[关键词]知识管理企业核心竞争力持续发展
1知识管理
1.1知识管理的基本概念
根据发达国家企业界知识管理者实践经验的总结和学术界知识经济研究者理论探讨的成果,关于企业知识管理的涵义大致可以做如下阐释:充分运用现代信息技术,尤其是网络技术和数字技术,不断重塑企业的组织结构,培育持续发展的企业文化,对企业的全部知识――隐性知识和显性知识,对企业知识活动的各个环节――知识的吸收、创新、存储、交流、共享、应用和增值等,实施科学运作和有效管理,迅速提高企业的经营业绩和经济社会效益,把企业管理推进到知识网络化管理的崭新阶段。简单地说,知识管理就是以知识为核心的管理。具体而言,即通过确认和利用已有的和获取的知识资产,对各种知识进行有效管理的过程,以满足现在和未来的开拓新市场机会的需要。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。
1.2知识管理的内涵描述
IBM公司将知识管理定义为:对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递,从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产能力和技能素质。国内有学者将知识管理定义为:协助企业组织和个人,借助信息技术,实现知识的创造、储存、分享、应用、更新,并在个人、组织、战略以及经济多个方面形成知识优势和产生价值的过程。
由此可以对知识管理做如下定义:知识管理是通过利用组织内外的知识资产开展一系列有利于知识创新的活动,以实现增强组织竞争力为目的的一种管理活动。简言之,知识管理就是为了实现组织发展的目的,利用知识资产开展一系列知识活动的过程。主要包括以下几方面的含义:(1)知识管理的对象由4方面组成,即知识、知识设施、知识人员和知识活动;(2)知识管理的目标是知识创新,其目的是增强组织的生存与竞争能力;(3)知识管理的过程表现为对上述四个构成要素及其相互作用的组织管理过程;(4)在知识管理中对隐性知识的管理特别重要,能否充分挖掘和管理好隐性知识,往往是知识管理能否成功的关键。而隐性知识的载体是人――知识员工,所以对人的管理是知识管理的核心内容,是知识管理以人为本的特性所在。
1.3知识管理的外延分析
知识管理所涉及的活动,广泛存在于国家、社会和企业之中,是多种多样、多方面、多层次的,具有独特的结构和成分,可以从不同角度对知识管理进行分类。
1.3.1知识管理的范围
从知识管理的范围来看,可以将知识管理分为内部知识管理和外部知识管理。内部知识管理是营造一个有利于组织成员生成、交流、验证知识的宽松环境;建立内部信息网,便于组织成员进行知识交流;制定各种激励政策,鼓励组织成员进行知识交流;利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识;鼓励组织成员在组织内部进行个人创业,促进知识的扩散和应用。外部知识管理就是要充分利用网络,加强对网络中知识的管理,最大限度地吸纳和利用外部知识,以获得更大的知识收益。
1.3.2知识管理的过程
从知识管理的过程来看,可以将知识管理分为知识集约管理、知识交流管理、知识积累管理和知识创新管理。知识集约是知识创新的动力,知识交流是生成新知识的必要手段,知识积累是知识发展的基础,知识创新是知识管理的目的。当今社会,知识数量急剧扩大、不断更新,组织只有通过不断学习、探索、更新,才能拥有最新的知识。所以知识集约管理的目的在于促进组织成员不断学习和交流知识,通过及时补充和更新知识,使他们不断超越自我,激活他们以及组织的创新能力,给组织带来新的活力。
1.3.3知识管理的形式
从知识管理的形式来看,可以将知识分为显性知识管理和隐性知识管理。显性知识主要是指以编码方式存储在信息载体上的知识,其形式往往是专利、科学发明和特殊技术等,一般存在于科研论文、书目、数据库、CD-ROM中。隐性知识就是指难以传播甚至无法传播的个人拥有的知识,它是个人长期创造、思考和积累的结果。如员工的创造性知识、思想的体现,它们只存在于员工的头脑中,难以明确地被他人观察、了解。
1.3.4知识管理的对象
从知识管理的对象来看,可分为对知识本身的管理、对知识载体的管理和对知识交流、推广及运用的管理。对知识本身的管理涉及知识工程领域,主要包括知识的表示、推理和知识库等;对知识载体的管理包括对知识存储地――数据库的管理;知识交流、推广及运用的管理就是指适时调整组织结构,形成有利于知识交流、推广与扩散的内外部环境的管理。
1.4知识管理的特点
与传统管理方式相比,知识管理的特点主要体现在:(1)管理理念上,知识管理体现了以人为本的思想,人力资源管理成为组织的核心;(2)管理对象和内容上,知识管理以无形资产管理为主要对象和内容,比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性;(3)管理目标和策略上,知识管理以知识创新为直接目标,以建立知识创新体系为基本策略,因此智力性和创新性是知识管理的标志性特点;(4)管理范围及重点上,知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理,但以隐性知识管理为重点,并注重显性与隐性知识之间的共享及转换;(5)组织结构上,采取开放式、扁平式组织模式,与以往其他管理形式所采取的金字塔式的等级结构模式截然不同。
2企业核心竞争力
2.1企业核心竞争力的涵义
关于企业核心竞争力的涵义,国内外学者提出了各自不同的观点。近年来,我国经济理论界的相关观点和表述主要有:
2.1.1企业核心竞争力是“企业经营运作、胜过竞争对手的核心竞争力”,“它是由市场预测、研究开发、运输、售后服务等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。一般来说,每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力(机制、系统、实力),不论他们是实行多元化战略,还是实行专业化战略,区别仅在于核心竞争力的机制方面”。“核心竞争力是一个综合系统,不仅仅是销售能力或技术开发能力等某一个子系统”。
2.1.2企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力,而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。“资源(生产过程的投入)和能力(将资源组合起来完成一项任务或作业)为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是,并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力,只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者是(独特)竞争能力。”
2.1.3企业核心竞争力是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力,是以知识、技术为基本的综合能力。主要表现为两种能力:一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成,转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织调动各生产要素进行生产,使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
综上所述,企业核心竞争力可定义为:在企业所拥有的知识和技能的基础上,形成与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力,它不是简单的某个分散的技能或知识,而是企业在其生产经营的价值链中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的竞争能力。
2.2企业核心竞争力的内部结构
企业核心竞争力是一个复杂的系统,是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。要素之间的联结方式决定着它们是否容易为竞争对手所模仿,而且能够不断进化。企业核心竞争力更接近一个生物系统而不是机械系统,这个系统中包含有若干极富活性的要素,要素之间的联系不是简单的机械式互动关系,而是相互刺激、相互诱发的关系。
在竞争和发展的背景下考察企业核心竞争力的内部构成,可以分成三部分:(1)吸收能力,即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力;(2)开发与合成能力,即善于把捕捉和吸收的各种技术、信息整合成在某一领域超然于竞争对手之上的独特竞争实力的能力;(3)延展能力,即运用整合的独特竞争实力开发出核心产品并最大限度地延伸到多个市场领域的能力。
2.3企业核心竞争力的外部特征
通常认为企业核心竞争力最基本的外部特征有如下三个方面:顾客价值性、难于模仿性、延展性,除此之外还有价值可变性、可叠加性、作用的二重性等其它外部特征。
3基于知识管理的企业核心竞争力的形成
3.1知识管理对企业核心竞争力的促进作用
企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列相关能力的支撑。知识管理渗透到企业组织的各个核心业务中,如组织管理(包括知识共享、团队建设和协作培训)、产品开发、营销策略、竞争情报研究、供应商和客户关系管理等。由这些核心业务所形成的新关系越来越基于信息的交流和共享,而基于这种共享学习的知识资本就成为企业创造财富的首要动力。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要表现在:
3.1.1构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略。企业战略是指引企业去迎接挑战、利用机会、发挥优势的保证。在以知识为最重要经营资源和主要消费品的今天,衡量企业成功的尺度在于知识(产品和服务中知识的数量及质量),而不是有形资产或是库存。因此,只有从战略上重视知识这种关键性生产要素,并努力实施知识战略,才是经营管理之本。
3.1.2促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。企业在生产经营过程中,信息、知识与人的认识能力的结合将导致新知识的产生。同时,知识(原有知识和新知识)和信息反过来又会改善企业的经营过程,从而提高企业的经营绩效。
3.1.3促进知识的创新。知识管理的终极目标是利用所提供的知识形成决策方案,用以指导企业的生产经营活动,在现有知识基础上进行知识创新,即通过研究开发,包括基础研究和应用研究,获得新的知识的过程,是一个追求新发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法、积累新知识的过程。知识应用的关键环节直接影响着企业核心竞争力的最终效果。
3.2知识管理对企业核心竞争力的作用机理分析
承认知识管理对企业核心竞争力的重要作用,就可以借此达到对企业核心竞争力进行管理的目的。知识管理通过捕获企业内、外部资源中的信号,结合产业技术动态和产业竞争动态,将其作为知识源融入到企业内部,再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理,形成知识优势,进而达到一种技术优势,最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势,从而有效实现企业核心竞争力从挖掘、培育到形成市场独特竞争优势的管理过程。
既然企业核心竞争力体现为对知识的积累、创新和应用能力,那么要提高企业核心竞争力就必须有效完成“知识获取―知识处理―知识传递―知识应用”这一完整的过程,知识管理就是通过引导和约束这四个环节,促进知识的生产和流动,使知识在使用中实现价值,从而达到提高企业核心竞争力的直接目的,并最终实现营造企业持续竞争优势的终极目标。
3.3导入知识管理以培育企业核心竞争力
如何导入知识管理以建立企业核心竞争力呢?本文认为主要从五个方面进行:
