关键词：约束理论；精益生产；六西格玛；集成模型
Abstract：TheoryofConstraint（TOC）improvessystemperformancebyfocusing，analysingandsolvingtheconstraitinaoverallview.LeanProductionfocusesonthevaluestreamtoreducewasteandcostsandSixSigmaaimsatachievingcustomer'ssatisfactionthrougheliminatingvariability，reducingvolatilityandstabilizingprocesses.Thethreeareessentiallyinordertoachievecontinuousimprovementofthemanagementmodel，therearecomplementaryadvantages.ThispapercombinesTOC，LeanProductionandSixSigmatobuildthe（TOC-LeanProduction-SixSigma，TLS）integrationmodel，inthemeanwhileusesittoimprovetheassemblyproductionlineofAcompanytovalidatethemodel.
Keywords：TOC；leanproduction；SixSigma；integrationmodel
引言
S着市场多样化的加深，顾客不断变化的要求，对产品质量、交货期、定制化提出了巨大的挑战，企业只有改进管理方式，提高产品质量，缩短响应时间，加快生产流程才能提高顾客满意度。为了减少浪费、降低成本，提高质量、缩短交期，越来越多的企业家和管理者开始关注精益生产、约束理论、六西格玛管理三种极具影响力的先进管理理论。三种方法有着不同的改善方法和侧重点，但是在实现持续改进的目标上存在知识的互补，如果从各自改善要素入手，并进行有机结合，找到最佳的结合点―从目标、聚焦对象、方法工具等角度进行集成、耦合以实现持续改进的管理模式，对瓶颈工序循环改善，从而在减少浪费、降低成本，提高质量、缩短交期方面取得单一方法无法比拟的竞争优势。本文选择具有典型性的组装线结合企业生产实际，运用工业工程集成方法分析与改善技术，探讨改善手机组装生产线生产组织管理方法，对解决企业实际问题，提高生产效率，降低成本起到一定的借鉴作用。
1三种管理理论的优缺点对比
1.1TOC理论的优缺点。TOC理论是在以色列物理学家、企业管理学家高德拉特博士开创的最优生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）基础上发展而来的一种聚焦于通过提高限制系统总体性能的约束的管理方法，也被称为“99%-1%聚焦”。
约束理论的优点主要体现在：整体观，TOC非常关注企业经营的整体性并聚焦所有的精力对此进行改善，改善所付出的努力才能反映到企业整体财务边际利润上；逻辑观，TOC强调在做决策的时候有逻辑思维做支撑，而不是凭经验做决策；TOC强调效益产出，而不是强调成本节约。而约束理论的不足有：TOC的导入时，对人的观念转变要求极高；TOC对企业经营的一些微观改善细节的关注度不够，比如如何降低产品不良率、如何减少过程变异、如何实现哪些有形成本的节约等。
1.2精益生产的优缺点。精益方法是在丰田生产方式基础上发展起来的，综合批量生产与单件生产的优点，是能够最大限度消除浪费和降低库存以及缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的技术，其最终目的是通过流程整体优化、均衡物流、高效利用资源、消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入向顾客提供最完美价值的目的。
精益生产的优势主要有：以顾客角度定义价值，防止过度加工等的额外花销转嫁给顾客，能实现客户需求的最大满足；强调以人为中心，精益生产将人视为企业重要的资源，强调人的因素，重视员工的培养；拉式系统的应用，建立客户需求信息机制，通过这样的方式让价值流动起来；消除浪费、优化流程、降低成本；缩短生产周期，提高响应速度，精益方法以最终客户需求为起点，采用看板管理，以后道工序准时拉动前道工序，通过生产单元之间的均衡与协调，快速而可靠地减少流程周期和前置时间，提高效率，加速资金流转，最终大大提高企业对市场变化的响应度。
与此同时，精益生产也有很多不足：精益对企业的要求比较高。导入的条件含：需要产品品种比较稳定，产品市场需求不能变化太大，产品生命周期比较长；缺乏严谨的定量分析；对波动处理不力，波动是客观存在的，企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的；实施精益生产要得到真正的成果需要很长时间的不断投入，进行持续不断的详细优化。
1.3六西格玛的优缺点。六西格玛是一种以顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。给顾客创造经济价值和达到顾客完全满意，从而提高企业的综合竞争能力和盈利水平。
六西格玛的优势有：以顾客为中心。任何一个六西格玛项目或问题的解决，都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求顾客忠诚，是六西格玛核心特征之一；以问题为中心，追求持续改进。六西格玛管理法采用PDCA循环发展而来的DMAIC及SIPOC过程分析模式，通过对整个流程周而复始、反复不断地实施定义、测量、分析、改进和控制，使流程各个环节得到修正和补充，实现流程的螺旋式提升，进而使产品质量得到持续改进；六西格玛用大量统计工具，精确界定问题，强调以客观的数据和事实为依据，运用科学的分析方法对实际问题进行量化分析。不足之处主要有：六西格玛无法显著提高流程周转速度或者减少资本投入，不鼓励创新从而削弱了企业的市场响应能力；六西格玛需要很长的周期时间，忽视时间问题也是六西格玛管理的一大不足。
