业成本控制的措施
（一）加强成本管理认知
桥梁钢结构制造企业当前的成本管理方式多是成本数据报给财务人员，都是已成事实的成本数据，缺少成本管理的事前和事中环节。为了使每个部门都关心成本控制，要在各部门推行成本管理，转变成本管理思想，树立新的管理观念。目前国内外的一些大型桥梁钢结构制造企业已经在成本核算方面有了许多经验，可以参考相关企业的成本管理方式，结合企业自身情况，充分调动员工的参与意R。
（二）重视成本预算和计划
从项目招投标开始，就要进行成本预测、风险评估、对项目的各环节费用进行科学预算，不仅要涵盖生产本身的成本，也要考虑垫付资金的时间价值。成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中控制以近期成本为主。一旦发现成本偏离了预算或计划，就要进行分析-纠偏，使成本控制在计划范围内。
（三）提高技术人员技术水平及成本管理意识
技术力量是桥梁钢结构制造企业发展的源泉，技术人员不仅要对设计图纸及设计用途的高端理解及掌握，更要结合企业自身情况，熟悉企业的材料库存情况，做出合理经济的优选方案，从源头上节约成本。
第一，严格把控采购环节。桥梁钢结构制造企业要根据企业的实际情况和市场行情制定采购计划，采购严格按计划书执行，且要建立完善的材料库存、余料、废料管理体系，减少因找料而产生的滞运等支出。
第二，严格把控生产环节。钢结构的生产环节较多，生产计划的制定和调整起着至关重要的重用，管理人员要对实际生产过程中做好记录，对每日工作进行总结，及时发现计划与实际的差别、并对发现的各种问题及时调整，避免生产过程中的物力、人力、工期、质量等方面的成本损失。对于钢结构桥梁的生产流程，我们可以不断引进国外的高新技术和生产环节，结合技术人员相关经验，创新生产流程，节约生产成本。
第三，加强运营管理。企业的运营管理体系在企业运行中占有重要地位，企业运行是否长远，生产程序是否顺畅，均与运营管理息息相关。制定合理的管理系统，借鉴国外先进的管理方式和企业运营理念，减少不必要的管理岗位，建立明确的成本管理制度，将管理与控制落到实处，实行责任到人的制度，并制定奖罚制度，对企业成本管理做出杰出贡献者实行资金和荣誉双重奖励，激励员工参与成本管理，达到控制成本，提高企业利润的目的。
五、结语
桥梁钢结构制造企业的成本控制与管理，是提高企业竞争力，提升企业利润的重要手段，也是企业科学发展和永续发展的重要命题。总体来说，我国制造企业对成本管理是比较重视的，但也存在机制体制不健全、成本控制针对性不强、成本控制效率提升不明显等主要问题，需要按照现代制造企业的经营模式，运用现代化成本核算系统，加强全员成本管理意识，加强成本控制与管理的针对性、持续创新，加强运营管理，进而赢取桥梁钢结构制造企业发展和市场竞争的资本，实现制造企业的最大价值。
（作者单位为中铁九桥工程有限公司）
[作者简介：李玲（1983―），女，本科，工程师，从事工作12年，研究方向：成本管理与控制。]
参考文献
[1]白珉.机械装备制造企业加强成本控制研究[J].财经界（学术版），2016（09）：82.