一是建立知识管理者制度。譬如知识工程师、知识产权主任和知识经理等。知识管理者的主要任务是将企业的知识变成企业的资本。其主要职责是:①了解企业的信息需求和企业的环境;②建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境,鼓励员工将自己的诀窍和经验贡献出来,为企业知识库的建设做出贡献;③监督和保证知识库设施的正常进行;④监督和保证知识库内容的质量,及时更新陈旧信息,使知识库的深度、风格与企业的发展相一致;⑤加强知识的集成,促使新知识的产生,促进知识的共享和应用。
二是建立知识网络和创造适宜的环境,以促进知识的交流与共享。知识的交流与共享是企业创新的基础,在知识管理中必须通过各种方式来促进知识的交流与共享。基本方式主要包括两个方面:①运用现代技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络,为知识的交流与共享创造基本条件;②通过各种方式创造鼓励知识交流与共享的环境,使员工在这种适宜的环境中,通过知识的交流与共享,把信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来,从而保证企业创新活动的持续进行。
三是驱动以创新为目的的知识生产。随着全球市场一体化趋势的增强,企业面对的市场竞争日趋激烈。在激烈竞争中的企业要想立于不败,拥有比别人领先一步的产品、技术和管理就成为制胜的关键,而领先一步的创新主要来源于企业以创新为目的的知识生产。无论哪一种类型的知识,只要先人一步掌握,就可能给企业创新带来极大的便利与可能。因此,创造适宜的条件与环境,充分开发和有效利用企业的知识资源,进行以创新为目的的知识生产,是知识管理的重要内容。
四是积累和扩大企业的知识资源。要使创新能够持续进行,知识管理还必须致力于企业知识资源的不断积累和扩大,其基础是其中的活性知识资源,即智力资源的积累和扩大。其中主要依赖于企业员工关于知识的自主学习、交流与共享和企业有组织、有计划的培训活动以及外部优秀智力资源的加盟。企业智力资源的积累和扩大并能动地发挥作用,能有效改善和提高企业现有知识资源即无形资产和有关信息的质量,从而使企业的创新基础――整个知识资源得以积累和扩大。因此,知识资源的积累和扩大的关键是其中智力资源的积累和扩大。
五是将企业的知识资源融入到生产过程和管理过程。知识管理的直接目的是企业创新,而企业创新是使企业的知识资源转化为新产品、新工艺、新组织管理方式等的过程。因此,创新离不开知识资源与企业产品或服务及其生产过程和管理过程的结合。知识管理的一个重要内容就是要明确企业在一定时期内所需要的知识以及开发的方式与途径,贯彻于相应的知识开发和运用战略,从而保证企业知识生产以及知识资源的积累和扩大与企业产品或服务及其生产过程和管理过程紧密联系在一起。
参考文献:
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关键词：核心竞争力；技术型人才；创新性技术；核心营销能力
一、企业核心竞争力概述
1.企业核心竞争力概念。关于企业核心竞争力一词的概念是美国两所大学教授首次提出来的他们是普拉哈拉德教授与加里・哈默尔教授在他们合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出的。该书中对核心竞争力定义是：“在一个企业通过知识和技能，就如何协调不同的生产技能和整合不同技术特别是知识和技能的整合》。他们认为企业核心竞争力应该有助于企业开拓。应该有助于企业开发新产品和提升顾客对产品满意度，企业核心竞争力的贡献在于满足顾客最为关注的、切身的、根本的利益，而不是一些可有可无、短期的利益。他应该是很难被模仿和被竞争对手复制。
2.核心竞争能力理论的思想溯源。发展管理科学，在18世纪后期到19世纪后期的过程中，这期间强调管理经验。19世纪末20世纪初，科学管理之父泰勒开创了科学的管理体系是一个里程碑的管理思想，20世纪初至20世纪40年代，这个时候接受了科学管理的发展。霍桑乔治・埃尔顿・梅奥瓦特在1924年至1936年逐年实验分两个阶段在工业生产中进行揭示与社会属性，不仅与物质生产力的身体状况，也给工人的心理态度，动机，同组的个体关系，以及作为一个领导者和密切相关的集体领导。霍桑试验和测试分析，使之从古典管理理论，行为科学理论阶段，发展科学方管理理念的发展，并在1940年代后期的行为后期到20世纪60年代，这一时期的科学走红。第二次世界大战后，世界经济和更快的增长速度，以越来越大的跨国公司，以有效管理20世纪60年代初出版的阿尔弗雷德・D.钱德勒开企业战略问题的研究，“战略与结构”序幕。
3.企业核心竞争力的特征。一是市场的价值，即能符合消费者的利益。二是独特性，即核心竞争力不容易被竞争对手模仿。三是延展性它可以是从一系列的产品和服务产生的核心竞争力，从而打开多种产品潜在市场，发展新兴产业。四是动态的，虽然核企业具有较强的稳定性，但它始终是与一定时期国家的产业动态和资源相关的变量有关，所以它的发展是必然的。五是叠加的，即两个或两个以上的核心竞争力得到新的叠加后核心竞争力。六是差异性，企业的核心竞争力是以特定的发展方式发展，不同企业的核心竞争力个不相同。
4.企业核心竞争力的作用。核心竞争力，使企业保持在竞争中的比较优势。没有企业不想在竞争中胜出，而创建企业自身的独一无二的核心竞争力才是关键。中国已经加入WTO已经将近十三年，我们的大多数企业不得不面对来国际上大企业的竞争，所以加快企业自身的核心竞争力，培育核心竞争力才显得更为紧迫。
二、我国企业核心竞争力构建的现状
1.我国企业核心竞争力系统机制尚未形成。作为正在转型的中国经济，至今在根上还没有形成资本主体化企业。在此形势下，我们的企业现在的发展策略多样化和专业化也只能是适时性的，只能是一种基本体质产生发展的过度。
2.我国企业盈利能力较差。对于全球所有的公司，盈利能力是必不可少的。我国企业的现状所具有的优势：一种是廉价的资源。我国的企业具有别国所不具有的稀缺资源，如土地，资金，人才，但还不足以支付企业本身的成本，例如我国国有企业所具有的优势。第一，土地可用长期银行贷款无偿划拨来支付土地所需的成本，使用廉价劳动力资源，正是这些廉价甚至无偿使用的稀缺资源，让一些企业的产品在国际市场上看上去似乎是具有竞争力。第二，政府垄断和地方政府的保护。由于有大量的地方垄断和保护的存在，让外地，外国公司不能进来，甚至以次充好将好的产品排除在外。第三，劳动报酬不平等。许多产品之所以有一定的竞争力优势，其中大部分原因是来自低廉价的劳动力。
3.我国企业科学技术管理技术等软实力发展相对落后。从科学技术的角度上来看，当今全球经济竞争主要是科技力量的竞争，科技先进的占据优势，科技力量相对较弱则处于弱势地位。中国企业近年来的技术竞争力得到有效改善，在发展中国家中位于中上等水平，但和发达国家一比仍有很大差距，主要是由于经济发展时间较短和科技力量不强。此外，中国企业培训的，掌握有先进的技术技能的人才的比率太低，不能在竞争中占据优势也不符合国际竞争的发展趋势。
三、如何构建我国企业的核心竞争力优势
1.我国企业核心竞争力的构建途径。（1）建立人才培训基地，打造核心团队能力。从根本上说企业的竞争是人才的竞争，核心竞争力是人的主观能动性发挥的结果。相对于竞争对手具有出色的洞察力和对公司忠诚员工是我们最重要的资产。核心员工能力与企业自我积累，教育和培训是必不可少的，为确保人力资源的良性循环的结果，建立了先进，完善的员工培训体系，是培养核心员工的基本手段。除了先进的培训体系，还必须促进和实现人力资本对资本的组织变革，建立一个合理，有效的知识共享机制。培育核心员工能力发展是一个更广泛的人类智力资本，调动更多人的积极性和创造性，因此，一个颇具规模大企业，都具有大量忠诚的，并且具有多学科的知识人才团队。
（2）研发企业的核心技术能力。核心技术是组成核心竞争力的最重要元素之一，核心技术能力，在为客户创造了巨大价值的能力的基础上，还能为企业获取超额的利润。而营建企业独特的、先进的核心技术能力最主要是企业自主创新。因此，企业要建立良好的技术创新机制。技术创新能力的基础，是公司在技术上的不断地积累，是企业不断的对技术创新，吸收变化的综合能力。一个企业要建立一个高效的创新的团队，通过不断地对企业技术的创新来提高企业的技术核心竞争力。
（3）构建核心营销能力。核心营销能力是一个企业的营销能力，使产品迅速让客户满意，客户的忠诚度是最有效的竞争武器。建立客户满意度和服务体系建设是一种有效的营销渠道营销能力。
2.创新企业的核心竞争力。企业要想发展，必须要根据环境的变化提出相应的策略变化。企业发展的发展离不开机会与机遇，而机会就在于一个企业技术的领先。所以专注于创新型企业的可持续能力较强，企业必须不断地从创新的角度出发，竞争的优势来源于核心竞争力，更在于核心竞争力的创新。
在我看来，创新是社会发展的动力，企业的发展是至关重要的。谈到创新，企业家永远会说，“我们希望创新的理念，战略的创新，管理的创新，产品的创新，技术的创新”，“我们要实现全方位创新。与此同时，他们会抱怨缺少创新人才，创新很难实现。不过我认为，企业没有明确的方向和创新的重点，缺乏创新和目的，是企业家认为难以创新的原因主要原因。
要想创新企业的核心竞争力，是一个团队一起在努力，而不是某个人所能完成的，所以创新企业的核心竞争力要打造一个优秀的团队。其次要有一个优秀的领导者，当今经济环境下，企业对整个社会经济发展与进步起着不可替代的作用。作为企业能否成功的关键因素一个企业领导者的优秀与否决定着这个企业的成败与否。企业领导是经营管理企业的专家，他们肩负着企业的使命。他们对企业战略管理工作的积极性大小，直接关系着企业的房展前途。一个企业的核心战略正是构建自己的独特的核心竞争力。只有企业领导充分认识构建企业核心竞争力的重要性，并且自己积极组织并参与制定核心竞争力战略计划，对构建企业核心竞争力给予人力、技术、资金支持，领导和指导员工，才能使员工认识到这项工作的重要性，用心用力的投入到构建企业核心竞争中去，才能为企业的长远发展打下坚实的基础，使企业在激烈的市场竞争中处于有利的位置。
四、企业核心竞争所具备的条件
一个公司具有的竞争优势可能有很多，但这些并不都能被视为核心竞争优势。要想使竞争优势变为核心竞争优势，我们需要具备以下条件：第一，要有足够的客户使用价值。它也必须是能够向用户提供的根本性的利益。如中国在航天航空的安全性方面具有独特的优势，这对有些国家来说至关重要。而外观的美观与否则不被看重。第二，应该有独特性。如果企业的专业知识可以被竞争者很容易模仿，就很难为企业提供持久的竞争优势。独特的专长和持续性在很大程度上取决于它是基础确定。而形成独有的优势才能具有更好的独特性。第三，你应该有一定的延展性。也就是说，它应该能够提供各种产品，为企业打开市场的一系列产品和服务，为企业竞争力提升竞争力。
参考文献：
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关键字：企业文化；核心竞争力；价值
一、研究背景
随着现代市场经济的飞速发展，企业间的竞争已经由简单的产品竞争逐步转移成为企业战略、企业文化的竞争。所以，研究企业文化的重要性和迫切性由此可见。企业文化是全体成员在一定的社会经济条件下，通过实践所形成的共同意识、价值观、行为规范等的总和，是一个企业在经营过程中形成的独特的文化管理模式。技术、品牌、人力资源的竞争其实就是企业文化的竞争，战略决定企业能否做大做强，而企业文化决定企业能否蓬勃发展。企业文化并不是虚无缥缈的，它能促进核心竞争力的沉淀，能使本企业的竞争力不易被人模仿与替代，是驱动企业持续快速发展的源泉。只有拥有优秀独特文化的企业，才能立足于市场，才能与对手竞争，才能获得有形和无形的双重效益。
（一）国外的研究
国外对企业文化的研究主要分为四个方面：关于企业文化研究的兴起、关于企业文化与企业经营绩效的研究、关于企业文化测量的研究、关于企业文化诊断和评估的研究。
1.关于企业文化研究的兴起。在20世纪80年代对企业文化的研究出现了两种不同的派别，一派是密歇根大学的罗伯特·奎恩为代表的定量化研究，他们认为企业文化可以通过不同的特征和维度进行研究；另一派是麻省理工学院的爱德加·沙因为代表的定性化研究，他们对组织文化进行了深层结构的讨论。沙因（1984）发表了“对企业文化的新认识”一文，次年出版了《组织文化与领导》，他对组织文化进行了系统的概述。本杰明·斯耐得（1990）所著的《组织气氛与文化》中提出的一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与员工对待工作的态度、行为和组织效益的关系模型。