2约束理论、精益生产、六西格玛集成模型
约束理论、精益生产、六西格玛都是工业工程中用于减少浪费、降低成本、提高质量、缩短交货期、提高产出的重要方法，但是单个方法目标单一，具有各自局限性，难以解决实际系统复杂的问题。通过对比三种管理理论理念和改善方法（如表1所示），整合出三者的集成思路：以生产过程为研究对象，运用TOC方法聚焦生产系统的约束，对约束进行第一层次的充分利用，然后利用精益方法消除浪费（用价值流图分析增值和非增值活动），提高瓶颈的生产能力，从而增加产出，对瓶颈进行流程方面的第二层充分利用，最后利用六西格聚焦该方法提高瓶颈的稳定性，防止变异，减少波动，进行品质改善方面的第三层次充分利用，TLS集成模式图见图2。通过三个层次充分利用后，瓶颈就会被打破，通过改善循环，将发现新的改善视野，实现持续改善，实现1+1+1>3的集成效应。
3TLS模型的实例应用
3.1现状分析。A公司手机组装流程见表2，生产线布局见图3。表中所测数据均采用精度较高的测量工具多次测量，取均值且进行测量数据的正确性进行验证，画出了控制图随机分布拟合，拟合的数据符合正态分布；正态性检验，获得P值为0.733
>α=0.01，判断结果为正态分布，故数据的准确性满足要求。
通过对各工序进行时间研究和动作研究得到山积表见图4，对山积表进行分析可以看出工序10为瓶颈工序，制约系统的总体产出并且影响系统的产出。此时生产线的主要指标有，瓶颈时间：11.24S；直接人力：32人；平衡率：66.4%；周期时间：234.98S。
通过对手机组装线的价值流图、生产现场、作业方法过程分析，发现以下问题：（1）增值时间占比低，非增值工序时间占比大，存在浪费；（2）生产线平衡率低，在制品量高，人均产量低；（3）物流与信息流控制不合理，每周批量来料，造成零件在仓库等待，库存浪费；（4）产能不足，组装生产线有效工作时间：每班8小时，减去2次休息时间共0.5小时，每班维持5S时间和机器维护时间0.2小时，计划外平均停工时间0.3小时，得到生产时间为7小时，产能P=2240台，产量不能满足客户需求；（5）对布局图进行分析，现存布局存在以下问题：组装线采用直线式排列，对空间的利用率低，组装线各工位后有大量在制品，造成库存浪费，各工位间采取人人传递方式流动，造成动作浪费。
最后，从5M1E角度通过鱼骨图（见图5）分析产生不良的原因，并根据帕累托原理得出影响良率的关键因素为装、压过程。
3.2生产线改善方案。首先根据约束理论，瓶颈处的生产能力决定系统的最终产出，对组装生产线，影响产出的最主要制约因素是前后盖组合工序时间过长。对前后盖组合工位进行动作分析，充分利用瓶颈工序。然后用精益方法改进该瓶颈工序并使其他工序与瓶颈工序协同，主要通过采用5W1H提问技术和ECRS原则对工序进行改进和重组，与此同时对影响质量的工序进行改进。提出如表3改进措施，改善后流程见表4；并且改善现行布局，将直线型流水线改成“U”型布局，并且安装传送带取代人人传递方式。与供应商协商建立JIT采购系统，将送货方式改为“MilkRun”形式，提高来料频率，降低来料批量，同时，在生产线上采用“水蜘蛛（WaterSpider）”上料方式，根据各工位用量和特性安排上料次数。改善后流水线如图6，改善山积表如图7。
最后，各工位制定相应的标准作业文件，对操作人员进行相关培训。各作业特别是瓶颈作业制定失效模式和后果分析文件，制定应急预案，防止变异的产生和改良生产线的维护。基于该模型改善前后对比如表5所示，同时U型线的使用使空间得到有效利用，便于员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间的信息沟通。
4总结
本文将约束理论、精益生产和六西格玛的集成模型应用于A公司手机组装生产，对流程、物流规划、车间布置和产品质量进行优化，使企业突破系统瓶颈，进而提高系统产能，提高产品的良率，证明了该模型对企业改善优化的可行性，充分发挥了TOC、LeanProduction、SixSigma特色的功效。现在企业管理走向精益化、集约化，将三者紧密连接，大幅提高了企业利润。
参考文献：
[1]詹姆斯・沃迈克，丹尼尔・琼斯.精益思想[M].北京：商务印书馆，1999.
[2]RezaPirasteh，RobertE.Fox.Profitabilitywithnoboundaries：TheExecutiveEdition，LeadershipSummary-Focus，ReduceWaste，ContainVariability，OptimizingTOC，Lean，SixSigmaResults[M].APICS，2010.
[3]蒋祖华，奚立峰.工业工程案例分析[M].北京：清华大学出版社，2005.
[4]（美）詹姆斯・沃麦克，（英）丹尼尔・琼斯，（美）鲁斯.改变世界的机器：精益生产之道[M].北京：机械工业出版社，2002.
[5]贾亚朝，田英.精益6西格玛――精益生产和6西格玛的有效结合[J].工业工程，2007（7）：80-84.
[6]王晶，荣超，宫兆波.基于精益生产方式与约束理论的企业过程动态改进[J].北京航空航天大学学报，2001（9）：111-117.
[7]欧德・可汗.持续改善：TOC生产管理指南[M].北京：电子工业出版社，2014.
[8]白飞.精益六西格玛在L公司降低生产成本中的应用研究[D].天津：河北工业大学（硕士学位论文），2014.
[9]RussPirasteh，KimberlyFarah.ContinuousImprovementTrio：TheTopelementsofTOC，leanandsixsigmamakebeautifulmusictogether[M].APICS，2006.
[10]秦F生.质量管理学：6sigma管理[M].2版.北京：科学出版社，2008.
