[关键词]零售业核心竞争力策略
自2004年12月11日起,中国政府取消了对外商投资商业零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,零售业对外资全面开放。标志着中国零售企业的发展步入了后WTO时代,外资零售企业可以畅通无阻地进入中国并与内资零售企业同台竞技。与外资相比,国内零售企业无论在资金实力、经营规模、管理经验还是在物流、信息技术等方面都存在较大差距。外资的大规模进入,将加剧我国零售业的行业竞争,一旦外资零售企业在我国零售市场形成垄断,受影响的不仅是我国的零售企业,生产企业也将受到巨大的冲击。
一、中国零售企业所面临的环境
我国零售业呈现出内外资企业并行发展、竞争激烈、适者生存的今天,我国零售企业如何通过提升核心竞争力,如何制定竞争战略,以寻求生存发展的空间显得尤为重要。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔・波特提出的五力模型以及其竞争战略理论大大推动了企业战略理论的发展与创新,对企业的竞争实践具有指导意义。波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)又称波特竞争力模型。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。我们可以从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.现有竞争者分析
随着买方市场的形成,我国零售业的竞争日趋激烈,许多商业零售企业都受到了来自多方的冲击,发展陷入了困境。按照中国在加入世贸组织时的承诺,2004年12月10日我国已取消外商零售企业进入的地域和数量的限制,2005年取消了外商零售企业的控股权限制。在中国零售业全面向外资开放。外资零售企业加快了开店速度。仅仅两年,即到2006年底,沃尔玛在我国大陆新开15家店,店铺已达71家,增长27%;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家,增长53%;百安居通过收购欧倍德和开新店,共新增店铺10家,店铺已达58家,增长21%;易初莲花新开店14家,店铺已达75家,增长23%.
2.潜在进入者
在中国,零售业是一个很大的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,其数量相当多,而且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也向中国发动了猛烈的攻势。“麦肯锡”曾预言,在未来的3年~5年,中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级的零售巨头控制30%的市场将由部级的零售巨头控制,剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。可以看出这是外资大规模进入中国零售市场的战略目标。
3.供应商的讨价还价能力
一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的关系。由于零售业产品的多样化,而每个零售企业规模小,销售数量也小,相对国外大型零售企业而言,中国零售商所面对的供应商的讨价还价能力还比较强。
4.顾客的讨价还价能力
在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很少比重,但其购买的产品差异性不强,且没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。另外由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者的力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。
5.替代品
在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面:饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。
从以上分析可以看出中国的零售业仍然是个传统行业,规模比较小而且经营分散,进出这个行业很容易,但是很难形成一定的核心竞争优势。在当前国际零售企业抢占中国市场份额的竞争环境下,在供应商和客户具有越来越强的讨价还价能力下,在替代品越来越多的充斥着零售品市场的情况下,中国的零售企业非常需要积极地打造自己的核心竞争力。
二、国际竞争中我国零售企业的优势与劣势
1.优势
(1)我国零售业占据零售市场的主体。2006年外资企业数量在零售业百强中仅占17席。从销售额来看,2006年17家外资企业销售额接近2000亿元,占百强企业销售额的比重为22.87%。(2)我国零售业网点密集。2005年外资零售业不到全国零售企业总数的2%,我国年销售额500万元及以上的零售企业近9万个。商业发达地区如北京、上海、南京等地的零售企业,由于我国零售业地处中心城布的零售旺地,网点资源优势明显。(3)我国零售业对市场的了解和适应程度相对较高。外资零售企业进入我国市场后会面临陌生的文化,尤其是消费文化方面的冲突。此外,目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等,都是一道道难以逾越的无形“门槛”。
2.劣势
(1)我国零售业集中度低,零售企业规模偏小:我国前100名零售商的销售额的总和还不到我国零售业总额的10%,而这个比例在欧洲和美国都是30%多。我国连锁零售业中的领军人物往往都是具有一定竞争力的区域性企业,然而打着全国性连锁品牌的企业就屈指可数了,能与外资抗衡的大型商业零售企业就更加少了。(2)零售业技术落后。(3)我国零售业综合营销能力较弱,与国外零售公司相比有明显差距。(4)我国零售企业成本控制能力较国际领先水平有很大差距:统计数据表明国内零售企业的利润率平均值仅为9%,而在我国的外资零售业的利润率都达到了12%~13%,而且很多零售巨头在发达国家的利润率可以达到28%。(5)零售人才严重匮乏:目前中国商业从业人员有8000万到1.3亿,但庞大的总量掩盖不了结构性需求缺口日益拉大的事实,具体表现在:高层次和复合型人才不足,缺乏研究和创新能力。