2.关于企业文化与企业经营绩效的研究。进入90年代，随着市场环境激烈的竞争，越来越多企业认识到优秀的企业文化对企业发展的重要性。因此，对于企业文化的研究也逐渐深入。金·卡梅隆（1991）发表的“文化的和谐、力量和类型：关系与效益”的研究，约翰·科特（1992）出版的《企业文化与经营绩效》，他们的研究讲述了不同类型的企业文化会对企业经营绩效产生不同的影响。
3.关于企业文化测量的研究。密歇根大学的DanielR·Denison和GretchenM·Spreitzer（1991）“组织文化和组织发展：竞争价值的方法”主要介绍了竞争价值模型对组织文化的用途。密歇根大学额RobertE·Quinn“竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化对生活水平的冲击的分析”。
4.关于企业文化诊断和评估的研究。罗杰·哈里森和赫布·斯托克斯（1992）出版的《诊断企业文化—量表和训练者手册》，确定大多数企业具有四种文化。金·卡梅隆和罗伯特·奎恩（1998）出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》为企业文化提供了有效的测量工具。
上述是国外对企业文化的研究罗列，在企业文化兴起的初期，各个研究者主要是对其概念和表层结构进行研究，而且所采用的是一些类似现场观察、访谈法等难以进行客观的测量，在研究到企业文化与企业绩效的关系层面时，难以进行比较研究，随着九十年代意识到企业文化的重要性，研究开始深入并细致化。
（二）国内的研究
在我国，企业文化研究分为大陆派和港台派，大陆研究者主要用沙因的“整体阐释性”研究方法和“分析框架”来详述企业文化，以陈春花为代表的《企业文化的改造与创新》。在香港、台湾较多采用霍夫斯塔德的定量化研究，以不同的视角进行研究。陈正南、黄文宏的《成功企业之企业文化类型》讲述成功的企业采取适合自己的企业文化。徐连恩、赖国茂的《企业文化属性与企业绩效—权变观点》。
与国外对于企业文化的研究相比，国内的研究显得比较薄弱，这也和国内企业文化研究起步晚有关系，国内的研究主要还停留在理论与辨证关系的基础上，缺乏对企业文化变革和创新的研究，同时对企业在实践发展过程中缺少严格的理论指导。
二、构成企业文化的要素
企业文化是一种精神，也是一种凝聚人的力量，是随着企业的发展而发展，也是在长期中形成的心理文化和观念文化。
（一）核心价值观
价值观是企业文化的核心，共同的价值观可以为企业定制标准与制度。核心价值观可以将全体员工积聚在一起，规范他们对待工作乃至生活的态度和行为，对企业文化起着主导性的作用。不同的价值观造就不同的企业文化，也影响着企业未来的发展方向。
（二）企业道德
企业道德包括企业与社会、企业与员工、员工与员工之间关系的行为规范。可以由企业正式规定，也可以通过非正式形式确定。企业道德是企业文化的衡量标准，企业道德作为一种强大的信念和群体意识，使企业和企业中的员工有一种极大的约束力和吸引力。好的企业道德才能造就优秀的企业文化，才能推动企业的持续向前发展。
（三）企业形象
简单来说，企业形象就是公众对企业的整体印象及评价。每个企业有其特有的企业形象，一个企业的形象表现为企业的共同价值观、企业精神、道德及企业文化。要塑造良好的企业形象并保持下去，企业可以针对不同的群体，向他们传播企业期望的形象。企业文化是企业形象的基础，企业形象更为企业获利服务，相似产品的条件下，公众总是选择他们心中优秀企业的产品。
三、企业文化与企业核心竞争力
（一）两者的关系
企业核心竞争力是在企业长期发展实践中积累起来的，具有较强的稳定性，是整个企业的支柱性力量。核心竞争力形成后需要不断地完善和提升，因为企业外部环境的竞争程度在加剧，核心竞争力总有失去其竞争优势的一天，那么整个企业就会陷入困境。然而想要核心竞争力长久保持领先地位，这就需要企业内部有价值的、杰出的文化来提升它。企业一旦形成独特、优秀的文化，就很难被竞争对手模仿或超越，这就说明企业文化是具有与核心竞争力相同的特征。
（二）企业文化积聚核心竞争力
关于企业文化是如何影响核心竞争力的研究，主要有三个不同的视角。
第一种是从人力资源的角度来研究的，人力资源对员工的管理是一种刚性的、有形的管理，企业文化是柔性的、无形的力量在吸引和约束着员工。企业文化使员工具有共同的价值观、理想和行为，使员工产生强烈的团体意识，通过共同的抱负为企业实现不同阶段的目标。企业文化和激励机制是分不开的，完善的激励制度能够巩固企业文化，而良好的企业文化又能够促进核心竞争力的积聚。
第二种是从学习型组织的角度来研究的，企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。
1.建立学习型组织，营造整体学习的氛围。彼得·圣吉的《第五项修炼》提出了学习型组织的五项修炼，强调深入学习，敢于创新，持续创新的学习型精神，超越昨天、超越自我。企业员工的个人意愿加上企业文化的熏陶，营造集体学习的氛围，为完成自我理想和企业目标做出贡献。
2.团队合作精神，培育共同价值观。在企业内部，员工之间要有合作的意识，不能为了个人小利而影响企业目标实现的进度。学习型组织的员工通过共同学习，所获得知识应当相互交流与学习，以迅速提升自身学习修养、行为修养和业务技能。
3.构建重构式学习方式，持续创新。瑞士教育理论家吉恩·皮亚杰提出学习吸收式和重构式。重构式学习是你要全身心的投入深层的尝试，使自己适应变化中的世界，不管结果只知道这过程后有一个不一样的自己。通过这种学习方式，打破守旧的思想模式和传统路线，使员工另辟新径的学习与创新，使核心竞争力持续领先。
4.树立协调竞争观念，共同打造核心竞争力。企业与企业之间的竞争要采取良性形式，虚心学习对方企业的优点，或可以采取战略联盟的形式，企业之间优劣势互补，共同积累各自的核心竞争力，达成双赢或共赢的局面。
第三种是是从文化创新的角度来研究的。企业的生命力在于创新，包括技术创新、制度创新等等。但在知识化、信息化的今天，企业的思想文化创新显得愈发重要。创新能力是企业核心竞争力的主要来源，企业想要拥有杰出的创新能力，必须具有创新的企业文化。企业文化的创新可以调动员工的积极性和激发他们的创新潜能。但是文化创新的前提条件必须建立在以人为本的基础上，人性化的管理让员工有主人翁的意识，才能更好地推动创新。调动员工创新的积极性既需要内部企业文化的影响，也离不开外在环境的支持。企业之间的良性竞争能够为企业创新创造有利的环境，良好的创新环境有助于员工最大限度的发挥创新热情。
四、建设企业文化对核心竞争力的影响
（一）有助于科学化地管理企业的经营
在全球经济竞争的宏观环境下，任何企业都不可能依靠单一的优势来发展，文化、战略、组织、团队共同影响着核心竞争力。企业文化作为现代企业管理的理论基础和管理方式的重要内容，是整体竞争力中最核心的部分。优秀的企业文化可以推动企业的发展，加强企业核心竞争力的培育。由于企业以及自身处在一个不确定和不稳定的环境中，企业要不断地调整短期目标战略，经营范围，不断地用自己的价值观行为来积累企业的核心竞争力。
（二）企业文化是形成核心竞争力的动因
企业是由成千上万的员工构成，而先进的企业文化可以指引每个员工对本企业有共同的价值观，这将渗透到员工的心里和精神世界，自然就形成了竞争优势，这是竞争对手无法模仿和转移的，再和企业创新的技术相结合，共同推动企业的发展与壮大。
（三）企业文化是形成核心竞争力的凝合剂
企业文化是凝聚所有员工的创造性和调动他们的积极性的一种经济文化，不是束缚而是一种无形的价值观、道德规范、行为准则来凝聚员工的归属感、热情和创造性。人力资源是企业最重要的资本，所有执行力也都是员工在完成。所以只要将每个人的能力最大限度地发挥出来并与企业文化融合成一种作用力，那么就会形成核心竞争力，所以说企业文化是决定企业兴衰的关键因素。
参考文献：
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[2]周卉萍.如何提升企业核心竞争力[J].政策与管理（京），2000.11.4一15.
关键词：战略联盟核心竞争能力
战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网FENO.CN]此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
【关键词】竞争情报系统；竞争优势；核心竞争力
1.国内外研究现状
1.1竞争情报和CIS在国外的现状
日前，世界上经济发达国家都十分重视发展竞争情报，将其作为经济发展战略之一。截至20世纪末，世界竞争情报业市场的总产值己达700多亿美元。美国是竞争情报研究的发源地，1956年美国竞争情报从业者协会（SoeietyofCompetitiveIntelligenceProfessiona1s，简称SCIP）成立，标志着竞争情报及其系统的研究开始向有组织的方向发展。
日本著名的九大综合商社，先后在海外设立了690个办事处，凭借这些遍布全球的信息网络及时获得世界各地的科技、经济情报，在分析、研究的基础上做出准确的判断预测，适时采用有效的战略对策。
1.2竞争情报和CIS在国内的现状
在我国，有关竞争情报的研究与应用也得到了很大的发展。1995年4月，中国的科技情报协会竞争情报分会（SoeietyofcompetitiveIntelligenceOfChina，简称SCIC）成立，标志着我国竞争情报业己进入有组织、规范化的发展阶段。2005年3月中远物流和百度公司合作开发CIS，大大了提高企业适应激烈竞争环境的能力，保持了企业竞争优势。
从总体上说.我国企业竞争情报工作仍处在探索阶段，大多数企业仍然采用手工方式从事企业竞争情报工作。开展企业竞争情报工作整体发展不平衡，缺乏合理的手段与科学的方法，企业竞争情报工作的范围相对狭窄，针对性、实用性和预警性也都比较差。
2.CIS的构建模式与组织结构
2.1四种常见的CIS构建模式比较
归纳国内外企业的实践经验，常见的CIS的构建模式包括分散式、集中式、重点式和独立式，其优缺点如下表所示：
表2-1常见CIS的构建模式分析
Table1TheAnalysisOfTheCommonCompetitiveIntelligenceSystemMode
2.2CIS的组织结构
在确定CIS的构建模式后，就可以开始设计并实施CIS的组织结构。首先要将竞争情报中心（CompetitiveIntelligenceCenter，简称CIC）作为企业的一个职能部门来设置。CIC在企业CIS中处于核心地位，是CIS的控制和运行中心。
大量的调查研究表明，企业的竞争情报中心有以下八种设置方法：
（1）企业总管部门。情报人员直接向总经理报告，情报人员与最高决策者的关系十分密切。
（2）企业职能部门。根据企业所在行业的竞争特点，CIC可以设置在销售部门、研发部门等。
（3）信息服务部门。把竞争情报中心融入企业内外部信息管理的一部分，因此可将CIC设置在信息服务部门或信息技术中心。
（4）企业管理层部门，与法律、财务部门并列。美国通用汽车公司的情报部门设在这一层次，对企业战略决策合作提供服务。
（5）规划部门。辉瑞制药公司把情报部门设在规划部门，负责向决策者提供情报，提出决策者需要考虑的问题。
（6）情报部门。它是一个独立的部门，情报人员要通过从不同的部门得到项目来维持部门的生存。荷兰的壳牌石油、德国的博世都采用这种方式。
（7）总部和分公司的协调分布式。企业总公司一级有协调单位，在企业子公司有相应的情报人员。柯达公司和施乐公司采用这种模式。
（8）总部设置竞争情报委员会，即混和式。如宝洁总公司有20个不同的子公司，总公司一级成立了竞争情报委员会，由20个子公司的情报人员参与并共同组成，根据一些项目将子公司的情报人员召集在一起活动，情报人员也经常聚会交流各自的经验。
3.对我国中小企业构建CIS的建议
通过对CIS的相关阐述，以及对CIS的构建模式和组织结构的介绍，最后本文对我国中小企业在构建CIS时提出以下几点建议：