关键词作业成本法制造企业成本控制
近年来，随着社会理念和实体经济的不断发展，处于经济转型期的制造业竞争日益加剧，除了不断降低生产成本之外，国内制造企业都在积极寻找适合自身企业发展的新的生产环境的成本核算方法，由此“作业成本法”重新走进管理者视野。作业成本法从根本上解决传统制造企业的成本核算弊端，保证企业以科学高效的执行标准进行生产加工，从而在促进企业降低生产成本，获取更多的盈利方面发挥重要作用。
一、XX制造企业概况
XX是一家从事于汽车零部件生产制造的陪伴生产性企业，是为上海大众、上海汽车等国内汽车品牌提供汽车零配件生产及配套服务、委外代加工等业务的投资管理型公司，公司占地面积30000平方米，建筑面积15000平方米，固定资产8000万元，目前主要开展有冲压、焊接、工模夹具、装配、轮胎预装以及工业地产等业务。
二、当前XX制造企业成本控制现状及问题
（1）XX制造企业成本控制现状。根据XX制造企业的年平均数据统计可以得知，该企业的成本控制并不理想。尽管企业在模具成本控制方面进行了一系列的市场分析，并针对公司经营策略上的漏洞做了适当调整，但是由于缺乏经验，XX制造企业的成本控制基本上是零散的进行，没有形成一套专业、权威的成本控制系统，成效并不明显，难以满足企业当前的需要。目前，XX制造企业的硬件升级改造已经完成，由于与硬件相对应的技术没有有效的升级、改进，导致在冲压过程中模具的质量并没有显著提升，模具质量徘徊不前，在一定程度上又加大了模具成本控制的难度，这进一步加大了XX制造企业的生产成本，在激烈的市场竞争中逐渐占下风，产品的市场占有率逐年下降。因此，企业必须要解决模具冲压过程中的实际问题，减少不必要的成本浪费，迅速采取有效措施进行改进，保障企业实现持续性盈利。
（2）XX制造企业成本控制问题。首先，企业缺乏成本控制意识。就目前分析可以得出，XX制造企业还没有认识到成本管理与成本控制的重要作用。随着世界各地原材料的紧缺，各地的可再生资源日益减少，这就导致原材料价格随着市场的发展不断上涨。因此，一个企业要想得到持续性的发展首先要考虑的就是充足的原材料供应。XX制造企业当前都只是考虑成本下降所带来的短暂的利益，而忽略了成本控制对企业未来发展的重要作用。XX企业之所以没有将成本控制提升到企业发展的战略高度，一方面是管理层的观念偏差，该企业的领导者错误地认为汽车零部件制造业是随着汽车生产的变化而变化的，没有对整个零部件行业进行深入调查研究；另一方面是小企业心理在作祟，认为原材料价格是根据市场状况波动的，而没有进行积极有效的价格控制，忽略了企业的长远发展。
其次，没有对作业链进行分析。XX制造企业的成本控制不仅仅包括原材料的成本控制，还包括企业的采购、物流、销售、人力资源、财务等各个环节和部门，只有整个产品的生产制作流程都进行了必要的成本控制规划，才有可能保证企业的生产成本控制在合理的范围之内，如果在进行成本核算时作业链中的某一环节出现问题，就会对整个成本控制产生消极影响，不仅消耗了大量人力、物力，也降低了成本控制的准确度。但是，XX制造企业只是注重产品加工制作、人力资源管理等显性的成本损耗环节，没有对整个作业链进行分析，这在一定程度上降低了生产效率，严重影响了企业成本管理和控制的有效运行。
再次，成本核算的准确度低。在产品的生产环节中，原材料等可以直接统计的生产成本可以根据原有的采购情况进行成本核算和成本控制，但是对涉及成本损耗环节较多、间接成本比重较大的环节中，XX制造企业的成本核算准确度大大降低。由于采用的是传统的成本核算方法，XX制造企业把本应该由不同分配基础分配的成本库用同一种成本分配基础分配成本，这必然导致了成本核算上的明显误差。
三、利用作业成本法优化XX企业成本控制