通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业经历了几十年的发展,对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者不同于西方消费者的需求,这些都是我国零售业的优势。当然我们也应该看到,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
三、零售业核心竞争力的分析
企业核心竞争力这个概念最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年5年~6月份在《哈佛商业评论》发表的论文中提出的。国内的普遍解释为:组织的积累性知识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。这种描述性的概念让人很难理解,但只要大概描述一下企业核心竞争力的特征时,大家就会很容易得理解这样一个学术用语。
1.知识性:普拉哈拉德和哈默认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。因此运用于零售行业,它便意味着零售企业由于长期经营所积累下来的经验,而且是形成特有的经营化了的企业管理模式。
2.价值性:所谓价值性,就是有核心竞争力的零售商提供给顾客更多,更优越的实惠。或物美,或价廉,或二者兼备,这就叫“消费者剩余”。这就是核心竞争力的本质内涵的要求。
3.独特性:独特性包括不易模仿性。核心竞争力之所以能成为零售商竞争优势所在,首先是因为它稀缺,是特定商家所具备的。其次,它不易模仿。
4.动态性:通过产品生命周期理论,我们可以理解任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
四、提升中国零售业核心竞争力的发展策略
培养核心竞争力对零售企业来说是目前的重要任务,同时,它也是一个由量到质飞跃的漫长过程。面对零售业难得的发展机遇和严峻挑战,我们必须认清零售企业核心竞争力培养的长期性。同时,在13亿消费人口及大约2400亿元美元潜在市场的诱惑下,国内零售企业绝不能妄自菲薄,一味强调与外资零售业的差距,而应有针对性地发挥优势,抓住商机,强化企业核心竞争力,在国际竞争中占据一席之地。
1.塑造企业文化的民族个性化
商业的发展,总是打上民族的文化烙印。于是,商业竞争也是文化的竞争,同样讲究“民族的文化才是世界的”。中国人的商业企业也要在文化上尤其在中华民族文化传承上下功夫,并以民族文化为母本,学习和借鉴国外企业的优秀文化,才能有根基有厚度有后劲地赢得发展。
2.建立合理供销链,提升产品质量
中国是世界家电制造基地,同时,又是许多原材料以及劳动力密集型产品的输出地,这些都强有力地支撑着我们的营销体系。尤其生产厂家与我们合作多年,外资在采购方面必然存在劣势。因此,国内的大型零售企业还是很有希望参与竞争,甚至走向辉煌。
3.提高法律素养,合理利用政策
在2004年12月11日,我国已将自己的零售业市场完全开放,这也意味着中国的政策对于外国零售业在华投资的商业企业在地域,股权和数量等方面不再加以干涉。但是通过细心的观察,我们不难发现,国家政策的重点仍集中在三个方面:一是培育具有国际竞争能力的大型流通企业,不断优化市场结构以及产业结构;二是推广连锁经营的模式,电子商务和现代化物流等也被列入其中,其次特别要提高这些零售企业的现代化水平;三是鼓励国内零售业将网点规划推向二、三级城市,抑制恶性竞争和过度竞争。因此,国内的零售企业应该参透政策指向,尽量凭借政策提供的便利完成零售网点的架构。
4.因地制宜,立足区域求发展
中国的经济发展区域不平衡,而且由于环境,历史背景以及消费观念的区别,国外零售巨头所采取的本土化策略也没能面面俱到,适应不同的销售环境。因此,我们可以根据各地的风土特色建立不同的零售业态以及服务类型。尤其是在占我国人口70%的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。根据国家统计局公布的数字,农村的零售额还不到全国社会商品零售总额的40%,因此国内零售企业必须将眼光放远,支持农村潜力市场的开发。
5.完善信息技术,提升数据分析能力
在电子商务开始成熟的今天,人们对于互联网的信任度在不断提升,对网络零售业的信心正在重建。与跨国公司相比,国内零售业仅有6.84%的企业基本实现了电子商务,企业信息化投资占总资产平均不到2%,与国外大企业8%至10%的平均水平相比差距较大。此外,中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%,国际零售巨头都在2%以上。沃尔玛、家乐福等也早已处于核心业务系统建设阶段,而且出色的供应链管理为其带来了高效率和低成本。
五、小结
随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,如果能在全面开放初期,外资尚未形成垄断时,在政府政策和资金的扶持下,通过并购整合,在各区域市场做大做强,并不断学习,提高管理和技术水平,还是能够发挥后发优势,迅速提高企业核心竞争力,甚至走出国门,成为跨国零售企业。
参考文献:
[1]谢文娟:论入世后零售企业核心竞争力的构建[D].上海:华东师范大学,2003
【关键词】零售企业核心能力创建构架1
【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively,Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.