（1）首先选择适当的企业竞争情报的工作方式。
（2）要培养与竞争情报工作相适应的企业环境。
（3）企业管理层必须要参与并主导CIS的构建过程。
（4）选择合适的CIS的构建途径。
（5）重视情报人员在CIS中的关键作用。
（6）认识到构建CIS工作的长期性。
【参考文献】
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[关键词]中间性组织正反馈成员企业
在经济组织的不断演进中，中间性组织已逐渐成为当今最具活力的经济活动主体之一。一个国家、一个地区市场成熟程度,以及企业和产业竞争力的状况与中间性组织的发展息息相关。目前，国内理论界对中间性组织的性质、内涵尚无同一认识，所以在论述中间性组织与其成员企业运行的正反馈机制之前，我们有必要对中间性组织有一个清晰的界定。
一、中间性组织的界定
众学者对中间性组织的界定并无统一的看法。早期，威廉姆森从交易的技术结构和体制组织的效率之间的关系层面，从企业和市场之间区分出了中间性组织。他在1975年出版的《市场与等级组织》一书中指出：“在以完全市场和一体化企业为两端，中间性组织介于其间的交易体制组织系列上，分布是两极分化的。”在威廉姆森的理论里，中间性组织被定义为由于交易的特点具有混合性而产生的一种协调此类交易的制度安排。后来,RichardLarsson（1993）又在威廉姆森分析的基础上对交易的维度进行了修正。RichardLarsson(1993)建议用市场、组织间协调和科层的三极制度框架来代替传统的市场和科层两极制度框架，遵循斯密和钱德勒把市场和企业分别称作“看不见的手”和“看得见的手”的隐喻，他形象地把组织之间协调称作是“握手”（Shakehands）。威廉姆森和兰逊两个人从组织成因的角度界定了中间性组织。
后来，日本学者今井贤一、丸川知雄及国内学者王洵都受到了威廉姆森等的启发，他们从交易主体的关系入手。先把企业与市场按不同的角度区分开，再说明介于企业和市场之间兼有二者特征的就是中间性组织。此外，Richardson扩展了潘罗斯关于企业是一个“生产性资源的集合”理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机制,这种协调机制就是一个“网络”（networks）。Richardson认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上的匹配和交流)，所以互补活动的协调既不可能也无必要全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。于是，不同的活动适用于不同的协调机制，三种协调方式随着企业内外部条件的改变而不断改变。
综合前人观点可以得出，中间性组织是一种制度安排，中间性组织介于市场和科层组织之间兼有二者的特征。中间性组织出现的目的是使交易（这种交易包括组织间和组织内部的交易）的规制成本降到最低。然而，大多数学者都强调了中间性组织是企业和市场的融合，甚至认为中间性组织就是利用价格和权威机制来协调的中间性组织内部关系，其实不然，中间性组织它有独特的第三种协调机制，而并不是两种机制并用或是简单的混合。尽管它独特之处是中间性组织的内部协调，但是它并不代表中间性组织的全部，因为中间性组织的生产和交易功能必须有协调发挥作用的客体才能实现的即需要内部从事这些功能的下一级组织。中间性组织的研究应该注重组织整体。脱离实体就只是脑中虚构的组织。
综上所述，笔者认为中间性组织是包含内部企业和内部市场这两种下一级组织并对下一级组织以混合性的第三种协调机制加以协调的网络型制度安排。
二、中间性组织与其成员企业之间正反馈机制的理论分析
中间性组织与组成它的成员企业存在一种彼此强化的正反馈机制。这种机制表现为如下几个方面：
首先，成员企业趋利行为促使了中间性组织的形成。这种趋利行为导致了企业之间的竞争与合作关系，而中间性组织的主要形成条件就是需要网罗存在这些关系的企业。具有同等实力或供应相似产品的企业更倾向于彼此联系，结成中间性组织。在成员企业主要以合作关系存在的中间性组织中，能够结成中间性组织的企业大多是在分工链条的某个环节占据一定优势的企业，只有存在一定的互补关系，彼此才有结成这种中间性组织的动机。
其次，在一个完善的中间性组织中，由内部企业和内部市场相互作用、紧密联系，构成了一个网络型的组织环境，这种环境成为了成员企业的基本生存土壤。在其特有的第三种协调机制的协调下，成员企业更易获得关键性资源，特别是企业外部资源如信息、市场和技术。中间性组织所提供的低交易成本、规模经济、范围经济，以及知识溢出效应等优越条件使中间性组织的成员企业比单纯的由市场机制协调下的企业更具竞争力，获得了更好的成长环境。
再次，拥有更具活力成员企业的中间性组织更具竞争优势，组织得以进一步的强大。企业的活动必然对整个中间性组织产生影响，在其他条件不变前提下，成员企业的竞争优势越强，中间性组织的竞争优势也越强。中间性组织反过来又进一步促进了成员企业的发展。中间性组织与其成员企业的互动过程进入了彼此加强的良性循环，这就是一种渐进积累和彼此强化的正反馈机制。
三、中间性组织与其成员企业之间正反馈机制的实证考察
本文结合浙江纺织业的实际，对不同的中间组织类型分别说明这种正反馈机制。
1.企业集团与其成员企业的良性互动及对浙江纺织业的考察
企业集团内部的成员企业可以分为两类，即核心企业和一般成员企业。在此我们着重分析核心企业与企业集团的互动关系。一方面，核心企业的竞争力对整个集团的竞争力有巨大的影响。核心企业之所以成为核心企业，不取决于谁的行政指令或特权，而是取决于核心企业的核心能力。这种核心能力可以是无形的品牌、商誉、独特的管理方式，也可以是有形的核心技术、雄厚资金。通过拥有这个行业中核心的竞争力，核心企业可以凝聚其他成员企业结成企业集团，从而为发挥企业集团的整体竞争优势提供前提。另一方面，企业集团也使核心企业得以更好的发展，从而进一步保障企业集团的整体竞争优势。企业集团的协调方式使核心企业处于主导地位，其他成员企业处于从属地位。核心企业起到协调和控制的职责，负责协调和规范其他成员企业的行为，进一步保障了企业集团的整体竞争优势。此外，一般成员企业的行为也会对整体竞争优势有一定的影响。但这种影响力受核心企业行为的协调和规范。
笔者在对浙江连续十年进入服装行业利润和销售收入双百强的企业集团研究发现，浙江的服装业企业集团都有最具核心竞争力的产品及核心企业，如雅戈尔西服厂、罗蒙制衣有限公司等。同时在技术上均有自己的设计中心，在销售上也大都拥有自己的贸易公司或商厦。可见这些成员企业的运行均是为了核心产品与核心企业而服务的。核心企业在做好自身的产品提高集团品牌的知名度的同时也协调各成员企业为了集团的整体利益而合作，使企业集团的竞争优势进一步加强。
2.虚拟企业与其成员企业的良性互动及对浙江纺织业的考察
与企业集团相似，虚拟企业与组成他的核心企业的行为对彼此竞争优势的发挥都是举足轻重的。一方面，虚拟企业的关键性技术及其竞争优势都是掌握在核心企业的手中。由于虚拟企业的核心竞争优势是抓住市场机会，迅速组织起适应市场变化的生产和销售活动。成员企业并不是一成不变的企业间的合作带有短期性。因此能够很好得协调和约束成员企业的行为是关系整个组织竞争优势的关键，这个关键同样都掌握在拥有核心能力的核心企业手中。另一方面，由于虚拟企业的存在使核心企业拥有了更强的竞争优势。核心企业可以将精力更加集中于保持自身的核心资源优势；节约与成员企业之间的交易成本。核心企业将比在虚拟企业外的孤立企业更具竞争力。
浙江的虚拟企业主要集中在温州。在温州存在比较典型的生产休闲服饰的虚拟企业的核心企业。这些核心企业在全国（主要是江苏、广东、山东等省）寻找合作企业。他们大都掌握了服装领域具有高附加值的服装设计环节并建立起严格的质量检验体系，严格控制着成员企业的生产质量。核心企业控制着其他成员企业的生产行为。但是问题是，对于并没有共同的地域、社会文化等因素的作用，为什么这些成员企业要自愿被核心企业控制呢？答案就在于温州休闲服核心企业的核心能力，即他们大都掌握着的设计和品牌优势。如：美特斯邦威、高邦企业。正是由于核心企业的良好行为保障了虚拟企业具有了快速反应能力。
3.企业集群和战略联盟与其成员企业的良性互动及对浙江纺织业的考察
而对于企业集群和战略联盟来讲，尽管在这两种中间性组织中，成员企业的地位是平等的，不存在核心企业。但是这两种中间性组织仍然与其成员企业存在良性的互动。在企业集群中，一方面，成员企业彼此之间以地缘为纽带，通过共同的努力塑造共同拥有的无形资产，如集群的美誉度和知名度，以及诚信度等等。另一方面，进入集群的每一个成员企业都可以共享企业集群的无形资产和公共设施，从而节约生产和交易成本。
战略联盟的每个成员企业（一般成员企业只有两个）的实力都很强，彼此之间通过资源的互补性而结合。战略联盟本身的出现就是基于一定的共同战略目标的，因此这类中间性组织竞争优势的实现取决于组织能否更好的整合和利用成员企业的优势资源直至完成战略目标。这需要几个条件，其中之一就是成员企业要有优势资源。另一方面，战略联盟运用中间性组织的优势使战略目标实现就会使各成员企业更具竞争优势，这是因为强强联合的目的本身就是使自身更强。
四、结论
中间性组织是一种制度安排，中间性组织介于市场和科层组织之间兼有二者的特征。中间性组织有它独特的第三种协调机制，而并不是两种机制并用或是简单的混合。中间性组织与其成员企业之间存在一种相互依存、相互促进的正反馈关系，中间性组织竞争优势的取得与其成员企业的竞争优势的取得是密不可分的。浙江纺织业中间性组织与其成员企业的互动情况基本验证了上述分析，但是一些情况有待进一步观察。比如，浙江纺织业成员企业促进战略联盟竞争优势形成的情况；进行多元化经营的企业集团中的非主业成员企业是如何影响企业集团的竞争优势的，这些问题都有待实践来说明和检验。
参考文献：
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关键词：外贸核心竞争力内涵现状分析对策
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-259-02
随着国际市场竞争日趋激烈，经济全球化进程不断推进，现代企业面临着前所未有的挑战和机遇。在这种瞬息万变的环境中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却可以获得长期的可持续发展。出现这种分化现象的原因固然很多，但最关键的可以归结为企业有无核心竞争力。有了别人无法模仿的核心竞争力也就赢得了竞争优势。正因为这样，近几年，对企业的核心竞争力越来越关注。目前“中国制造”在国际市场上的占有率不断提高，但外贸出口面临的挑战也在不断地加大，国际市场风云变幻，给外贸企业带来了不可预知的风险，外贸企业须提升核心竞争力，来增加抵御风险的能力。本文就外贸企业提升核心竞争力策略进行探讨，希望能够起到抛砖引玉的作用。
一、正确理解外贸企业核心竞争力的涵义
关于“企业核心竞争力”的涵义，不同的学者和企业家有着不同的理解。企业核心竞争力的涵义最早是由帕拉哈德和哈默两位美国企业经营战略管理学家1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们认为企业核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各个方面资源的知识和技能，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，是企业独具的，能支撑企业过去、现在和未来的一种竞争优势，并能使企业在长时间内的竞争环境中取得主动的核心能力。企业核心竞争力是处在核心地位、影响着全局的竞争力，是一般竞争力的统领。外贸企业核心竞争力是在群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。外贸企业核心竞争力是外贸企业所具备的一种或几种，使其在向顾客提供价值的过程中长期领先于其他竞争对手的能力。
二、我国企业核心竞争力的特点
1.价值性。企业核心竞争力的价值性是通过市场检验实现的，符合市场需求程度越高，为顾客创造的价值越大，企业的核心竞争力的价值性就越大，企业的竞争也就越显著。可见符合市场需求的价值性是企业核心竞争力的根本特性。