（1）规避生产不均状况。其实生产任务不均的现象不仅模具行业存在，在其他行业中也大量存在着。XX制造企业由于生产任务不均衡导致成本不断上升，实际上可以采取很多积极措施来应对，虽然不能完全避免，但可有效减少生产任务不均的现象，在不断提高企业综合竞争力，在改进技术水平、产品质量和售后服务的同时，还需要通过各种技术进步及科学管理，缩短模具开发周期，这样不仅可以降低成本控制，还可以提升自身效益，对客户产生强大的吸引力，进而提高投标过程中中标的概率，企业活源较多，选择的范围就大了。当任务不饱满时，可以降低价格，获取更多的合同；任务较多时，可以适当提升价格，如果中标的话，将加工中质量要求不严格的中间工序外委等方式，满足客户的生产进度要求。提升价格部分可以有效抵消因任务超过负荷成本上升部分。
（2）实施低成本战略。XX制造企业在规划企业的发展战略时，为了保证产品在市场上有良好的占有率和普及率，可以采用低价策略占领市场，保障产品长久的生命力。要及时关注市场行情的变化，尤其是同类企业的发展策略变更和调整，要及时针对这些调整更改企业自身的销售计划和成本控制。此外，企业实行低成本战略时，除了降低产品价格，还需要对产品的生产研发环节加大成本控制力度，通过技术改进、设备更新、人才引进等策略降低产品的价格，保证产品的整体作业链，不断降低成本、增加收益，从而达到建立成本控制系统的目的。
（3）实行作业中心业绩评价。根据前文分析可以得出，一个作业中心其实就是一个成本控制重点环节，也是一个责任中心。对作业中心的业绩评价也就是对成本控制效果的总结评价，主要通过比较实际发生的作业成木和预算成本，初始预算作业成本与新制定的目标作业成本的差异，根据能否达到企业的成本控制目标进行评价，分析差异原因，最后编制业绩报告提交管理层。[1]
四、结论
在竞争异常激烈的国内外市场中，制造企业要想保证永久的产品竞争力，就必须时刻关注市场行情的变化，不断根据市场信息调整自身的成本控制和产品售价，而作业成本法在降低企业成本、提高企业经营效益、扩大市场份额方面发挥重要的作用。制造企业要借助于作业成本法详细分析成本控制过程中的问题，坚持低成本战略，将定价与产品相结合，实行作业中心业绩评价的方法，从整个作业链把握好产品成本控制，保证企业长远发展。
参考文献
[1]杨艳梅.基于作业成本法的IT制造企业供应链成本控制研究[D].哈尔滨理工大学，2010.
[2]辛冰川.基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[D].华北电力大学（保定），2012.
[关键词]制造企业；成本管理；控制探讨
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2728（2013）03-0065-04
市场经济以销定产，成本低的企业利润空间大、生存能力强、竞争优势强；次贷危机的影响还没有完全消除，国外消费能力下降，制造企业产品出口严重受阻；随着我国改革开放进一步深入，会有更多的国外产品进入中国市场，增加国内制造企业的竞争强度，当前GDP增速减慢，国内消费水平有限，在未来一段时间，制造企业在市场上竞争更加激烈；各市场主体的竞争已演变成为成本的竞争；成本的管理和控制水平，直接决定了制造企业的命运，然而我国制造企业普遍存在成本管理水平低下的现状，提高成本控制水平成为制造企业当务之急。作者从阐述我国制造企业成本控制存在问题，对我国制造企业成本控制存在问题进行分析，以及从改进我国制造企业成本控制水平三个方面入手，来探讨如何加强制造企业成本控制水平。
一、我国制造企业成本控制的现状
我国制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格，主要通过工业性生产经营活动或工业性劳务活动来满足社会需求并获得盈利的经济组织。成本控制的主要现状是：
（一）缺少成本控制氛围，成本控制意识淡漠
我国大部分制造企业上至高层管理人员，下至普通管理人员和一线操作人员，对成本控制意识淡漠，对成本控制工作不够重视，缺少成本控制精细化管理的经验，对产品的整个制造过程每个环节控制力度不够，整个企业缺少成本控制氛围，即使年初制定了成本计划，由于在生产过程中对成本控制不够重视，年初制定成本计划也无法实现。