精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。
1．1精益文化建设
精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。
1．2文件结构设计
精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。
1．3主体模块设计
针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。
1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。
1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。
1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。
2精益检修体系的应用
精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。
3结论
关键词：精益生产；模拟培训；模拟工厂；平台
一、引言
实施精益生产的企业越来越多，而真正取得效果的企业却不在多数。学者们对于如何推行精益生产提出了各种策略，共同点之一都表达了意识引导，培训先行的重要性。以小组工作（TeamWork）为企业员工组织的主要形式的精益生产特征要求企业在传授技能的同时培养员工的协作能力。团队合作能力培训方法可以归为四个方面，即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训和基于元知识培训，其中基于仿真系统培训的技能内容全面，效果最佳，但是需要投入大量资源开发模拟平台。
二、精益生产基础培训
精益生产模拟培训，让学员在高度仿真的环境中，随时掌握生产动态，以可靠的标准操作、拉动物流、精益布局等方式，提升模拟工厂的各项业务指标。参加培训的学员组成以生产为主的运营团队，管理和改善模拟工厂，学员通过角色扮演，运用5S、拉式生产、单件流、PFEP等方法和技巧解决角色所面临的问题，从不断改善后的数据直观地感受精益生产理论带来的收益，进而主动去参与精益生产管理。
不同于其他培训，精益生产模拟培训有几个特点。首先，精益生产模拟培训需要在一个高度仿真的环境中进行，除了生产的相关部门还需要客户，是企业工厂的简单缩影，真实度非常高。学员在这样的环境中不仅学习精益生产的理论知识，还亲身体验，培养精益思维，这种培训方式使学员的具体技能显著提升，同时营造出良好的培训氛围。其次，团队合作精益生产培训的基础和目标，学员之间需要相互尊重、相互配合，通过协作不断改善品质，降低成本，提高客户满意。最后，精益生产模拟培训的过程是在不断犯错的过程中认识错误的过程，随着培训的推进，学员经历着传统的生产模式，到反传统的拉式生产，再到单件流生产，运用精益工具不断改进不足。
三、精益生产模拟培训平台设计
根据模块化思想，精益生产模拟培训平台主要包括精益文化、培训课堂、模拟演习三大模块。精益文化模块，主要宣传精益文化理念及企业推进精益生产的历程；培训课堂模块，主要进行精益生产理论知识的培训、改善活动的研讨及学员讲师之间的交流；模拟演习模块，包括模拟和研讨两部分，正如工厂车间里面会开辟出开放的讨论休息区，模拟部分主要进行学员的全过程体验，让学员进行生产和装配的标准化作业，具体执行改善方案；研讨部分是小组成员针对某一主题开展讨论。其中，模拟工厂和课程的设置最为重要。
（一）模拟工厂
模拟工厂以实施精益生产的公司产品线为原型最佳，便于本企业员工的理解与接受，本文以S公司的模拟工厂为例，生产的产品为小型简易轴承，由内外圈、中心或偏心小白块、保持架组装而成，工厂包括生产区、非生产区、信息区、讨论区以及培训准备区。
生产区是模拟生产产品的地方，主要涉及钻加工、磨削/质检、预组装、总装以及磨加工五个工位，设计为U型生产线，设定原始状态下五个工位的位置。
非生产区包括物流（仓库）、发运、顾客、生产控制、销售五个角色。顾客产生订单给到公司销售，销售再将信息给到生产相关部门安排生产，当订单完成时，再由发运部门安排发货。
信息区亦是模拟必不可少的部分，数据是一个工厂运营好坏的最佳表达方式，信息区总结了模拟生产的各项关键指标，客户关心的订单完成率、订单及时率，生产有关的库存、生产区域面积、不合格品等，此外，精益生产的核心是减少浪费，因此七大浪费作为重要指标也是必须的。
精益生产是团队的活动，讨论区提供基本设备，不同职责的小组在讨论区学习如何运用精益的工具来解决或改善面临的问题。
培训准备区是存放工具、材料、物料等各种培训所需品的地方。
（二）细节设计
1.课程设计
培训课程是培训的关键部分，主要包括理论知识和模拟实践环节。精益生产的理论内容很丰富，但却不是全部适用于每个企业，因此，企业需要根据自身的实际发展状况设计企业的精益理论课程，同时必须逐层递进，不可能一次两三天将所有有关精益生产的理论全部培训结束，可分为一般和特殊的关系。所谓一般，即基础培训，让学员简单了解企业精益生产理论；而特殊则是针对如KANBAN等相对复杂的精益工具的培训。
精益生产理论知识包括企业关于实施精益生产的原因、政策、现状，精益生产的起源，精益生产的理念及精益生产工具等。精益理论课程是双向交流，企业的讲师给学员教授理论知识的同时学员分享自己所遇到的问题或者比较好的经验，这区别于学校课堂式教学。
模拟实践，为学员介绍模拟工厂，让他们了解模拟工厂的工艺、产品以及模拟的流程和要求。分配角色后，学员在精益理论的背景下运营模拟工厂，生产产品，小组讨论学习精益工具的运用，讲师基于培训过程系统地总结和回顾精益生产知识，让学员发现精益生产的优点，在授之以渔的同时激励人心。
2.师资力量
优秀的师资是成功培训的重要因素。然而精益生产培训不同于其他培训，该培训的讲师需要了解自己的企业，了解企业的生产状况，了解企业的精益生产执行状况，同时精通精益生产理论及相关知识。精益生产培训由精益生产部门或者精益生产的团队组织，首先从各个生产领域选择合适的对象开展培训，通过考核之后成为讲师，为非一线员工开展培训；对于一线操作员工，由工厂的精益团队组织培训，但是不管理论还是实践需要根据所培训的对象进行重新整理。
四、模拟培训流程
精益的过程是不断改善的过程，同时也为了让学员更直观的认识、感受及掌握精益，精益生产的模拟培训主要分为四个轮回见图1。
第一步，讲师与学员互相做自我介绍，学员提出自己关于精益生产的疑问或者在日常工作中所遇到的问题以及对本次培训的期望。在学员介绍结束后，讲师对学员所讲的问题及期望做简单总结，为学员介绍培训的基本情况及培训所需遵循的守则。在良好的氛围下学员参观精益文化区，树立正确的精益意识，主动接纳新知识，改变自己的行为。
第二步，在培训课堂，讲师讲解企业实施精益生产的背景和目的，企业精益生产现状。培养学员精益理念，介绍精益生产理论的背景，企业精益生产体系及精益生产的企业目标。企业实施精益生产的核心是消除浪费，确保学员知道何为精益生产的七大浪费，从而提升其识别浪费的能力。
第三步，开展第一轮模拟，分配角色，介绍模拟工厂的布局，阐述每个岗位的职责，模拟的操作，记录数据。该轮模拟不引入精益生产理论，尽可能多的生产。模拟过程中，学员发现问题，掌握浪费，在模拟结束时的总结中了解客户满意度，发表自己的观点。
第四步，教授精益生产理论，讲解5S工具的理论及应用，带入超市和看板的概念及其设置，阐述如何运用看板实施拉动，从而消除或减少浪费。与此同时，学员可以将自己所遇到的问题提出讨论，其他学员各自发表意见，说出解决方案。
第五步，开展第二轮模拟，根据工位分组，每组学员对自己所在工位开展5S工作，区分必要品与不必要品，实施标准化，对于必要品进行定位。之后所有学员对各工位分别点评，不断改善。模拟开始，各工位增设超市和看板，以看板为信号进行生产，控制库存，实现拉动。讲师在模拟结束后引导学员发表意见，感受到改善带来的效果，同时亦发现不足。