2.领先性。本企业的竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，这种领先性体现在3个方面：独特性、不易模仿性、满足顾客需求的超前性。
3.整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力，企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统，要具有整合这些关键性要素的能力。
4.延展性。核心竞争力的延展性，即具有能够为自身所复制和模仿的特点，基于单一产品或服务领域的发展良好时，把这种核心竞争力应用于多种产品或服务领域。
5.持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。本文所述竞争力的持久性，并不是企业和核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。
三、企业核心竞争力现状分析
尽管我国政府对于外贸行业给予了一系列的政策支持，但是我国外贸企业发展过程中仍然存在着相当多的问题，其中一个突出问题，就是普遍缺乏能为企业带来长期而稳定的竞争优势的核心竞争力，主要表现在以下几个方面：
1.核心竞争力意识淡薄。我国大多数外贸企业都没有自己的核心竞争力，并非缺乏构建核心竞争力的能力，而是核心竞争力意识淡薄，对核心竞争力缺乏一定程度的认知。大部分还停留在原来的依靠低成本、低价格获取竞争优势的层面上，并没有意识到，核心竞争力才是帮助企业在竞争激烈的市场环境中获得优势的关键性因素。
2.无核心产品，随波逐流。我国外贸企业生产经营中，随波逐流的现象非常普遍，一旦国际市场上某种产品热销，许多企业便争相模仿。经常出现重复引进生产线，造成社会资源不合理配置，产品积压等现象，又走上价格竞争的路子，最后亏损倒闭，被市场所淘汰。企业如果从长远战略考虑，进行科学分析预测，开发自己的核心产品，集中力量，提高资产质量，培育自己的核心竞争力，既能使企业竞争成本最小化，又能获取超额利润，在竞争中就能确立自己长期的竞争优势。
3.现代企业制度还不健全。现代企业制度作为构建核心竞争力的基础以及提升核心竞争力的关键，具有重要的意义。企业的一切经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的。企业要想在日益激烈的市场竞争当中占据优势地位，就必须要建立起满足企业生产力要求并与市场经济体系相适应的现代企业制度。而我国外贸企业由于长期受到政府扶持，还仍旧处在一个过渡时期，大部分还未真正建立起现代企业制度，一部分即便建立起了现代企业制度，相应的公司治理结构也不健全。
4.企业创新能力差。在我国，大多数的科研开发都是由国家投资的，但是大部分的科研经费投入于国家的科研机构和高校，企业获得的资金较少，特别是外贸企业所能够得到的投资更是少之又少，这从某种程度上影响了企业的技术创新。另一方面，由于长期采用低成本、低价格的策略参与市场竞争，又加上受到传统观念的影响，企业自身缺乏技术创新的意识，对技术研发投入较少，有的企业甚至没有任何投入。
5.企业管理混乱。由于我国外贸企业的发展还处在一个过渡时期，大多数企业还未真正建立起科学的管理体制，而仅仅依靠过去的经验来管理企业，从而制约了企业的发展，使企业难以适应市场快速发展的需要。与此同时，管理人员缺乏先进的管理经验与管理知识，大多依靠主观意识进行管理决策，使企业在市场中处于被动地位，难以适应日益激烈的市场竞争。
四、提升外贸企业核心竞争力的对策
1.树立管理新观念。迎接知识经济带来的新挑战需要新的观念。管理观念对企业工作的影响是巨大的，而且触及企业工作的各个层面、各个领域。现代企业管理，一定要突破旧的管理观念，使管理更务实、更有效、更具现代化气息。为此，培养现代化意识十分重要。
2.培养核心技术，建立研发体系。企业要形成核心竞争能力，关键要形成企业特殊优势。而要保持这种优势主要依靠完善的产品研发体系，在这种条件下，核心技术的培养还要立足于创新，不断形成专利性技术，从而建立高技术壁垒，实现企业良性发展。
3.变革管理模式，建立现代企业制度。我国很早便建立了进出口信息工程，实现了相关领域间的网络互联和信息共享，为外贸企业提供便利。但是，我国外贸企业进行网上电子商务时，必须正确认识企业运用信息技术的作用，并以此为契机进行流程再造。外贸企业只有进行深层次的企业管理模式的变革，建立“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度，才能真正利用好企业贸易的信息化，建立起自己的核心竞争力。
4.加大研发投入，提高外贸企业技术创新能力。企业的技术体系是一个包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。在加大研发经费投入的基础上，外贸企业应通过采取多项措施，提高自身的研究技术创新能力，首先，通过原有建立的企业技术开发中心为基地，跟踪国内外新技术，重视自主创新，争取核心技术上突破，研发出具有自主知识产权的先进技术，提高企业的核心技术水平。其次，进一步通过密切与大学、研究所共建技术开发平台，推进产学研技术合作，发挥为生产企业引导生产、为市场创造需求的桥梁作用，也就是开发即适销对路又具有高附加值的新品，力争每年推出新品，不断增加规格与品种，从而满足国内外市场需求。
5.建立有效的管理机制。管理是企业核心能力的保证，外贸企业必须加快现代企业制度的建立。首先，要建立一套符合市场经济的有效的管理机制，跳出家庭式管理的怪圈，建立共同愿景，打造学习型组织，务实基础管理，搭建一个规范的管理平台。其次，要在企业内部不断完善法人治理结构，建立一个规范有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，摆脱过去的“一言堂”管理和原始的亲情管理，处理好各利益主体之间的关系。建立起有效的激励约束机制，从而提高企业的管理能力。同时，加强企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制，提高企业的管理水平和效益。
综上所述，经济全球一体化使中国的经济得到了前所未有的发展，作为经济全球化领头兵的外贸企业要在国际市场激烈竞争的环境下得以生存和发展，必须要提高核心竞争力。将核心竞争力的理念运用到我国外贸企业中，推进和完善企业建立长效机制，对于保证企业长期可持续发展具有深刻的现实意义。
参考文献：
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[3]丁敬雯.外贸企业核心竞争力简论[J].学海，2002（11）
一、工业革命时期零星散布在各著作中的早期企业战略管理思想
战略一词来源于希腊语“strategos”，本用于军事上，是指“军官对军队的指挥思想”。在我国和西方有很多关于战争战略方面的论述，如《孙子兵法》、的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的战略巨著《战争论》。随着人类思想的发展和资本主义工业大革命的兴起，战略思想逐步应用到企业经营发展中，并且随着企业这种社会经济组织形态的发展才逐步发展起来，从而推动了企业战略管理科学的发展。
伴随着18世纪的产业革命，欧洲产生了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，到20世纪初，资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，大企业不断出现，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，一些企业管理工作者从其管理经验出发，提出了具有简单战略意识的科学管理思想。管理先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部的思想，并将制定计划作为管理工作者的重要职能。法国工程师亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。他将计划职能放在管理五大职能之首，并提出将预测作为一切计划行动的开始，然后才是行动计划以及计划的执行。由于受当时经济、技术条件和经济发展水平的限制，企业基本上是一个比较封闭的系统，与外界没有太多的物质和信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是狭隘的，计划只不过是企业内部的规划，不具有现代战略管理思想的基本特征。直到20世纪四十年代末，西方企业管理思想和管理技术都相对简单，主要是财务控制、资金预算、短期预算和目标管理。
二、经济快速增长下的两大企业战略管理学派
西方国家经济进入了一个快速增长时代是在上世纪五六十年代，随着经济的迅速发展，企业经营的外部环境发生了巨大变化：首先，基本消费品的需求已经饱和，消费需求结构从“数量”型向“质量”型转化，需求出现多样化，同时，市场也从卖方市场转变成买方市场。其次，科技水平不断提高，经济国际化不断发展，市场竞争日趋激烈。最后，消费者对企业的要求提高，政府加强了对企业的规制，从而导致对企业要求的提高以及对企业限制的不断增加。因此，为了生存和发展，企业管理需要新思路和手段，战略管理应运而生。1959年彭罗斯在《企业成长论》中提出企业是生产性资源集合体，并根据企业自身能力状况确立其发展。1962年钱德勒发表的《战略与组织：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河，他将企业战略和组织概念联系起来，指出企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，虽然他没有对企业战略本身进行具体深入的分析，但是，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用，他的“环境―战略―结构”战略理论分析方法在随后企业战略的研究中形成了计划学派和设计学派两个最主要的学派。
计划学派体现的是作为正式过程的战略构成、正式的程序、正式分析、正式培训、采用数字化，战略在可控制的、有意识的正式计划过程中产生、制定计划并给以实施，通过分析与大量数据信息的整理对整个企业的战略进行有效地控制。该学派以安索夫为主要代表，安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了其关于公司战略的基本思想。安索夫1972年发表的《战略管理思想》一文正式提出战略管理的概念，并于1979年出版的《战略管理》中系统地提出了战略管理的模式。设计学派的主要代表是哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同事伦德、克里斯蒂森以及古斯等。他们认为，企业战略行为是使企业自身的条件与所处环境的机会相适应的过程。他们将企业的战略构造分成制定与实施两大部分。设计学派关于战略制定的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的思想过程。企业的总经理是企业战略的唯一制定者，其战略制定过程是简单而又非正式的一次成型过程，成型之后即付诸实施。
这一时期学者们研究企业战略的方法各异，具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的。这主要体现在以下几个方面：首先，他们都认为企业战略的基点是适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；其次，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，因此，企业战略的目标在于提高市场占有率；最后，战略的实施要求企业的组织结构与战略变化相适应。但是，以环境为基础的经典战略管理理论也存在诸多缺陷：第一，该理论主要是从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已是结构化的产业市场环境，而关于企业如何对即将投入竞争的一个或多个产业进行分析和选择则没有提及，如果企业完全以该理论为指导制定和实施战略，必然会导致以下两个结果：一是企业的生存和发展空间将十分有限；二是企业将永远被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论只是从企业现存的、已经结构化的外部市场环境来分析企业战略问题，缺乏对企业内在环境的考察。