（二）成本控制环节不完整，忽视事前和事后控制环节
我国制造企业在成本控制方面存在控制环节不清晰，常规的成本控制分为事前、事中和事后控制，我国的制造企业只重视成本事中控制，而忽视成本的事前和事后控制，成本控制思路不完整；在成本控制方面只注意到点的控制，而忽视了面的控制。
（三）成本控制信息不流畅，导致成本核算产生偏差
我国制造企业在成本控制过程中，生产成本的具体信息不能够及时反馈，造成了产品制造过程快于生产成本的信息反馈过程，成本信息反馈速度滞后于生产的过程；事前制定的成本控制计划在实际执行过程中得不到很好的贯彻，往往在知道成本控制信息与实操成本产生偏差时，产品已生产完成，整个成本已成既成事实，原先制定好的目标成本或定额成本只能成为摆设，失去了成本控制的作用。
（四）成本控制管理混乱，缺少成本控制反应机制
实际成本控制过程，主要依靠人的经验和用人去管理；很多成本计划执行起来没有人去关心，有令也不执行，管理人员和一线生产人员只是按部就班去工作，成本浪费现象时有发生，也不及时追究成本浪费和管理人员的责任，很少有人去研究在保证质量的前提下怎样减少成本，在成本管理过程中，缺少制度保障，责任不明确。
我国大部分制造企业在执行成本控制时，只是关注在生产过程中的成本控制。但事实证明，单只在生产过程中的成本控制无法真正能控制住成本，很难实现已制定的成本控制目标，没有注意到成本控制的整个环节，如设计环节、试制环节、采购环节、生产环节和销售及售后环节；没有从源头上和全局上建立快速全面反映影响成本变化的系统。
二、我国制造企业成本控制存在的问题
（一）成本控制概念模糊、缺乏足够重视
我国制造企业虽然有成本控制的概念，但执行力差，形同虚设；上至高层领导，下到普通员工，对成本控制都不够重视；即使制定了相关成本控制制度，也不能够认真执行。大家都认为成本控制是财务部门的事，没有把管理人员和技术人员作为成本控制成员的一份子。有的企业只有专职成本核算人员，有的企业只设兼职的成本控制管理人员，基本上只是简单的成本核算，只是事后的控制，没有事前和事中控制。成本控制的理念不强，不能很好地对成本进行分类，把制造企业的变动成本和固定成本同等管理，造成了成本管理混乱，多数企业的成本控制还只是停留在低效能的操作层面。领导的不重视，导致员工的成本控制意识不强，控制效能不高；没有形成全员的成本控制氛围，没有分类的成本管理，导致无法进行精细化成本管理；只把成本管理理解成是财务部门的事，导致成本控制脱节；企业没有从战略高度加强对成本控制的重视和管理，所以企业无法制定出有效的成本控制战术。
（二）成本控制缺乏系统性，成本控制效率较低
多数制造企业只是进行狭义的成本控制，只考虑到在生产环节进行成本控制，没有考虑到其他环节，如制造企业所处的行业链、产品的设计环节、供应环节、销售环节和售后服务环节，成本控制系统不够完整，往往只是抓住成本控制链条中的一部分，而没有从整体上去考虑成本控制的系统性。在成本控制事前没有很好进行成本的预测、决策和计划；在事中不能做到真正的成本定额控制、成本及时核算、监督和纠偏；事后不能及时进行成本分析，找出成本差异原因，提出改进措施；再加上绩效考核力度不够，实际成本控制效率低，长期导致成本管理混乱，达不到成本控制效果，成本控制不能成为企业市场竞争中的一张优势牌。
（三）成本控制手段方法落后，严重影响成本控制效果
目前成本控制的手段和方法很多，但多数制造企业成本控制方法和手段落后，成本控制还停留在效率低的操作层面。在成本控制手段上还是以人工为主，没有及时运用现代的成本控制技术，没有把现代的信息技术和人工控制结合起来，导致企业成本控制信息反馈缓慢，使得成本核算和控制相脱离，控制手段的落后，影响了控制的效果。在企业成本控制方法上，很多制造企业还是采用实际成本方法，消耗多少算多少，没有预见性、计划性，也没有定额和目标成本，导致达不到成本控制的目的；即使有些制造企业采用了定额管理方法，但由于手段落后，考核滞后，也达不到成本控制的效果。
（四）成本控制制度不完善，缺少成本控制预警