第六步，教授精益生产理论，传授价值流图的相关知识，进行价值流分析与设计；另一方面，泳道作为分析企业信息流的重要工具也是必不可少的，讲师教导学员如何绘制泳道图，分析信息流现状，并设计出新的泳道图。引入节拍的概念，测算节拍时间，识别生产瓶颈，区分浪费与增值，尽可能消除或减少浪费，实现与客户节拍同步，调整产能，阐述单件流的实施。
第七步，开展第三轮模拟，分组测量每个工位的节拍，找出瓶颈，区分增值与浪费，消除浪费，计算出实际需要的工位；继续分组进行价值流分析、泳道分析、换装时间以及布局改善。根据小组讨论的方案改善第二轮的模拟，开始新一轮单件流模拟，由第三轮模拟所得的各项关键指标数据与上一轮进行对比，学员进一步理解精益生产方式。
第八步，教授精益生产方式，阐述全员生产维护和零缺陷原理，研究物流问题，设计拖车路线，分析工厂物流系统所需的所有数据，定义模拟工厂厂内运输系统。
第九步，开展第四轮模拟，分组针对上轮模拟的问题改善工厂布局，设计物流路线及工位物料存储点，分析物流所需数据。模拟过程中实施有效的物料拉动配送，实施有效的信息传递控制。模拟结束后在讲师的引导下对本轮模拟发表观点，提出问题。
第十步，回到培训课堂总结本次培训的状况。培训结束后，评价改善的效果，根据数据将改善后的效果与第一轮的生产效果作对比，观察是否有明显的变化，七大浪费是否明显消除或减少。通过比较，学员对精益生产理论树立信心，产生兴趣，跃跃欲试。从精益生产理念到精益生产工具方法的应用，成为学员掌握的技能，为在现实工作中的融会贯通打下基础。最后，回头查看学员在培训伊始所提出的问题和期望，学员针对问题各自发表自己的观点，分享学习心得，讲师总结，培训结束。
五、模拟培训的效果评估
S公司对参加培训的员工进行调查问卷，发现培训后92%的员工对精益生产理论掌握相对熟练，能够更灵活的运用精益工具。根据2013年的数据，工厂的绩效相比之前提升10%，浪费减少8%，库存降低35%。通过实施精益生产模拟培训，企业培养了一批又一批精益人员，学员接受培训后不仅掌握基础精益工具，更是提高了精益热情，员工之间协调能力增强，更加配合企业精益生产的实施。而企业在实施精益生产的过程中也比培训之前容易，员工了解精益生产，互相影响，企业提高生产率，及时完成订单，最终获得客户满意。
六、结语
总之，精益生产模拟培训有利于营造精益文化氛围，虽然不会使每个参加培训的学员都完全掌握精益方法和技巧，但是却在他们潜意识中留下了精益生产理念，在企业实施精益生产管理之时，企业员工知道什么是精益生产，从而降低实施的难度。然而，学者对于精益生产培训的研究相对较少，正如企业实施精益生产管理的不易，企业如何做好精益生产培训也有很多难点，希望更多的文献能够补充这方面理论。
参考文献：
[1]叶飞帆，华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究[J].管理工程学报，1998（06）.
[2]丁奕，严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].中国人力资源开发，2009（07）.
关键词：精益生产推进方法持续改进
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产是一种现代企业生产管理模式，同时也是锤炼企业管理文化和团队精神的一种有效途径。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到资本、劳动、材料等充分利用的生产方式。
精益生产的实质是管理过程，其主要特征包括：人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式等。
一、精益生产管理体系的导入准备
1.成立精益生产管理体系三级推进组织。推行精益生产管理体系是一项长期、复杂的的系统工程，强有力的推进组织是推动精益生产管理体系成功实施和有效运转的重要保证。企业在导入精益生产管理体系之初，必须把建立健全精益生产管理体系推进组织网络作为首要工作来抓。企业应该成立公司精益生产推进领导小组、精益生产推进办公室、各分厂/生产车间精益生产推进实施组等三级精益生产管理体系推进组织，并要以公司红头文件形式明确各级组织在精益生产管理体系推进过程中的职责和权限。
公司精益生产推进领导小组一般应由总经理担任组长，相关副总经理任副组长，各相关职能部门部长为组员，主要职责是负责资源的调配、把握推进方向、批准推进计划书、审议和决策公司推进工作的重大事项等。相关职能部门一般包括：生产部门、计划管理与考核部门、设备管理部门、物料管理部门、安全管理部门、工艺技术管理部门、人事部门、财务部门等。
精益生产推进办公室是精益生产推进领导小组的常设机构，是精益生产管理体系推进任务的主要承担者，其主要职责是负责编制设计精益生产管理体系整体推进方案、策划制定精益生产推进目标和计划、主导整体推进活动以及各项活动任务的部署、协调处理各种与推进活动相关的其它事项等。精益生产推进办公室是整个精益生产管理体系推进实施的中枢神经机构，其成员的专业技能、业务素质、管理能力、心智模式将会直接影响整个精益生产管理体系推进实施过程的进度、实施质量，乃至决定推进实施的成败。因此，必须选拔具有生产管理、工艺管理、设备管理、工业工程、人力资源等专业背景，具有本科以上学历的骨干人员进入精益生产推进办公室，担任精益生产推进专员，专职推进精益生产管理体系建设。人员的选拔最好通过公司内部竞聘方式，将本公司内真正具有精益生产推进实施能力和潜质的人选拔到精益生产推进办公室。
各分厂/生产车间精益生产推进实施组由各分厂厂长/生产车间主任担任组长，工段长、班组长为组员，其主要职责是负责精益生产推进方案的具体实施。
2.全员培训和宣贯精益生产理念。精益生产是一种现代、全新的生产管理理念，它与传统的生产管理方法有着本质的不同，精益生产管理理念是对传统生产管理理念的颠覆。因此，导入精益生产管理体系初期必须要做好精益生产理念的全员培训和宣贯，转变员工现有的生产管理理念，改变其心智模式，这也是决定精益生产理念能否在企业落地和深入人心的关键。
比较有效的做法是企业聘请具有丰富实践经验的精益生产管理咨询专家为员工进行授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加培训。培训内容一般包括推行精益生产管理方式的背景及意义、精益生产基础知识、精益工具和方法、精益生产的推进实施效果等。培训形式一般包括理论讲授、案例研讨、沙盘模拟、红牌作战、特训营等。特训营是一种互动性强、竞争性强、实践性强、效果立显的培训形式，该种培训形式能够有效激发参训学员的主观能动性、团队协以及将精益生产理论进行实践运用的激情。精益生产推进办公室应该利用周末休息时间，多次组织由各分厂/生产车间领导和一线员工共同参加的精益生产专题特训营，每次特训选择一个特定主题，比如5S、TPM、标准作业、生产看板等，引导全员切实感受到将精益生产理论运用于实践所获得的成就感。
另外，还应通过条幅、橱窗、展板、企业内刊、企业OA办公系统等公司内部媒介对公司推行精益生产的战略意义、精益生产相关知识和理念、精益生产推进实施的成功案例等进行宣传。同时，要通过召开誓师会、动员会、主题班会等对广大员工进行动员，引导广大员工主动和积极参与精益生产管理体系的推进实施。还可以通过举办精益生产主题征文比赛、演讲比赛、辩论赛等文化活动，营造良好的精益文化氛围。
3.制定精益生产管理体系推进的方针目标和工作程序。方针目标是精益生产管理体系推进的导向。企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，运用精益生产管理思想，制定符合本企业实际需求的精益生产管理体系推进总体方针，并依照总体方针制定明确的、可量化的、可测量的、可达成的精益生产管理体系推进目标。在制定精益生产管理体系推进方针和目标的过程中，一定要遵循实事求是、因地制宜、循序渐进的原则，切忌生搬硬套、不切实际。