三、经济全球化背景下的学派林立、百花齐放
20世纪八十年代，经济全球化加速推进，企业经营的外部环境发生了很大变化，各战略管理学说纷呈、学派林立，他们从不同角度、不同方面论述企业战略及战略管理，呈现出“百花齐放”的局面。
哈佛商学院的迈克尔・波特教授将产业组织理论中的“结构―行为―绩效”的分析模式引入企业战略研究，提出了以市场结构分析为基础的竞争战略理论，在一定程度上弥补了经典战略理论的缺陷。因此，波特的《竞争战略》理论成为八十年代最具影响力的战略管理理论。
20世纪九十年代以来，是整个管理领域出现巨大变化的时代，战略管理理论也出现了许多新的变化和发展，以企业的资源、知识为基础的战略管理理论得到了迅速发展。以资源、知识为基础的战略管理思想出现在20世纪八十年代末九十年代初，德姆赛茨1988年提出的“企业知识基础论”、提斯・匹斯奥和萨恩1990年提出的“企业动力能力论”均属此类。但是，以资源、知识为基础的战略管理理论的大发展则始于1990年C.K.帕汉拉德和G.哈默的《企业的核心能力》一文。此后，许多学者围绕帕汉拉德和哈默提出的核心能力思想进行了深入研究，形成了核心能力理论。
核心能力理论假定：不同的企业具有不同的资源（资源中包括知识和技术等），并在此基础上形成了企业独特的能力；资源不能在企业间自由流动，一个企业也无法得到或复制其他企业的特有资源；企业利用这些资源的独特方式是形成企业竞争优势和实现战略管理的基础。根据该理论，企业核心能力的形成过程就是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。企业通过有效的积累和整合形成的持续的竞争优势，是企业获取超额利润的保证。但是，只有符合以下四个基本条件的资源、能力和知识才能形成持续的竞争优势：第一，能增加企业在外部市场的机会或能减少威胁；第二，没有被现有的和潜在的竞争对手所掌握；第三，其他企业难以获得和模仿；第四，难以替代，即没有战略性等价物。该理论进一步认为，企业要培养和发展自己的核心能力，必须首先对企业的资源、知识和能力进行分析，并根据以上四个条件进行审慎选择，充分发挥符合条件的资源、知识和能力的优势，促进企业核心能力的发展。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化和产业全球化竞争的加剧，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
1、动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
一、企业核心竞争力的基本理论
（一）企业核心竞争力的定义
企业的核心竞争力与无形资产在本质上是一致的：都体现为企业的获利能力，都能使企业在市场领域中处于领先地位并获得超额利润。而核心竞争力又有自己的独特性，它不是具体的技术、技能或知识，而是在特定的制度环境下将各种有形或无形的资源、能力不断优化整合所形成的一种集合体，它是一种“根本”的能力。可以说无形资产是核心竞争力的主要构成要素，而核心竞争力又不单单是无形资产的简单累加，它必须体现出企业持续盈利和竞争优势，是一种特殊的无形资产。
（二）企业核心竞争力会计
所谓企业核心竞争力会计是一种将会计学与管理学、经济学等学科相结合，并运用会计学独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量，并对其评价和控制的一种会计。核心竞争力会计提出后，传统的历史成本等会计计量模式无法对核心竞争力会计进行公允的计量，因而就无法符合企业决策的要求。因此需要采取一个更加公平和合理的计量模型来衡量和核算会计问题，并建立一个更全面的会计处理和信息披露制度。
二、企业核心竞争力的会计确认
由于核心竞争力和无形资产存在着千丝万缕的联系，在某种意义上是一种特殊的无形资产。因此企业核心竞争力的确认可以参照无形资产的确认解决。我们知道，确认一项要素必须符合以下四个标准：符合某项要素的定义；可计量性；相关性；可靠性。关键是可靠性。企业核心竞争力因为其积累性、动态性等固有特征，使得其可靠性略差。但是因无形资产的计量亦存在着相似的可靠性问题，核算中尚且承认了无形资产的合理性，因此管理决策中完全可以对核心竞争力予以确认。
三、企业核心竞争力的账户设置
企业核心竞争力作为企业的一项长期且特殊的资产，对现有的会计核算体系提出了挑战，首先反映在会计账户的设置上，必须建立适应企业核心竞争力核算需要的新的账户体系。基于企业核心竞争力与无形资产之间的关系，我们可以参照无形资产的会计账户进行设置。
1.“核心竞争力资产”账户
该账户属于长期资产类账户，用于核算企业核心竞争力资产的增减变动额。获得核心竞争力资产和核心竞争力资产评估增值时记借方，核心竞争力资产减少或价值评估减值时记贷方。余额在借方，即期末核心竞争力资产的结余数，表示企业的核心竞争力资产价值。
2.“核心竞争力变动”账户
该会计科目主要反映企业核心竞争力在正常情况下的变化情况，包括增值和贬损两个二级科目。发生的价值增值计入该科目的借方，发生的价值贬损计入该科目的贷方，作为一项资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额一起反映企业核心竞争力的价值。
3.“核心竞争力减值准备”账户
与企业有形资产和无形资产减值的会计处理相同，此会计科目反映企业核心竞争力价值发生的大幅度降低情况，计入该科目的贷方，是“核心竞争力资产”的备抵账户。一旦企业核心竞争力资产的价值恢复时，不调整利润表，调整所有者权益。
4.“核心竞争力资本”账户
资产和资本是对同一事物两种不同的描述，资产表现使用价值，资本表现价值。如果竞争力资产能够在会计的资产负债表中完全反映，那么竞争力资本应当包括在所有者权益中，与之相对应的资产就是核心竞争力资产。该账户借方登记核心竞争力资本的减少数，贷方登记企业核心竞争力资本的增加数。
四、企业核心竞争力会计报表设计
企业核心竞争力会计信息纳入会计报表体系已成为趋势，因此就要求我们一方面增加专门反映企业核心竞争力的报表，另一方面应当适当的调整现有资产负债表和利润表以便直观的反映企业核心竞争力的内容。本文结合智力资本会计报表，在对其设计报表结构进行了较大程度的简化和改进后，重新归纳出五大会计报表，并作出了必要的解释和说明。
1.企业核心竞争力存量报表
此报表反映企业核心竞争力的构成要素及价值状况，以此来揭示企业核心竞争力的发展现状，着重规划了企业未来培养和提升的能力。根据上述各要素和评价指标所占权重加权平均计算而得，企业价值的衡量可以用总价值乘以权重计算。关于此表中构成要素及评价指标，企业可以根据对自身实际所拥有的情况，灵活地在该表内容一栏增减填列。
2.企业核心竞争力变量报表
该表反映企业在对核心竞争力进行管理及提升的过程中，企业核心竞争力的价值和构成要素各自增减发生变化的情况，这是一个动态的过程可便于企业更好地维护核心竞争力。该报表中数据的计算和企业核心竞争力存量报表一致。针对企业各自所拥有的核心竞争力构成因素的实际情况，对其各自权重及变化情况要及时进行判断分析根据自身情况进行相应的调整，以及根据分析结果确定下一步措施以便更好地保持竞争力优势。
3.企业核心竞争力资源报表
该报表反映能够形成企业核心竞争力的企业持有的资源。作为企业竞争力的基础主要包括物质性与非物质性资源：物质性资源可用金额表示，数据来源于传统报表，非物质性资源是采用文字描述。人力资源包括员工的专业技能、创造性、学习能力、团队精神以及对任务的解决能力，管理人员的管理技巧及执行力等；企业所拥有的无形资产在一定情况下可以认定为知识产权资源，专利权、商标权、土地使用权等都可以划入其中，根据现行的环境，企业的核心技术、商业机密等个性化的指标也都可以作为衡量知识产权资源中；而基础结构资源则是由企业管理体制、企业文化等企业专有内容以及企业关于信息沟通内部控制、各项管理程序等具体解决问题的能力。
4.包含企业核心竞争力的资产负债表
虽然企业核心竞争力具有无形性不是实物状态，但其仍然是企业拥有的一项隐形资产，按照会计恒等式：资产=负债+所有者权益，对应的资产负债表中的内容也应该有所增加。在资产负债表左边增加企业核心竞争力项目，反映资产负债表日企业核心竞争力的现实价值，这个项目的计算金额一般来源于核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值准备这三个科目。企业核心竞争力资产的来源在所有者权益的竞争力资本项目得到充分反映，其中核心竞争力项目金额=核心竞争力资产±核心竞争力变动-核心竞争力减值准备。
5.包含企业核心竞争力的利润表
我们通常谈到的企业利润一般是指其公国自身优势所获得的超额收益，企业核心竞争力的评价也是如此，因此核心竞争力收益可以在利润表中得到反映。通过对企业核心竞争力的分析，其结果是企业获得的收益与行业平均收益的差额，从而建议利润表反映核心竞争力收益项目。
参考文献：
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核心竞争力理论回答的是决定企业生存和发展最根本要素的问题，即企业的竞争优势的源泉是什么的问题。从整个企业资源的角度，可以将核心竞争力定义为“经由集体学习而积累起来的，有助于帮助企业为客户带来价值的能力和技术的总和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心竞争力是属于组织共有的学识，而不属于个人或业务单元专有的；核心竞争力是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
保险企业有着与一般企业不同的特征。由于保险商品无法申请专利，同时监管机关要求保险产品的相关信息要公开和透明，因此，竞争对手的模仿非常便利，从而，在保险业以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。因此，保险产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。具体而言，保险企业的核心竞争力应表现在以下五个方面：强大的晶牌塑造能力；适应市场细分的、定价定位合适的产品开发能力；完备的市场拓展体系与能力；灵活的市场反映和风险防范、控制、处理能力；强大的资金运用和增值能力。保险公司的核心竞争力是指保险公司具有明显竞争优势、扩展应用潜力和竞争对手难以模仿的整合各种资源的能力。
也有一些文献对保险业内某些部门的核心竞争力进行界定和描述，例如，把人寿保险公司的核心竞争力定义为“寿险公司长期形成的，建立在先进的经营要素基础上的相互融通、相互依存、相互促进、整体运作的能力”；把非寿险公司的核心竞争力分为创新能力、承保能力和偿付能力；把保险经纪公司的核心竞争力界定为“适应市场细分的战略定位、强大的技术运作能力、完备的市场拓展体系、内部机制的适应能力、特色的客户服务体系和资金运用增值能力”。
二、保险企业核心竞争力的来源
认识企业核心竞争力的来源，对于帮助企业培养和增强自身的核心竞争力无疑有着巨大的价值。西方学者的研究认为，就一般企业而言，企业核心竞争力主要来源于：(1)学习能力与战略的灵活性；(2)技术管理能力；(3)人力资源管理能力。
学习型企业能够快速地获取、创造和转移知识，并能针对新形势和新知识迅速调整自己的行为和战略。学习型企业不是一夜之间就创造出来的，它需要在企业内形成鼓励学习的环境，并消除一切影响思想交流的障碍。从长远来看，学习能力与战略灵活性作为企业的核心竞争能力，最终体现为企业能比竞争对手更快地学习、更迅速地通过学习调整自己。
技术是关乎企业增长和获取业绩的一个重要变量，如果一个企业能够获取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企业活动的技术，企业就拥有了竞争优势。成功的技术管理需要特殊的技能、知识和经验的积累，更需要能整合企业的技术资源、使其发挥最大效用的企业内部管理体系。