我国制造企业中，大部分虽然有成本管理制度，但管理不够完整，有的企业只有生产方面的成本控制制度，多数企业缺少完整的成本预算制度，缺少对形成成本的链条进行控制。多数企业忽视采购、库存和定额对成本影响，不能对成本进行精细化管理，不能很好地区分变动成本和固定成本；缺少严格的绩效考核制度，使预算在执行过程中没有合理保障；往往领导也不够重视，成本控制主要依靠财务部门，考核不及时，导致责任不明确，成本控制制度成为空文，影响了成本控制的执行效果，严重缺少现代制造企业成本控制制度体系。
我国制造企业在进行制造成本控制中，主要是通过人的行为去加以控制，有时主要依靠操作人员的经验来判断，而且成本控制只关注到点的方面，没有太多地去关注面的方面，整个成本控制不够完整；在制造成本控制过程中，没有把成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制有机结合起来，往往只是选择其中的一个点进行控制。制造企业对生产出来的产品成本进行控制是一个系统的过程，每个环节都会影响到最终生产出来产品的成本，而我国制造企业大部分只是关注某一方面，这样就很难进行成本控制；在成本控制过程中，很多制造企业在成本控制信息建设方面出问题，成本控制信息不畅通，在成本控制关键点没有控制，即使成本已超出我们预定的范围，这个信息也不能很快反馈到成本控制中心，不能及时地进行产品成本控制调整，导致制造企业成本控制力度不强，成本控制也不及时，制造企业没有建立成本变化快速反应机制和成本控制预警。
三、促进我国制造业成本控制的有效对策
（一）重视成本控制，提高成本控制意识
思想决定行动，行动决定结果，提高成本控制意识，应从我国制造企业高层领导班子开始，企业高层形成重视成本控制的统一认识，并制定成本控制战略，中层和基层管理人员制定成本控制的具体战术方法；总成本控制目标制定后，通过层层分解的方法，责任到人。加强成本控制目标的宣传和成本控制方法和技巧的培训，形成良好的成本控制氛围。要让成本控制成为一种企业文化，不但财务部门在成本控制中起到重要的作用，设计部门，生产部门，采购部门、管理部门等都要参与成本控制工作，形成企业全员成本控制局面，提高企业全员的成本控制意识，统一思想，有总成本目标，有分解的成本目标，有全员成本控制的意识和参与，有合理执行的方法和手段，有相关的责任考核制度，责任到人，企业的成本控制工作一定会收到良好的效果，为企业的市场竞争创造低成本优势。
（二）完善成本控制体系，实施全面成本控制系统管理
为实现企业的生产经营目标，实行目标成本定额管理，企业建立成本中心，将目标成本进行层层分解；把责任成本与总部、分厂、部门、车间和班级、各岗位和职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定责任。在生产、技术、经营的全过程，开展有效的成本控制，建立事前、事中和事后成本控制体系。“事前成本控制”主要做好成本预算、成本决策和成本计划工作，从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程开始，进行成本预测。决定成本的目标，制定费用预算和成本预算，在这一过程中，特别要重视采购价格标准、采购技术和采购计划，做好市场价格调查，采购谈判和准时采购，抓好成本控制的源头。“事中成本控制”，从生产制造的过程，施行消耗定额标准化、作业标准化管理，及时分析和控制成本的差异，注重TMP系统的使用，施行全面生产经营系统管理，同时注意JIT管理模式的运用，减少库存量进行事中控制。“事后成本控制”，从资金管理、财务预算、审计、营销、售后服务等方面加强管理，及时核算经营成果，核算指标的完成情况，及时进行目标成本责任考核和信息反馈与进行工作。企业的管理力量是有限的，在管理和控制成本中要采用二八理论，对直接影响成本控制的部分要加大控制力度，在控制成本过程中，除加强企业内部成本控制，还要把制造企业的成本控制放到行业中，注意从行业产业链的角度考虑加强企业的成本控制。总之，在建立成本控制体系中，主要是根据调查，对竞争对手的分析，定义好产品和对顾客的定位，在充分了解顾客需求的基础上，决定所生产产品的特征，在价格和利润目标确定的情况下制订出成本目标，并对目标进行分解、落实，加强对成本目标的事前、事中和事后控制，最终实现目标成本，形成良性的成本控制循环控制体系。