推进精益生产管理体系是企业全员、全方位、全过程的管理活动，为使推进工作有序、扎实、高效，企业应在导入精益生产管理体系之初就设计好推进工作程序，将推进精益生产管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化、标准化，形成《精益生产管理体系推进工作程序》，并以公司红头文件的形式进行下发，保证其权威性。事实证明，科学的推进工作程序有利于目标计划、管理运行、效果评估、检查考核等一系列精益生产管理体系推进行为连贯有序、协调一致、高效运行。
二、精益生产管理体系的推进实施
1.以5S管理和TPM管理为突破口，夯实精益生产管理体系推进基础。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）活动是制造型企业一切改善的基础，企业应该把推行生产现场5S管理作为精益生产管理体系推进的突破口之一。推行生产现场5S管理，首先要重点整治生产现场的“脏、乱、差”，并对现场所有物品物料按着时间和空间优化的原则进行科学的定置定位，设置区域和物品标识牌，实现生产现场定置化、秩序化、标准化管理。
TPM（TotalProductiveMaintenance，全面生产维护）是以全员参与为基础，以全系统的预防维修为过程，以追求设备综合效率最大化为目标的设备保养和维修管理体系。设备，是制造型企业生产制造产品的基础，因此，企业也应把推行TPM管理作为精益生产管理体系推进的突破口之一。推行TPM管理，要首先重点整治设备的“脏、松、缺、锈”和“跑、冒、滴、漏”等现场设备顽疾，并积极开展好设备预防保全，提升设备综合效率，实现设备规范化、科学化管理。
通过5S管理和TPM管理活动的有效开展，可以快速改变生产现场和生产设备管理现状、实现现场管理和设备管理水平的提升，同时，可以快速改变员工心智模式、规范员工日常工作行为、增强员工搞好精益生产管理体系的信心和决心，并通过5S管理和TPM管理的持续改进，让生产现场良好的作业环境、设备状态和生产秩序得以保持，为精益生产管理体系的成功推进提供强有力的基础和保障。
2.选择典型分厂/生产车间为推进试点，成功后再向全公司横向推广。企业应根据自身实际，选择具有代表性的某个生产分厂/车间为精益生产管理体系推进试点单位，集中人力、物力、财力做好试点推进工作，让精益生产的推进成果尽快显现。
精益生产管理体系试点推进成功后，企业应该及时通过召开现场经验交流会、座谈会、成果图片展等形式将试点生产分厂/车间的成功推进经验横向推广和植根于公司其它生产部门，以起到以点带面、星火燎原的作用。
3.坚持目标拉动，实行周例会和周报制度，做好过程控制。精益生产推进办公室应该依据本企业精益生产管理体系推进总体计划，按周分解制订《精益生产管理体系周推进计划》。为了确保推进计划的上传下达、贯彻落实、效果评估、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，企业应该实行周例会制度，每周定时定期召开由精益生产推进专员、各生产分厂/车间精益生产推进实施组成员参加的周推进例会，会议主要内容是逐项检查本周推进任务完成情况、安排下周推进任务、协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题、征求各方面的意见以便及时调整推进计划等。
另外，各推进实施单位每周应编制《精益生产推进周报》，内容主要包括本周精益生产推进计划达成情况、成果亮点、本周工作难点及下周计划等，每周定期报送至精益生产推进办公室，便于精益生产推进办公室做好整体过程控制。
4.建立健全精益生产管理体系推进相关规章制度，形成长效推进机制。为使精益生产管理体系推进过程制度化、规范化、标准化，企业应制定并持续完善精益生产管理体系推进中的各项规章制度，形成规范化、标准化的制度文件，使精益生产管理体系推进的各项工作和各个环节有章可循，形成长效推进机制。需要制定的规章制度主要有《精益生产管理体系推进工作程序》、《精益生产管理体系推进实施考核办法》、《精益生产管理体系持续改进办法》、《精益生产管理体系推进例会制度》等，这些规章制度既是衡量工作质量的尺度，又是工作开展的依据。同时，企业还应该建立与上述规章制度相适应的检查评估体系，防止规章制度只停留在管理层面上，没有落实到生产作业现场。
5.实施政策激励，激发员工参与精益生产推进的热情。为了激发员工参与精益生产推进实施的主动性、积极性，企业应该把精益生产管理体系推进实施考核情况与员工绩效考核、工资分配、优秀员工评选、职称晋级、职位晋升等有机结合起来，由此，可以极大地调动广大员工参与推进精益生产管理体系的热情，有力促进精益生产管理体系的快速、高效推进。
三、精益生产管理体系的运行管理
1.对精益生产管理体系的运行实施动态管理与持续改进。为保证推进效果和效率，企业可以采用精益生产推进目视化管理看板对精益生产管理体系的运行实施动态管理。精益生产推进目视化管理看板主要内容包括“精益生产推进组织机构及职责”、“推进步骤及项目分解表”、“精益生产推进相关改善提案”、“精益生产推进成果展示”等，使各个推进阶段的工作内容、管理目标、实施过程及目标达成情况快捷、准确地传递给广大员工，让广大员工切实感受到精益生产管理体系推进实施所带来的真实变化。同时，要对精益生产管理体系推进过程存在的问题和不足进行分析，按照PDCA思想，实施持续改进。
2.持续做好精益生产知识全员培训和舆论引导。在精益生产管理体系推进过程中，企业应持续做好精益生产知识全员培训工作，通过开展全员参与的精益生产知识培训，引导员工形成“精益生产，势在必行”、“精益生产就是市场竞争力”、“精益生产，从我做起”、“精益生产是支撑个人与企业生命的一种精神力量”等全新的精益生产管理理念，提升广大员工对精益生产管理理念的认知。同时，要通过不定期举办精益生产管理体系推进研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式加强宣传和舆论引导工作，使广大员工理解领悟精益生产管理体系的精神实质，从思想上达成共识，并积极参与其中，营造全公司精益生产管理体系推进的大气候，塑造精益文化，为精益生产管理体系的持续推进奠定坚实的群众基础，这也是精益生产管理体系能否成功推进、能否有效运转的关键。
四、结束语
精益生产管理体系就是在科学、系统分析精益生产管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、方针目标、规章制度、精益工具方法、效果评估与考核办法、持续改进机制等组成的有机整体。企业推进精益生产管理的实效性如何，取决于这个体系的科学建立和有效运转。
参考文献：
[1]刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.10.
作者简介：
陆南耀（1960—），男，汉族，上海人，本科，工程师，现就职于中国空空导弹研究院，主要从事企业管理研究。
［关键词］企业财务精益化管理管理体系
一、企业财务管理的精益化发展
JeffreyK.Liker（2004）通过对丰田公司20年的研究中，归纳出了精益制造的14项原则，构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例――精益制造的14项管理原则》一书中，建构了丰田模式的4P，将14项原则区分成立4大类――理念（philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴（people/partner）、解决问题（problemsolving）如图。
精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生，因此，精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说，精益化管理的原则主要有以下几点：
1.以精益化的战略理念为基础