【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework
【文献综述】
一、本论文研究的背景及实际意义
p在过去的几十年里,国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说,与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后,中国零售业是对外开发程度最大的行业,国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸,如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店;有的在重新整合资源,如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态,以形成重拳之势。与此同时,沃尔玛也已经跳出珠江三角洲,麦德龙也跳出长江三角洲,启动全国发展战略。与外资零售企业相比,国内零售企业不仅缺乏先进技术,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控,控制成本,而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以,“入世”后,面对外资零售商的大批进入,我国零售业必须增强紧迫感和危机感,虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式,努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力,才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”,家乐福的低价策略,7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力,作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题,所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力,使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义
二、本论题国内外研究动态
针对入世后中国零售业的状况,以及如何创建核心能力,国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到,几年前,国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候,国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世,如今,“狼”真的来了,并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代,国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念,真正找出一条合适自己的通路,才能化“共处”为“共舞”,在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统,健全以人为本的服务观念,拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力;黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO,中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为,中国零售企业在创建核心能力时,应注意以下五个方面的问题:①懂得国际商家的规则;②注重扎实的基础,稳打稳扎;③强化信息化处理手段;④塑造企业文化的民族个性化;⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”;王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来,我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略,绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷:同质性,易于模仿性,易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成,不能通过简单的价格战来获得竞争优势,而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略,并且借助于学习工具进一步加以推动。
还有人认为中小企业仍是零售市场的主体,国家对中小商业企业的发展持鼓励方针,需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式,增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力:①以聚焦主业为核心,增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场,开发品牌,调整业态,谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心,增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线,增强零售企业的战略资源力,因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源,直接影响着企业核心能力的建设。