（三）改进成本控制手段，促进成本控制信息化建设
随着科技的进步，特别是信息技术的进步，原先仅依靠人工去控制的方式已落后，制造企业也应该与时俱进，充分利用现代的科技成果，加强信息化建设，充分利ERP系统中“成本控制”功能来提高成本控制的效率，充分利用ERP系统对采购、生产和销售的管理，达到对成本控制的目的。ERP系统能够快速、准确、及时地提供相关成本控制信息，为我们的成本决策和管理提供及时。准确的信息依据，纯人工的成本控制管理手段已不能满足现代企业管理的需要，制造企业应该加强企业的信息化建设，特别是成本控制信息化建设，信息滞后已不能达到成本及时控制的目标；同时企业还应该特别关注和加强市场销售信息搜集，根据市场变化情况，及时调整生产投入量和投入时期，减少库存量，降低成本。
（四）健全成本控制制度，建立成本控制预警
健全的成本控制制度是成本控制目标达成的保障，制造企业要制定较完备的成本控制制度，从全局把握制定成本预算和预算执行考核制度等；为保障成本控制预算的顺利实施，应制定相应的保障制度，如为把好入口关，制定采购价格制度、库存管理制度、直接材料定额制度、直接人工定额制度、人员定额制度等。除有总的成本预算外，还应把总预算层层分解，精细化层层落实，还要制定成本预算执行的绩效考核制度，只有加强及时考核才能保证成本预算的顺利执行，只有加强考核才能及时知道产品生产过程中与预算标准的差异，如直接用量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用分配率差异、固定制造费用效率差异、固定制造费用预算差异，及时分析差异的原因，发现问题及时解决；在落实责任方面采用“统一领导，分级管理”，建立成本责任中心，按“车间、分厂、部门和总厂”等四个经营层次实行责任成本制，及时跟踪考核及时落实责任。
在控制方法上，现在的成本控制方法很多，可以根据每个制造企业的实际情况加以选择使用，常见的成本控制方法有定额成本控制法、标准成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法、价值工程法等；很多制造企业目前还是采用实际成本法进行成本核算和管理，这样就达不到成本的控制作用，因为实际成本法没有办法知道成本是用多还是用少，到产品生产出来后才核算出总用量为时已晚，成本控制严重滞后，起不到控制成本的目的。制造企业可以成立成本责任中心，对成本控制可以采用层层分解，分层管理，在实际成本控制过程中，应加强定额、预算和考核的管理，以定额和预算为基础，对直接材料、直接人工和人员数量、行政管理费用、销售费用和财务费用等做好定额和预算工作，及时考核定额和预算的执行情况，发现问题，及时反馈信息，成本控制中心及时分析信息，提出解决改进方案，确促成本目标的实现。
建立成本控制预警主要从产前成本控制、产中成本控制和产后成本控制三个方面入手。产前成本控制要抓好采购关，制定好采购价格考核指标，设置专门的考核人员，及时发现对成本控制目标不利的采购价格，及时反馈信息到成本控制中心，成本控制中心及时分析并提出改进方案；产中成本控制过程中，要制定好直接材料、直接人工和人员定额，在生产执行过程中，及时统计已使用的材料、人工和人员等定额数量，发现有差异及时反馈到成本控制中心，及时解决、纠正偏差，确保成本控制目标的实现；事后控制主要是加强库存、销售、行政管理及售后服务和财务方面成本费用的控制，要制定好定额或费用标准，及时做好统计和分析，发现超定额、超预算和目标的及时反馈到成本控制中心，及时发现问题，及时解决。通过成本控制预警的方式，不断发现问题、反馈信息、分析问题，通过不断改革创新来加强增产节约，如通过技术革新、改进设计、修旧利废、降低废品、降低费用、降低库存量等方式，在保证质量的前提下，不断降低成本费用，确保成本费用控制预算目标的实现。