企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标，并作为其他原则建立的前提，这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业，更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工，并以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一。
2.设计高效的管理流程
实施精益化的企业，必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入，更要从思想上出发，努力将各项管理工作计划中，闲置或是等候他人工作的时间减少到零。
3.“拉动式”的管理
精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制JIT（JustinTime）。在精益化管理中，这种“拉动式”的管理应当表现为：根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容，以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。
4.以人为本的管理
精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理，强调一专多能，使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。
5.全面质量管理
高效率、无废品、零库存、低成本，以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱，因此，在精益管理中，对于质量的管理也应该追求全方位的考量，生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴，不断发现问题，改进问题，已达到对管理的全面控制。
二、企业财务精益化管理的意义
根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结，笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。
1.企业财务精益化管理的必要性分析
（1）资金筹集管理。资金是企业的血液，很多企业在发展的过程中，会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的，2008年，突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡，其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理，在资金管理中的一大目标，就是以企业生产管理目标为依据，合理的确定其资金需求量，并良好的处理与各利益相关者的关系，为其资金的良性运作奠定基础。
（2）资金运用管理。成本领先战略，是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略，但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面，很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制，但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施，从而使成本信息不详细，给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，将成本的控制范围跳脱简单的生产流程，而对企业的一切财产物资资源，都纳入成本控制的范畴，确定合理的使用量，全面减少浪费。
（3）资金回收与分配管理。目前，衡量企业价值的重要依据，依然是企业的利润，而要使企业收益的增大，除了控制生产成本的支出之外，另一方面，将是收入的提高。企业收益的来源中，很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理，能有效的控制企业产品的生产成本，那么在营销模式上的，精益化管理理念的运用，也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段，使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本，也降低了市场风险。在另一种角度上看来，也是提高产品或服务收益的一大方式。
2.企业财务精益化管理的可行性分析
当前，无论是从宏观环境的必要性分析，还是从企业实施精益化管理的可行性分析，精益化的财务管理改进，将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。
（1）企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立，对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享，为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。
（2）财务管理工作的重要性，促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强，企业在改革的过程中，对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进，使企业积累了不少工作经验，也引进了不少先进的管理理念，如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。
（3）精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理，从领导到员工，精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化，物流管理的流畅性强化，都是精益思想在企业各个领域的应用典型，尽管在很多企业，这些改变都是细微而不成系统的，但是思想上的转变，将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。
三、企业财务的精益化管理体系
1．资金筹集管理
资金筹集，是指企业为保证生产经营活动的正常进行，对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动，资金筹集的精益化改进，主要包括全面预算概念的确定，筹资方式的多元化选择等。
（1）全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系，对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化，要求全面考虑影响企业效益的因素，客观评价企业，为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程，包括预算的编制、跟踪监控，分析，以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标，由各部门根据自身的实际情况确定具体指标，最后根据各部门指标确定总体预算，如此自上而下，自下而上反复循环修改，不断完善企业预算体系。
（2）筹资方式的选择。受到金融危机的影响，很多企业的外来投资急剧减少，加上银行信贷的复杂要求，使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此，作为企业的财务人员应根据企业的具体情形，选择正确的预测方法，确定合理的信用期限，以及应收账款占用比例。同时，企业如果想要获得银行的贷款支持，就必须努力增强信用意识，同时规范自己的开户行为，实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算，以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理，是应该柔性化的运用各种筹资手段，并全方位的处理好与企业利益相关者的关系，为企业筹资渠道构建良好的环境。