人力资源是企业最核心的资源。作为企业核心竞争力来源的人力资源管理，更强调把个人动机与企业目标有效结合的管理能力、建立一个善于学习的员工团队的能力、维持一个能有效应变的管理团队的能力(Wisher，1994)。
具体到保险企业，保险企业的核心竞争力来源分为外部来源与内部来源。外部来源包括市场结构、产业竞争程度、产业政策和保险需求；内部来源则包括制度、人力资本、非人力资本、管理、技术、企业文化、信息化和保险产品等。由于外部来源具有不确定性，因此保险企业应主要从内部来源考虑增强自身竞争力。
三、保险企业核心竞争力的作用
核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的持续竞争优势，也是企业综合实力的反映。从经济学角度看，核心竞争力的终极目标是创造更多的消费者剩余，为股东带来更多的收益，实现企业价值的最大化。从核心竞争力的角度来看，企业实现这一最终目标的主要路径反映在以下三个方面：一是核心竞争力使得企业更关注自身的根本优势，因为只有不易被他人模仿和学习的核心竞争力才能给企业带来持续的竞争优势；二是核心竞争力对企业的扩张起着战略指导作用，企业选择专业化还是多元化的发展战略，很大程度上取决于企业核心竞争力的结构与大小；三是核心竞争力对企业学习能力和创新能力有着较高的要求，要使企业核心竞争力始终保持动态成长就必须建立起相应的富有活力的学习机制和创新机制(薛可，2001)。
对保险业来说，随着保险业人世保护期的全面结束，我国保险业将面临全面开放的新形势，核心竞争力对保险企业也将具备更为重要的功能。首先，随着中国保险市场对外开放进程的加快，市场主体不断增加，从市场分工的角度来看，分工将不断细化，最终将迫使保险企业修理“枝蔓”，强化“主干”，以主干的竞争力优势即核心竞争力强化或巩固自身的市场地位；第二，保险企业为了保持和巩固自身的市场定位，必须集中全力，调动所有的资本资源、社会资源和人力资源来强化自身最具优势的特色——核心竞争力；第三，核心竞争力将引导新的经营理念，即企业最重要的不是过分关注市场份额，而是关注市场价值，不再强调垂直一体化，而是强调产品研发与保险服务提供的内部化、销售的外部化。因此，总体来看，后WTO时代，保险企业之间的竞争将主要呈现为核心竞争力的竞争。
四、保险企业核心竞争力的评价
对企业核心竞争力的评价方法包括因素分析法、对比差距法、内涵解析法、模糊分析法、综合指数评价法等多种方法，其中使用最频繁的是综合指数评价法。综合指数评价法的基本思路，就是根据对企业核心竞争力来源的分析，首先选取若干一级指标并赋予各指标一定的权重，然后在每个一级指标下进一步选取若干二级指标并赋予一定的权重，最后根据各指标的取值及权重计算所有指标的加权平均数即为企业的竞争力总指标。
世界经济论坛(WEF)和洛桑国际管理与发展学院(IMD)自1990年起，使用300多项指标对24个经合组织成员国和10个新兴市场国家(地区)进行国际竞争力评价与排名，并合作出版年度《国际竞争力研究报告》，他们的研究在各国政府、企业界和学术界均引起了很大的反响。
在我国，焦谨璞(2002)以WEF和IMD的评价体系为基础，构建了中国银行业的竞争力评价指标，并对四家国有商业银行的竞争力评价进行了实证研究。中国人民银行(2004)主要以财务指标为基础，对2003年北京市的中外资商业银行竞争力进行了评价，并得出了外资银行竞争力强于内资银行、股份制银行竞争力强于国有银行的结论。
也有一些学者对保险企业的核心竞争力评价进行了研究。姚壬元(2004)从保险公司的资源要素、能力要素和环境要素三个大类中选取了9个基本指标及40个具体指标，构建了一个保险公司竞争力评价指标体系。徐爱荣(2004)则以财务指标为主要基础，从保险公司的产品创新及资本管理两个方面选取了15个具体指标对保险公司的竞争力进行评价。景丽英(2006)则从保险公司的创新能力、偿付能力和承保能力三个方面，通过分别建立指标体系进行评价的方法，对我国非寿险保险公司的核心竞争力进行评价。
五、保险企业核心竞争力的培育与提升
核心竞争力的培育与提升应是企业战略的重心，培育与提升保险企业的核心竞争力是一个系统工程，也需要一个过程，需要从多方面着手。
国内学者对保险企业核心竞争力的培育与提升从不同角度进行了很多论述与研究，总体来看，研究的视角包括企业内部微观视角与外部宏观视角，其中以企业内部视角的文献居多。
从企业内部来看，对保险企业而言，加强创新能力建设是培育和提升其核心竞争力的最重要举措，保险企业的创新能力包括理念创新、产品创新、服务创新、资金运用创新、销售渠道创新等方面。此外，保险企业的公司治理结构、企业文化对培育和提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
从外部环境来看，完善市场环境、加强监管体系建设也有助于保险企业构建和加强自身的核心竞争力。政府应从保险市场的进出制度、保险业税收政策、保险投资政策以及保险服务贸易政策四方面调整保险产业政策，为中资保险公司提高核心竞争力创造条件(王文祥和魏华林，2002)；就保险中介市场发展与保险企业核心竞争力之间的关系而言，发达的保险中介市场对保险公司核心竞争力的培育与提升具有重要作用，因而监管机构应从发展中介市场体系的角度出发，完善中介市场监管制度(姚庆海，2005)。
六、总结、评论及进一步研究的方向
总体来看，当前国内对保险企业核心竞争力的研究还存在以下问题：
(一)专门研究保险企业核心竞争力的文献数量不多，且研究重点比较分散，缺乏系统性。目前，从一般企业管理层面介绍、引进和研究国外关于核心竞争力理论的研究文献较多，但对于具体的企业来说，对其核心竞争力的研究需要把一般理论与行业特征相结合才能深入进行。许多学者在银行业的核心竞争力方面进行了研究，但到目前为止，专门研究保险企业核心竞争力的界定、来源、作用、识别与评价、培育与提升的文献并不多，系统性研究的文献更是少见。
(二)在已有的文献中，较为多见的是把一般企业核心竞争力理论简单地应用到保险企业，而在保险企业的行业特征基础上研究其核心竞争力的文献较少。保险企业作为专业经营风险的企业，其产品形态主要表现为无形的产品，其与客户之间的保险合同关系可能长达数十年之久，其产品销售主要依靠中介机构与人进行，其利润来源包括承保业务和投资业务两个方面，其稳健经营有赖于充足的偿付能力，作为中国的保险企业，还面临市场规模迅速发展、市场主体不断增加、市场竞争并不充分<中国人寿和中国人保分别占据了寿险和非寿险一半左右的市场份额)、市场体系有待完善等外部环境。上述保险业务的特性、保险企业经营的特征及保险市场的结构特征都会对我国保险企业的核心竞争力产生深远的影响，从目前的研究现状来看，如何把这些特征与一般理论进行良好的结合，构建适合中国保险企业的核心竞争力理论体系与分析框架，仍是一个需要解决与完善的问题。
(三)对保险企业竞争力的评价过多地依赖于财务指标。保险企业核心竞争力的作用最终会体现到其财务指标中，具有较强核心竞争力的保险企业，其财务指标会表现出较强的盈利能力、较好的流动性保持能力和充足的偿付能力。然而，财务指标更多的只是反映了过去或当前保险企业的经营业绩，它是过去保险企业核心竞争力的表现和反映，但保险企业的核心竞争力并不能完全通过财务指标得到评价。例如，公司治理结构的改善、学习型企业的建设、企业文化的完善、公司创新体系的建设都属于保险企业核心竞争力的内容，但其成果在短期内未必会反映到财务报表中；另一方面，在中国保险市场规模迅速增加、未开发市场空间较大的情况下，从增长趋势来看，部分保险企业的销售规模、利润率等财务指标看上去可能比国际保险业巨头还要高，但实际这些数字并不能反映保险企业的真实竞争力水平。特别是在评价和比较来自不同国家的保险企业的竞争力时，过多地依赖财务指标，有时可能会得到不真实的结论。
(四)研究方法有待完善。总体来看，目前已有的研究尚缺乏一套科学的方法体系，这一问题导致的结果之一，表现为不同的文献对相同保险企业核心竞争力的评价结果呈现出较大的不同，对培育和提升其核心竞争力的着力点也往往得出各不相同的结论。
上述问题的存在实际也提示了未来我国保险企业核心竞争力的研究方向。在此，作者主要强调以下两个方面：
首先，一个符合保险行业特征和中国保险业市场特征的保险企业核心竞争力研究框架需要得以建立和完善，中国保险企业核心竞争力的界定、识别、评价以及提升，都需要与中国保险企业及保险行业的实际紧密相连。为此，需要根据企业核心竞争力的研究需要，从理论上深入研究保险企业与其他企业的不同，并分析这些特征对保险企业核心竞争力的影响。
其次，在保险企业核心竞争力的评价方面，除了对国内保险企业的核心竞争力进行评价和比较之外，更为重要的是要以国际视野评价中国保险企业的核心竞争力。以国际视野进行评价，就需要使用特定的数据处理方法，剔除当前中国保险市场发展空间较大这一因素对核心竞争力评价带来的影响，只有这样做，评价的结果才更客观，其提示的实践意义以及根据评价结果提出的改进建议才能够在全面开放的中国保险市场中经得起实践的考验。
[关键词]企业竞争能力；知识管理；路径研究
一、企业竞争能力的提升
企业竞争能力的提升，有“相对”和“绝对”两种含义。“相对”的提升，是指与竞争对手相比较的提高与进步；“绝对”的提升则是指企业自身竞争力的动态升级。一般来说，企业竞争能力的提升通常是指竞争能力的“绝对”提升。
就竞争能力的“绝对”提升而言，有以下几种形态。第一，个人能力提升为组织能力。某些国内企业的成长与发展，主要依赖于企业家的个人能力。这一方面制约了企业持续发展，同时也加大了企业的风险。有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将企业家个人能力转变为团队能力十分重要。第二，局部能力提升为整体能力。许多国内企业各种竞争能力的分布是不均衡的。有的企业营销能力强一些，有的企业制造能力强一些。因此，应按照价值链竞争原则，使多种竞争能力均衡化；同时，要通过竞争能力中的资源与能力整合模式，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。这一观点和上述第二点内容有所交叉，但分析问题的角度不同。在市场竞争中，不同的企业有不同的“能量”特点。有的企业的市场优势主要来自于产品本身；有的企业则主要来自于渠道推力；有的企业主要依靠大规模、低成本制造取胜；有的企业则主要凭借高附加值新产品占优。这些差异，虽然与企业的战略定位有关，但是客观上反映出企业竞争力“能量”的不同。一般而言，技术(研发)竞争力能量要大于营销竞争力能量，这两者又大于制造竞争力能量。判断能量大小最简单的标准就是经营附加值的高低、竞争对手模仿以及追随的难易程度。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，应在此基础上不断开发、积累技术能力。
综上所述，企业竞争能力的提升主要通过资源与能力的结合、创建核心能力、知识管理等方式形成，下面对这些内容进行阐述。
二、能力与资源的结合
资源与能力互相依赖和转化。尽管能力与资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，相互依存，相互转化。第一，企业竞争是通过商品和服务进行的。生产和提供商品与服务，资源和能力缺一不可。离开人的能力，资源难以发挥作用。离开必要的资源，人的能力再高，也难有所作为。企业的竞争能力就是能力与资源结合的结果。第二，决定企业竞争能力的关键因素是优秀人才、人力资源。人力资源就是资源和能力的共生体。一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。第三，资源和能力可以相互转化。以消耗资源为代价的人力投资可以提高人的能力，通过培训将知识作为资源内化可以变成人的能力；人们也可以事先将能力变成资源，而资源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力还可以直接形成、开发和放大资源等。第四，要提高整个组织的能力，除了通过教育培训提高组织成员的个人能力，还要努力将个人的知识资源化，以便内化为其他组织成员的能力。人的能力只有通过资源化并与资源相结合，才能变成现实的社会财富。
三、创建核心能力形成企业竞争能力
(一)技术创新