[参考文献]
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[4]党永乐，制造企业成本控制研究[J]，发展，2010，（12）
【关键词】制造业；成本核算体系；成本控制
一、制造业企业成本控制的必要性
1.加强成本控制有利于进行具有市场竞争力的产品定价。在激烈的市场竞争中，成本越来越成为各方博弈的重要筹码。对成本发生的全过程进行有效的控制，使各项资源耗费、支出控制在标准以内，能够赋予企业自主定价权，对于企业在市场竞争中胜出起到关键作用。通过目标成本等方法的应用，能够根据设定的目标利润倒推出产品目标成本，进而支撑合理的产品价格。而合理的产品定价往往带来最优的市场销量，从而扩大企业的市场份额。
2.加强成本控制有利于持续改善企业的经营管理水平。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，实行成本控制，需要分析和研究影响成本的有关因素，选择最优设计方案，制定相应的成本控制标准和成本控制制度。这些工作不仅涉及生产技术各环节，还涉及经营管理的各个方面。西方很早就提出过“生命周期成本（Life-CycleCosting）”的概念，要求企业关注从研发投入和产品设计开始，到生产制造、市场营销、售后服务的整个周期的成本控制问题，因为产品成本的绝大部分在研发和设计阶段就已经被决定了。如果企业重视成本的控制，就能够较好的关注企业经营的各个方面，做好每一方面的工作使之与成本控制的要求相适应，可以持续提高企业的经营管理水平。
3.加强成本控制有利于实现所有者权益最大化的目标。成本是反映企业对资源的消耗和占用情况的价值指标。根据“利润=收入-成本”的会计等式，增加收入可以提高利润，而提高销售价格和扩大销量可以增加收入。但是在竞争市场中，价格的提高往往伴随着销量的萎缩，其结果不一定增加收入，只有通过提高生产技术，不断降低成本，才是企业增加利润的持久来源，最终实现所有者权益最大化的目标。
二、制造业成本核算体系存在的问题
虽然，制造业企业目前对于成本控制有所重视，但是由于种种原因，现阶段的成本控制水平还存在较大的问题。以ZL公司成本核算体系为例，普遍存在下列问题：
1.成本控制意识不强。ZL公司创始于民营企业，创业之初，管理层重心放在开拓市场、扩大销售上，全公司以销售部门为龙头，一切向销量看齐，认为只有把产品销售出去，才能创造价值。且公司创始人本身对产品工艺十分熟悉，对于自己粗略的成本估计十分自信，因此极少关注财务的成本核算问题。
2.成本控制体系不健全。由于成本核算体系的薄弱，财务部门的成本数据无法为其他部门提供有效的财务信息，成本核算主要作用体现为满足财务会计每月结账及对外报告的需要。长期以来，其他部门对财务成本数据产生信任危机，工艺部门无法准确判断目前的工艺瓶颈和改进结点，销售部门不敢根据成本数据进行大胆的市场开发和市场定价。成本会计尚未发挥其在企业管理中应有的作用。
3.成本控制核算方法不精细。随着ZL公司规模的扩大，业务量的不断攀升，以及市场竞争的进一步加剧，公司对于进行精确的成本核算、成本分析以达到成本控制目标的要求日益突显，但是现阶段运用的成本控制方法并不能完全满足上述目标。
首先，未根据产品的制造工艺进行成本组成的详细分解，找出关键成本因素并作重点分析。制造业的成本构成主要包括直接材料、直接人工、制造费用。ZL公司之前既未进行各项成本构成内容的分解，亦未对实际与标准之间的差异作有效分析，所制定的标准为两年前的工艺和市场数据，对当前的成本核算已失去作为标杆的意义。
其次，间接费用的核算过于粗泛。制造费用包罗万象，既包含成本中心的可控成本，如间接材料、生产管理人员薪酬、生产一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如设备折旧、生产场地租赁费等。对这些间接成本，ZL公司核算体系未作区分，笼统地在制造费用账户归集，然后按统一的标准成本比例分摊到完工的产成品/半成品成本中。