2.资金运用管理
资金运用，是指企业为保证生产与经营目标的实现，对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动，精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进，成本的控制和持续降低；资金柔性化运用以及存货的合理控制。
（1）成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费，这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果，首先应做到成本管理制度的精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上，“应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配，应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制，应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪，应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中，应该以整个价值流为核算对象，“核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，价值流之外的成本则不包含在其中，其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动”。
（2）资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关；监控企业资金的分流，防止过多的分流到工资福利，非生产投资等方面，财务部门在资金使用上，应使资金的来源与使用有效配合；再次，应准确预测资金收回与支付时间，降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险，使收支平衡，资金充足。
（3）存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关，而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的，这部分资金占用不仅不会给企业带来收益，企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金，成品资金占用，在生产中积极引入“准时生产制”（JIT），准确计算生产周期，缩短备料周期，各种零件的加工进度要同步进行，防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库，减少库存。
3.资金回收与分配管理
资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金，以及对资金合理分配所进行的管理活动，包括销售管理，以及利润和资金回收的分配。
（1）销售管理。James.P.Womack和Daniel.T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上，则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”，因此，企业的营销手段必须以顾客的需求为导向，及时根据顾客需求的变化改变其营销方式，并根据市场细分原则，设计精确的销售物流设施布局决策，然后再决定具体的运作方式。
（2）财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而，纵观财务部门的工作情况，大量财务报告被束之高搁，预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9倍，而且财务报告的编制时间也相差甚远。例如，“欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天，而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业，尤其是中小企业中，由于财务部门的职责不明确，专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率，是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”，而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用，使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。
四、小结
本文以财务管理的本质为起点，概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点，认为，企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外，又从企业财务管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，进行了分析归纳和总结，提出，企业财务管理精益化，将是可行的，更是必然的。最后，依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分，以资金的筹集为起点，到资金利润的分配，以及整个财务工作流程的改进，分别提出其精益化改进的策略建议，探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。
参考文献：
[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例―精益制造的14项管理原则[M].2004
[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21―22
[3]J.P.Womac,DanielJones.精益思想[M].1996.机械工业出版社（2008年修订版）
关键词：精益管理;烟草企业;精益营销;精益物流
一、研究背景
烟草行业经过改革后的高速发展，经营规模不断扩大，效益连年提升，综合竞争力持续增强。但当前国内经济形势不容乐观，各行各业的运行均面临着“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题，迫切需要通过改革释放红利。烟草企业也不例外，行业发展到了一个新的转折点。根据经济上的行业的内生周期性规律可知，从当前宏观经济形势和烟草行业自身发展特点来看，行业依靠传统的发展模式已经不可能长期获得盈利，企业也无法保持其原有的活力。当前，烟草企业亟需通过改革管理方式来提高效益，恢复企业的发展活力，充分挖掘潜力。在如此严峻的形势下，实行精益管理是突破当前困境的必经之路。
从当前烟草企业的发展现状来看，精益管理在烟草企业中的应用可以包括导入精益思想，营造精益氛围，建立精益目标，建立精益组织与推行精益工具五个部分。烟草企业具体运行过程中包括营销与物流两大环节，精益管理在这两大环节中应用也较为广泛。本文主要从精益营销与精益物流这两方面展开研究，提出相应的提升策略。
二、精益管理实施的意义
1、为烟草企业提供精益销售管理