国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建,例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势,并且不断的进行核心能力要素的更新,使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力,它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店,它对消费者心理的深入研究,它的物流e化系统都是其取得成功的关键。
三、本论文的思考框架与研究内容
综上所说,中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力,才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力,从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后,中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起,说明在当今这种竞争环境中,中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷,不管是资金实力,还是管理水平,经营手段等等。尤其是加入WYO后,预示着中国将全面开放市场,更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场,预示着更多的外国商品和服务涌入国门,导致中国市场竞争加剧,原有的市场份额面临重新分配,这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力,提出核心能力这一概念,同时说明创建核心能力对中国业的重要性,即核心能力是中国零售业最有价值的资产;核心能力是零售企业进行差异化经营的基础;核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势;核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持;本文提到应该结合零售企业自身的特点,进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业,一般不生产有形的产品,其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值,其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点,这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力,还有在创建过程中应该注意的问题。
本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手:确定战略意图;建立战略结构;核心能力构成要素的内部开发和外部获取;核心能力构成要素的有效整合;核心能力的更新与提升。但在创建过程中,还要注意以下几个问题:零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征;核心能力的培育应从抓好基础管理入手;信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然,零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题,本文在论述中还不尽完善,许多问题还有待研究。
参考文献:
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[2]黄月胜,陈跃刚,彭迪云.面对WTO,中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业研究,2002,(1)
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[5]刘志明.500强第一沃尔玛启示录[J]企业研究,2002(2):46-47
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[9]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学,2002,(23):85-87
[10]何磊,张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文,2002,(3):41-42
[11]王红.加入WTO我国零售业面对的挑战[J].商业时代,2002,(15)
[12]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报,2002,(9):39-42
关键词:零售革命;多渠道;渠道整合;零售本质
中图分类号:F724.2
文献标志码:A
文章编号:1009—6116(2012)03—0001-09
近几年,随着以互联网为核心的信息技术的发展,零售信息传递方式发生了巨大变化,不仅改变了原有的零售业务过程,也出现了一系列新的零售渠道方式,诸如网上零售、手机零售、Email零售、QQ零售、社交网站零售、视频网站零售等等。这些新的零售渠道方式与传统的零售渠道方式并存,互相影响,互相竞争,互相渗透,互相推动,催生了诸多的发展机会和严峻挑战。一个突出的现象是,越来越多的公司开始进入微利的零售领域,争抢竞争激烈而又潜力不大的份额。例如,网上商城、团购网站竞相开设,社交网站渗透零售业务,通讯公司筹划着手机商店的运营,物流公司开设了便利店,邮购公司开设自己的实体店铺,而实体店铺开设了网店。呈现出前所未有的错综复杂的竞争发展格局,传统的零售理论部分失效,零售企业决策者也显得力不从心,变得焦虑和不安。大家纷纷感慨:这是怎么了?本文的回答是,中国多渠道零售革命时代来临,应做好充分准备迎接中国多渠道零售革命的风暴。