再次，人员的成本控制意识和控制能力非常薄弱。ZL公司现有的管理体系中，一般管理人员包括财务成本会计人员这方面的意识还很淡漠，认为有成本数据能够支撑账务处理流程就可以了，对于成本核算的准确性和成本分析与控制并未引起重视。而且各相关部门人员之间缺乏沟通，成本会计人员对工艺流程完全陌生，生产相关人员对成本计算结果缺乏基本的概念，在对数据分析中存在的一些非常明显的矛盾点提出疑问时，成本会计和生产及工艺人员均无法作出合理的解释说明。
三、完善制造企业成本核算体系的对策建议
通过对ZL公司的深入了解和分析，以及与工艺、生产及成本会计人员的多次沟通，笔者对其成本核算体系提出了全面诊断。成本分析结果证明核算的精确性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理层的高度评价，也引起了相关部门的重视，对财务部门的成本改进措施和建议能够认真采纳和配合。以ZL公司的成本核算体系的优化为基础，本人对完善制造业成本核算体系提出以下对策建议：
第一，强化制造业企业管理层的重视和参与。如果没有高层管理者的重视，中下层管理者及普通员工很难自发具备强烈的成本意识，精确成本核算和分析、成本控制也就无从谈起。目前制造业企业较为薄弱的成本核算体系，与管理层的忽视和缺位直接相关。只有增强管理层的重视和参与程度，从高位标榜成本控制理念，制造业企业的成本核算体系才能真正实现制度化与规范化。
第二，强化有关成本控制方面的培训。制造业企业应该对成本会计人员进行产品和工艺知识的培训，对生产和工艺人员进行基本核算理念的普及。因为在成本核算体系梳理过程中，还涉及诸多与产品和工艺相关的知识与经验。例如，工艺提供了主要材料的标准用量，生产提供了入库产成品/半成品数量，成本会计人员在录入成本核算表单数据时发生了差错，导致了荒谬的结论，但却自查不出原因，就是因为对产品和工艺缺乏基本的了解。同样，生产部门和技术部门人员对此错误也感到力不从心，因为他们根本不清楚核算的原理。这都是缺乏系统培训的结果。制造业企业的成本会计人员，应当抽出足够的时间到达生产一线和仓库现场，既有利于熟悉产品，又便于及时的沟通交流，这样才不至于核算的结果无法作为分析的依据，仅仅为核算而核算成本。另外，财务人员经常性的现场察看，还能从一定程度上杜绝人员串通舞弊的隐患。
第三，制定有效的奖惩机制并严格执行。没有规矩不成方圆，奖罚有度才能起到激励和约束的作用。谁的错误由谁来承担责任，在核算精确的前提下，对达到成本控制指标的给予物质和精神奖励，对未达标的进行相应处罚，这样才能有效激励员工降本增效的积极性。如何把这样的考核内容融入到企业的绩效考核体系，是制造业企业管理层应重点考虑的管理内容之一。
第四，定期进行成本分析和总结。失败乃成功之母，善于总结和分析，就能从前一次的错误经验中汲取宝贵的经验，为下一次的完善和提高打下良好的基础。制造业企业成本体系的梳理过程也是一个螺旋式的提高过程，每梳理一次，就应该召集相关部门人员进行一次分析讨论，总结问题点，提出改进措施。只有经过多次的分析、讨论与总结，才能最终达到一个比较理想的结果，为以后阶段的成本分析和控制奠定良好的信息基础。
总之，成本核算、成本分析、成本控制是一个有机联系的循环，精确的成本核算是成本分析的基础，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通过成本核算的结果进行验证。只有认真探索成本的实质，加强人员的管理，强化成本控制意识，建立良好的企业成本文化，才能让这个循环朝着良性的方向发展，最终为制造业企业的发展和市场开拓发挥重要作用。
参考文献：
[1]王娟.浅析制造业企业成本控制存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015（9）。