当前的市场经济要求是以市场为导向，我国烟草行业实行国家专卖制度，这种制度有一定的垄断优势，但往往由于垄断优势，使得烟草企业面对的不是自己的客户，而是国家，只按照国家下达的计划生产，完全不考虑市场的需求，更不用说根据市场需求安排生产计划。精益销售管理就是要做好企业管理，减少内部管理成本，提高消耗外部成本的能力;加强销售以形成自己的品牌优势，在市场化程度加强的国内市场和竞争的国外市场上高效地占有市场份额和提高产品销售能力。
烟草企业的整个营销业务流程涉及节点高达上百个，每个节点都有明确的工作标准要求、时限要求以及工作人员考核要求。当前烟草行业竞争不断加剧，精细的管理模式在工作中出现了各种问题，已经无法适应当前的形式，只会使整个企业更加缺乏活力。因此，在烟草行业的精益销售管理中，很重要的工作便是除去无价值的节点。
2、为烟草企业提供精益物流管理
精益物流是指运用精益思想对烟草企业物流活动进行管理，消除生产和供应过程中无价值的程序，减少备货时间，提高客户满意度。当前烟草企业在物流环节还存在许多无价值的程序，其主要有工作人员的物流专业素质与管理意识不高，物流基础设施不完善且大多设备已经老化容易出现故障与差错，物流信息化程度不高，供需之间衔接度不高等，因而造成了流程冗长、协调性差、与客户沟通不顺等多种问题。通过精益物流管理，创造以顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，通过顾客的需求来产生物流的运作，而不是通过计划来推动，在实际操作中，采用精确反应、延迟技术、缩短反应时间等方式，根据顾客发出的相应需求快速生产产品，提供服务，从而提高顾客服务水平。在烟草行业精益管理中，烟草行业要建立健全精准物流管理体系，其的核心理念是“提升服务、提高效率、降低成本”，确保物流业能够做到快速响应、高效运作、柔性生产、精准服务。通过精益管理理论与工具对烟草物流的仓储、分解、配货等业务流程进行全新的改造，对于物流的现场管理要进一步完善，确保物流成本的有效降低。此外，还要注重物流配送效率的提高，确保烟草行业物流配送效率的高效。
三、精益管理在烟草企业中的应用策略
1、精益销售管理策略
（1）生产面向客户。根据精益营销管理的要求，应转变服务对象，由过去的面对国家转向面对客户，不仅仅是按照国家下达的计划进行生产，更多的是及时了解客户需求。客户和消费者精益服务主要是通过电子商务手段，建立起双向卷烟订台。信息化平台的建立，能够对不同客户订单进行快捷分类，极大地方便客户利用多种方式进行定货。保证客户的需求能够及时传达到烟草企业，从而能及时以消费者的需求安排生产计划，这样既可减少定货电话和其他相关设备的成本，又可推动业务模块与管理体系的充分衔接融合。
（2）实现工作多样化。在销售中，应该多方位地扩展销售渠道。首先，在与客户的交流过程中，应建立健全“长期合作、平等互利、互惠互利”的新型客户服务关系，在提高企业经济效益的前提下，尽量与客户建立长期的合作关系。其次，有针对性地做好烟草营销的消费引导工作，烟草企业要做好会议、商务以及结婚庆典等用烟消费的引导以及货源保障工作。通过各种活动提升企业烟草的品牌知名度，建立知名品牌，为进一步的精益营销打下基础，从而做到精益营销，实现烟草企业烟草营销工作的多样化，以做到优化企业内部管理，扩展企业销售，实现企业增收，客户增利的目的。
（3）排除无价值的营销节点。面对营销节点中大量无价值节点存在的情况，首先，烟草企业应正确导入精益销售思想，结合企业自身的企业文化，对精益管理的理念进行宣传学习，使全体员工认识到精益管理的意义，从而为减少营销节点打下良好的思想基础，并且制定良好的保障与激励措施以保证营销节点排除实施的顺利进行。其次，对烟草营销活动中的每一节点进行认真分析识别，通过对这些节点进行分析，对造成企业资源浪费、相似性强以及价值不大的节点进行适当的撤销与整合。最后，确保无价值节点的根除，在对无价值的节点进行撤销与整合之后，最重要的是确保根除。为确保今后工作不再出现此类情况，要针对无价值节点制作相应的汇总表，并结合ISO管理进行全面分析，确保能够有效控制。
2、精益物流管理策略
按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的建设要求，以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，设立关节环节的关键指标，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益物流供应链体系，努力消除物流管理环节中的无价值程序。结合精益物流设计的四大原则――满足顾客需求原则，减少浪费原则，逐步完善原则和整体优化原则，特提出以下精益物流运作的基本框架。
（1）标准化运营。规范设备配备管理与维修加大硬件的投入力度，顺应时代的步伐和烟草行业的特征，建造符合烟叶原材料及成品保存的物流园区或配送中心，配备自动化运作设备，并对设施设备进行常规的保养维修，以防因设备运作的故障影响整条供应链的运作而提供给顾客不满意的服务或有缺陷的产品。引进先进的设备管理理念，将服务型维修组织转变为合作型维修组织。维修人员与操作人员经常有效沟通讨论，共同解决问题，避免互相指责，建立自主维修体系：以生产现场操作人员为主;对设备按照人的五感进行检查;不断培训掌握设备构造和性能通过点检人员对设备进行的点检作业，准确掌握设备状态，采取早期防范设备劣化的措施，实行有效的预防计划维修，维持和改善设备的工作性能，提高设备工作效率，降低维修费用。此外，还可采用密集式货架技术来解决销量增长与仓储能力不足之间的矛盾。
（2）注重人员管理。根据销量的变动，做好人员的规划，预计峰值期业务发展变化对人员需求的影响。正确处理好人与自动化的问题。烟草行业是垄断的高利润行业，也是自动化处理比较高的行业，加之烟草行业内部人际关系的复杂性，若推行高度的自动化，由此产生的人员裁减、调动问题便在所难免。因此，在推行精益管理的过程中，要处理好人员的流向问题。自动化的生产大大增加了操作人员与机器的接触时间，因而保证操作人员的安全至关重要，对全体人员进行专业知识的培训，规范操作人员的动作、程序，实行绩效考核，落实好安全问责制度，培养操作员的节约意识，以保证质量，提高效率。
（3）重视信息的共享。实行精益供应链电子化管理，实现企业与客户之间的信息安全共享。使用电子化手段可以加快信息的快速、准确的流动和传递，实现信息的双向顺畅交换，资源的最佳配置，从而充分利用优势和实力，消除浪费，最大限度地满足客户的需求。供应链电子化管理作为一种新的、集成的理念和方法，适合当前烟草企业的发展特点，能够极大限度地发挥供应链的优势，从而为烟草企业更好地服务。供应链管理基本思想的一个重要方面就是：将链上的其他企业看成可以共同击败真正竞争对手的合作伙伴，而不是将其视为可以转嫁成本讨价还价的谈判对手。其实质要求就是通过企业间共同合作、相互信任、信息共享、信息实时交流来减少重复劳动和浪费，以便消费者得到最大的消费者剩余。当前，物流烟草信息共享涉及多方物流服务者的参与，而且各自的标准也不相同，所以更需要构建供应链来运作。此外，还要构建完善的诚信体系，这样才能保证上下游企业建立牢固、持久的合作伙伴关系。
四、总结
面对复杂多变的市场环境和控烟压力与日益俱增的严峻形势，烟草企业必须通过推进精益管理将先进的管理理念、方法和工具应用并延伸到企业销售、物流等各个环节，更好地满足企业在当前环境下进一步提高管理水平的要求，实现企业从依靠扩大规模的外延式发展向依靠技术进步和管理提升的内涵式发展转变，促进烟草商业企业发展转型升级。
参考文献
[1]梁磊：精益管理在烟草商业企业的导入路径[J].广西烟草，2014（9）.
[2]张彩虹、徐林华：关于烟草物流实施精益管理的探讨[J].物流工程与管理，2013（5）.
[3]李博：山东DZ烟草公司精益服务模式构建[D].中国海洋大学，2012.
[4]叶岚：凉山州烟草精益物流体系构建分析[J].东方企业文化，2015（3）.
[5]耿望：精益管理在烟草商业企业的探索及应用[J].管理研究，2014（24）.
[6]谌晨：精益管理在烟草行业的应用研究[J].现代营销，2014（6）.
[7]薛丽：试论烟草企业精益管理的推进[J].管理纵横，2014（21）.