培育企业核心能力的创新包括技术创新和制度创新，但是考虑到企业的核心能力主要是技能技术的综合体，明显带有技术的特征，因此这里强调的是技术创新。从创建企业核心能力的角度看，技术创新可以分为组合创新与同步创新。第一，组合创新。企业进行技术创新时，存在着三种可供选择的创新途径：工艺创新能力先导型、产品创新能力先导型、产品创新能力和工艺创新能力。企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力的结合。不能只强调产品创新或只强调工艺创新。第二，同步创新。任何技术创新都是在现有的技术基础上进行的。要取得突破性的技术创新，必须存在相应的基础技术。创新是两种或几种作为基础的技术创新的结果。只有这些同步技术的相互结合，才有利于技术创新和解决技术上的难题。不管是何种类型的技术创新都要具备一定的条件，如有助于技术创新的企业文化、资金、支持机制和更有创意的队伍。
(二)核心能力的整合
技术创新是取得核心能力的基础，但一般情况下技术创新的风险较高，周期较长，投入也较大。而通过对已有核心能力进行有机整合的方式来培育新的核心能力则与之不同，它是一项投入少、风险小、见效快的活动。对已有核心能力进行整合所需的不是大规模的技术创新，而是如何识别和寻找整合的机会，并从组织上加以保证。
1．核心能力整合的基础方式。对核心能力的整合有三种基本方式：(1)技术复合。技术复合是指将两种或两种以上的技术结合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术的特性。技术复合的基本点是没有创造一种新技术。(2)技术融合。技术融合是指结合两种或两种以上新技术而开创出另一项崭新的技术，其基本点是技术融合后，原先的技术失去了其特性。(3)功能性组合。企业的核心能力不完全限于技术领域，在其他功能领域仍然存在核心能力，比如有的企业有较强的财务能力，有的企业有较强的分销能力。因此在核心能力整合过程中，还必须考虑到功能性组合，将技术功能方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机结合，从而发挥整体核心能力的优势。
2．核心能力整合的要求。通过整合已有核心能力是获取新的核心能力的重要环节。有效地进行核心能力的整合，要求做到两点。(1)认识已有的核心能力。认识已有的核心能力是进行核心能力整合的先决条件，如果企业连现在拥有哪些核心能力都不知道，那么如何进行整合，也就无从谈起。企业应该对其特定的核心能力作出明确的界定，尽量把核心能力与包含核心能力的产品或服务划清界线，把核心能力与非核心能力区分清楚，对技术与技能作出有意义的汇集与整合，然后确定核心能力的所在。(2)突破战略经营单位(SBU)的限制。企业现有的核心能力往往分布于其下属的SBU中，由SBU的主管控制着。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部门本位主义的考虑，本能地抗拒出让自己所控制的核心能力。而同一个SBU内部核心能力整合所产生的价值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，从整体角度统一配置企业各SBU的核心能力，特别是核心能力的创造者和携带者。
四、知识管理
(一)变难以模仿的隐性知识为核心能力
各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。因此，企业核心能力理论的核心概念应是知识。知识从广义上可划分为显性和隐性两类。显性知识是有形的、可以识别的，可以用语言、文字、数字等表达、传递。因而，尤其是通过信息和通讯技术的使用，它可以相对容易地融入组织战略。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，这种判断和感知具有极强的个体性，难以用语言清晰地表达出来，难以识别、常以个人知识的形式保留在个人的头脑中，是个人技能的基础。两类知识互为补充。隐性知识有四类：难以约束的技能知识或知道怎样做的知识、心智模式、解决问题的方法、组织惯例。在企业中，经验、技能和心智模式是企业重要的财富，是隐性知识的具体形式，是企业最为核心的能力，而且由于这种知识往往是隐含性的、未编码，因此也是不易被模仿的，是企业最为持久的竞争能力所在。研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。隐性知识是企业竞争能力的根源，因为隐性知识比显性知识难以被竞争对手模仿。所以，获取、传递隐性知识的能力成为开发持续竞争能力的关键。
(二)组织学习是获取竞争能力的动力
关键词：小微企业；经济成本；准则应用
一、《小企业会计准则》重点概述
1.涉及成本税费核算的变化：《小企业会计准则》营业税金及附加中增加了房产税、车船使用税、印花税、教育费附加、矿资源补偿费、排污费等科目明细。这使得小企业核算有规可依，同时适应了小企业业务日益多样化的要求。这使得纳税人在实务操作上更加简便，符合小企业财务人员的职业水平，调节纳税人与税务的关系，说明国家在政策上，对于小企业的成本压力给予充分的考量，给予了极大的税收优惠，为微小企业的成长发展减压减负。
2.注重效率和有用性：会计科目由原来的156个会计科目简化为65个会计科目，减少了职业的财务人员判断，便于操作，通俗易懂，提高报表信息质量。
3.注重灵活便捷性：准则相对于小企业的制度的变化更加关注使用者和执行者的现状，即相比大企业不高的财务水平能力和精简的业务程序。
二、不同市场下小企业执行会计准则的概述
通常意义的小企业成长状况，往往解释的是整体市场环境下的生存和发展，然而市场不同，带给小企业的成长环境和自身财务决策有显著的差异，充分的竞争市场（PerfectlyCompetitiveMarket）--理论上的完全竞争市场，使得小企业更具有活力，产品均质，小企业和小企业之间更强调合作，而非共谋，同时每个小企业都是市场价格被动接受者，这使得会计准则的应用更具有普遍性，规范性避免小企业会计账簿混乱、存货管理严重失衡，在实地调查中发现财务人员对会计核算清晰度和认知度不高，甚至包括一些小型的代账公司。假设产品质量相同，边际成本相同，会计核算成本和有效性对于每个小企业来说都是均等的。这就避免同类小企业以绝对的优势策略排挤成本较高的初期成长型企业，有利于市场的稳定。垄断性竞争市场（MonopolisticCompetitionMarket），在会计准则执行时，不同于上述市场。小企业更多依附中大型企业，此时的会计核算的成本将大大降低，借助大中型会计核算优势比较明显。在影响小型制造业成功与失败的研究结论中，财务比率资料中，会计经验是的影响达到接近50%。同时由于此市场必须要求企业具有定价策略，而众多小企业很难达到这一点，恰好垄断性市场的依附关系巧妙解决此类矛盾。所以，应该区分不同市场下，新准则的相关执行情况。
三、完全竞争市场下小企业会计管理状况分析
1.“知识成本”思维不强，缺乏市场理念
在传统的观念里，小企业过于强调产品周期性、销售量，存在多销利足的观念，实际上，普通小企业由于经营者很难兼具较高的理论水平和较强的市场洞察力，所以带来会计管理和核算上的滞后、忽视。市场信息中由于信息不完全对称，导致一部分企业获得有效的信息，而另一部分则获得“迟来”的信息，这是由经营管理者主观性因素和行业特点造成的。
2.以小企业学大企业的“范围经济”倾向较为严重
小企业的核心能力决定了生产成本，根据能力学派的观点，早在1990年哈默和普拉哈拉德在《哈弗商业评论》上发表《公司核心能力》核心能力是企业获得竞争优势和持续发展的源泉。所以，会计准则下的是会计成本，讲述的是企业的核心成本，而小企业的成本具有多样性，沉没成本较多，包括广告成本，尽管完全竞争下的广告在诸多经济学家的眼中是一种社会资源的浪费，但是细想可知，小企业是打不起价格竞争战的，这是有小企业独有的特点决定的，只能借助非价格竞争手段，而广告是一种快捷、短期有效的方式，这将会置小企业于尴尬的境地。所以，小企业的规模有限制，最佳是发展核心能力产品，试图以多样化产品降低成本的做法显然对其是不利的。
3.成本转移过程缺乏有效的控制和监督
现实中，家族小企业在完全竞争市场下，略缺乏效率，其来源于企业日常经营的经济成本通常决定着企业的产出水平和效率，它必须要求系统而全面、科学和合理的财务执行，这对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。然而，众多小企业的成本核算过于粗糙，成本控制缺乏有效的监管，导致众多小企业处于停产边缘而无力自救。从长期看，会计准则对此类企业缺乏是失效的，在于提高经营管理者的。
4.建议和措施
加强小企业运用《小企业准则》的具体性和实际操作性，同时，对于提高经营管理者的理论和实践水平尤为重要，尤其是经营管理中的新思想，新方法、新技术的引入，实践证明，企业大学1-2年的塑造相当于经营管理者5年的认知经验积累，毕竟三类重要参与者形成一条完整的价值商业链条：企业全体员工、企业市场价值链的各环节（商、经销商、供应商等）、员工家庭。对于政府和小企业来说，小微型企业也要建大学显得弥足重要，将大大提高小微企业的存活率，大大降低战略成本和信息成本。
实施有效的内部成本控制，改善小企业的组织结构，制定有效的企业规章制度，经营权和监督权分离，既要吸纳资金，又要防止有效监督执行权被吸食。成本核算要有依据、有步骤、有章法。利用小企业准则，这一发展契机，利用税收成本优势，将企业的成最小化，对于小微企业和创新企业，国家的减税力度非常大，月销售额3万元以下的小微企业根本不缴纳税收，所以要充分利用这种政策导向。
四、垄断性竞争市场的下小企业会计管理状况分析
1.小企业在垄断竞争市场概述
首先需要阐明的是，在此市场下的小企业具有追随者形象特征，而竞争性市场往往侧重于垄断性，但是竞争的成分又在一定的程度上存在，这种市场下的小企业往往是在夹缝中生存，或许经营者具有生产经营某种产品的经验或者占据一定数量的资源和有关的生产资料，即成立企业自身先天优势的存在。由于竞争性垄断的存在，导致小微企业既像完全竞争市场的企业谋求自身利润最大化，却很大程度受制于行业的领导者，成本方面远高于中大型企业，企业的决策不得不依附于中大型企业谋求行业利润，而这类企业对会计准则的适应较为迅速，可以充分利用共享信息，而这类信息对其他小企业往往显得是不对称，会计准则提供的更多是小企业在充分竞争时情况，并不完全适应此类市场，例如这类小企业可以尽快的依靠大企业信息，快速地降低会计核算成本，这就是笔者所强调的小微企业的发中时如何做到优化决策问题和财务核算适应行业环境及成长特点问题。
2.红星美凯龙电商案例分析
下面借助案例分析，随着互联网热潮席卷中国以来，传统型的实体小型企业纷纷加入电商的潮流之中，大浪淘沙，具有“真金白银”的企业留存。众人熟知BAT作为最大的互联网电商巨头，而微商的迅速崛起恰恰符合这一市场类型，在电子商务系统下，会计工作从传统环境转变为数字化、自动化的环境，而传统的厂房、车辆等固定资产不再是会计核算的主要内容，相应地，会计信息管理、企业经营决策分析则成为了会计核算的主要内容。新准则的要求在这一点上更注重小企业会计信息的准确性和真实性。那么矛盾产生了，电子商务增加了审核确认会计原始数据真实性的难度。据报道，在上线运营的半年内，红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。2015年初红星美凯龙只打算留下30人，其余皆被裁除，而红星美凯龙之前在红美商城花费的一系列推广费用几乎全都打了水漂。这说明部分电商的成本问题突出，这同时又是新准则对电商行业会计核算的疏漏之处，因为电商成本运作具有复杂性、周期短、审核较长的特点。
3.小企业准则如何应用于新兴电商
新准则在垄断性竞争市场中和充分竞争市场中，执行的有效性、方式不同，具有的深度和广度不同，这要求必须积极推进电子商务会计市场发展，增强小企业会计准则与新兴电商等具体行业的衔接度。迫切需要培训一批富有电子商务会计经验的人才，也需要开通电子商务会计网站等措施。
参考文献：
[1]王德胜，余大胜著.基于成长视角的中小企业评价研究[M].经济科学出版社.
[2]杨松令著.中小企业会计管理问题研究[M].中国人民大学出版社.
[3]国家统计局网站.
[4]东方财富网.