一、多渠道零售革命的基本特征
多渠道零售革命,是本文提出的一个新词汇,还没有一个准确的定义。我们需要在界定“多渠道零售”和“零售革命”两个词汇的基础上,讨论多渠道零售革命的基本特征。
(一)多渠道零售的含义
学界对于分销渠道(简称渠道)的定义,还存在着一定的分歧。主要有两种流行的观点:一是组织机构说,二是路径过程说。前者认为,渠道是产品从生产者手中向消费者手中转移所经过的组织机构,没有经过组织机构(如批发商、零售商等)的直销就不被视为渠道。后者认为,渠道是产品从生产者手中向消费者手中转移所经过的路径或过程,没有经过组织机构的直销也被视为渠道。由于渠道变化的复杂性,以及企业管理渠道的便利性,“路径或过程说”的定义,显得更加符合逻辑。因此,本文采纳后一种定义。
按照环节划分,渠道可以分为批发渠道和零售渠道。零售是向个人或社会集团销售他们用于最终消费的非生产性产品和服务的行为。因此,零售渠道,是指产品从生产者或流通商手中向个人或社会集团转移他们用于最终消费的非生产性产品和服务所经过的路径。
多渠道零售有两个含义:一是指企业采取多条完整的零售渠道进行销售活动,例如对于团购采取直销渠道的方式,对于零散顾客采取店铺渠道的方式,每条渠道都完成零售的所有功能;二是指企业采取多条非完整的零售渠道进行销售活动,例如利用电话与顾客沟通,通过人员直销方式完成交易等,每条渠道仅完成零售的部分功能。本文称前者为多渠道零售组合,后者为多渠道零售整合。
(二)零售革命的含义
零售革命是指零售业态或类型发生的新旧形式主辅换位变化,它既具有革新性、冲击性和广延性的“革命性”特点,也具有频发性和并存性的“零售性”特征。
零售革命的革命性特征。一是革新性,零售革命是新的零售形式冲击旧的零售形式,并取得支配地位。二是冲击性,它不仅影响着顾客购物方式的变化,也引起零售商、批发商和制造商的变革行动。三是广延性,它会扩展到一定的空间、延续到一定的时间,形成综合的影响力。
零售革命的零售性特征。一是频发性,通常认为工业革命仅为一次,信息革命也为一次,但零售革命有多次,其认定标准是多重的,商品组织、价格、售货方式某一方面发生大的变革,都可视为一次革命的爆发。二是并存性,纵观世界零售革命的历史进程,并未出现一种新的零售形态取代另一种旧的零售形态,而是表现为新形态对旧形态的冲击,而后共处于一个统一的市场之中,但新形态在市场上占据支配地位。
(三)多渠道零售革命的特征
由前面的分析,可以得出多渠道零售革命的含义:它是指企业对于零售渠道的选择,由单一选择策略为主过渡为多种选择策略为主的革命性变化。中国目前爆发的多渠道零售革命具有一些重要特征。
1从爆发的原因看,是信息技术革命导致的结果。纵观人类历史上爆发的8次零售革命,尽管都是技术、消费、生产和竞争等因素综合作用的结果,但是每次都有一个主要的推动力量(表1)。而此次多渠道零售革命的一个最大特征,主要是由互联网技术的发展带动的,互联网技术迅速地发展,不仅使信息传递的空间消失,也使传递时间变得即时。这种每一次信息传递方式的变化,都会催生出一种零售渠道,都会带来一次零售渠道的变革,例如网上商店、手机商店、Email零售、QQ零售、社交网站零售、视频网站零售等等都与信息技术的进步有关。今天,我们甚至可以说零售渠道就是信息渠道,因为零售过程除了物流之外,商(所有权)流、资金(付款)流、服务流等基本功能几乎都可以通过信息通道完成。因此信息通道的变化,常常就会引发零售渠道新类型的产生。
2从爆发的内容看,是多种零售渠道的并存与协同。在以往的零售革命中,大多是一种新的零售业态部分取代旧的零售业态,发生业态主辅地位的变化,例如百货商店的革命,就使诸多的小店铺数量减少,成为补充地位;连锁商店的革命,就使独立店铺面临威胁,降为从属的地位;购物中心的革命,就使城市中心商业区萧条。同时,以往零售革命常常是从全社会角度来看的,虽然也是多渠道并存,但是每家企业往往选择一种渠道方式,由于各家企业选择的渠道方式存在不同,便构成了全社会角度的多渠道零售。就如同我国改革开放初期,提出的“三多一少”(多种经济成分、多条流通渠道、多种经营方式和减少流通环节)中的多条流通渠道,是基于全社会角度提出的。即使有个别企业采取多渠道策略,也是各条渠道承担着信息流、货币流、商品流和物流等渠道的全部功能。
此次的多渠道零售革命,与以往不同。一是渠道类型变得非常丰富,这是以往任何一次渠道变革所不能比拟的,这为多渠道零售组合提供了诸多前所未有的选择。二是以信息流变革为主要内容,以往的变革内容,或是商品的丰富化(百货商店),或是零售企业组织调整(连锁商店),或是技术应用(自动售货机等),而此次多渠道零售革命是以信息传递变化为核心的,它带动零售过程物流、资金流等其他要素的变化。三是多种渠道的并存和协同,或是多渠道在一个企业销售策略中各自完成全部流程,或是各自完成部分流程而实现整体协同的目的,而过去往往是单一业态的变革。这种综合性,涉及零售过程中信息流、货币流、商品流和物流都发生了综合性的巨大变化,而不是过去单一流程的变化。
3从爆发的主体看,是多种行业共同参与。以往的零售革命,尽管与制造商、物流商等等相关,但大多不是直接参与者,仅是利益相关者,且不是起着主导作用,而起主导作用的永远是零售商,因此过去零售革命是零售行业自己革自己的命,此家零售企业革彼家零售企业的命。但是,此次多渠道零售革命发起者是网络公司,追随者是制造商、物流公司、银行,而传统零售商大多处于被革命的被动地位,因此面临着更大的挑战和风险。近几年,越来越多的新型企业和传统企业渗透进零售业。例如,诸多网络公司开设了网上商城(淘宝、当当、京东等),传统物流公司开设了连锁店(顺丰快递正在积极发展便利店),制造商开设自己零售店的更是比比皆是。有一个形象的比喻,零售领域像一块蛋糕,引得很多行业投资者进入和争抢。随着互联网的发展,与顾客一对一联系和沟通成为可能,这就使几乎所有行业都带有了零售业的特征,所有分销渠道都成为了零售渠道,除了批量购买的差异之外。
二、多渠道零售革命的组合类型
多渠道零售革命的现象形态,就是多渠道零售的并存和协同。或者说,这场革命的核心内容,是由过去大量单一零售渠道方式转变为大量采用多渠道零售方式。选择哪些零售渠道方式进行组合,就必须清楚有哪些渠道方式可以备选,各自要完成什么样的基本功能,其范围既涉及传统的零售渠道,也涉及不断涌现的新零售渠道(仍然在持续)。
(一)零售渠道的类型
零售渠道类型,可以理解为零售类型。一般分为店铺零售和无店铺零售,学者们对其已有相对准确的定义,本文进行一些新形态的补充,形成表2。这是多渠道零售策略的备选范围。
1店铺零售
它是指通过店铺的形式向购买者销售商品或服务的零售类型,店铺是指由店面、商品展示销售区和储存区构成的临街或在购物中心中设立的商业建筑体。店铺零售主要分为食品零售、一般商品零售和服务零售等类型。
2无店铺零售
它是指通过非有形店铺形式向消费者销售商品的零售类型,主要包括三种形式:直效营销(di-rectmarketing)、直接销售(directselling)和自动售货机(vendingmachine)。直效营销,是通过商品目录、信函、电话、电视、报刊、互联网等媒体发出商品信息,使顾客对这些产品产生购买欲望,以邮信、电话、传真、网络等方式表达购买意愿,销售者以邮寄、送货上门或顾客到指定地点自取的方式完成商品运送,采取货到付款和银行划拨的方式付款,最终完成交易。主要包括目录营销、直接邮寄(直达广告)营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网上商店以及互联网催生的新的店铺形态等类型。直接销售是指不通过固定零售场所且采取人与人面对面方式销售的零售类型,包括一对一直销、聚会式直销和多层直销等形式。
(二)零售渠道的功能
零售渠道的主体,包括销售商(制造商或零售商)、物流商、银行、消费者和媒体商等。零售渠道的基本活动,是采购、储存、配送和销售四项内容。零售渠道需要承担的基本功能是信息流、商品流(所有权流)、资金流和物流等。因此,多渠道零售,在本质上是这些主体的选择,以及各自承担活动内容和完成功能的一种分配或协同。
(三)多渠道零售的基本类型
由前述分析可知,多渠道零售有两种基本类型:多渠道组合和多渠道整合。每一种基本类型可以衍生出大量的多渠道零售模式,同时两种基本类型也可以发生交叉协同。
1多渠道组合
它是指一家公司采取多渠道的策略,且多渠道中的每一条渠道各自完成零售的所有功能(传递信息、销售服务、收款和送货),以增加产品和服务的销售量。各条渠道向不同或相同的顾客提供不同的产品或服务,彼此不受影响。表2中各种类型的排列组合,就会形成无数的组合形态。例如美国SharperImage公司拥有186家实体店铺,一家网络商店和一家邮购商店,三种渠道对公司的销售贡献分别是59%,16%和17%,都为公司的整体业绩做出了贡献。又如必胜客店铺在中国成功运营之后,在2001年又推出必胜宅急送渠道,分属两个公司管理,但是目标顾客差异化,前者属于社交型顾客,后者属于宅家型顾客,都收到理想的绩效。
2多渠道整合
它是指每条渠道完成产品从“卖者——消费者”过程中的一个或部分功能。有人将零售活动分解为包括5个环节的过程:唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持。这5个环节所要求的服务各不相同,费用也大相径庭,前两个环节相对简单容易,而达成交易是最复杂的环节。在传统的实体店铺中,商品由顾客自提,一个店铺完成前述几乎所有的功能。零售渠道的多种类型和各自具有的特色优势,可以使多渠道通过整合实现与各个环节相匹配,成本减少而效率提高。仅用渠道组合策略而不用整合概念,就等于每条渠道长短处一起应用,自然会使渠道成本增加。渠道整合是将零售任务一一分解,然后分配给效率高、费用低的不同渠道。实际上,是由不同渠道类型构造了一条而不是多条渠道。例如,爱尚鲜花网,在网上卖鲜花,收取订单,然后将单子转给离顾客较近的实体花店(爱尚鲜花网的合作伙伴)进行配送和收款。开始爱尚鲜花网把顾客支付的价格款全部给合作的实体花店,当市场打开后,就与实体花店进行分成。2011年鲜花速递业务收入已经超过了2000万元。这就是“由网店了解顾客、收取订单,实体店送货、收款完成交易”的多渠道整合的例子。
由于零售渠道类型已经达数十种,零售的完整过程包括5~6项基本功能,表2中的各种渠道可以根据功能差异进行排列组合,就会构成无数的多渠道组合和整合类型。可见,多渠道零售革命,为社会提供了足够多的备选类型,关键在于企业如何进行有效的组合和整合。回答这个问题,就需要研究多渠道零售革命的应对策略。
三、多渠道零售革命的应对策略
多渠道零售革命的应对策略,必须以实现零售业的本质为基础,否则就会陷入到莫衷一是和盲目跟风的境地。零售业的本质,是指零售业必须遵守的规则,遵守者可以生存和发展,违背者就有遭遇破产的风险。然而,对于这个问题,理论界缺乏应有的讨论。本文不得不花费一点笔墨。
(一)零售业的本质
零售业是一个古老的行当,具有数千年历史。其演变和发展过程,是与生产力的演变和发展密切相关的。回顾这个过程可以使我们发现零售业的本质。
1手工生产力时代
零售主体是个体商人,交易的场所是集市贸易。初期人们把自己生产多余的东西拿到市场上交换需要的其他商品,后来出现专门的零售商人。那时开市才能交易,开市时间为一个月的某一天或某几天。至今,人们还保留着赶集的习惯,穿上新衣服,约上朋友或家人,在集市上看看潮人、杂耍、就餐,再买点东西,肩背人扛或用牲畜拖(现在是用车了)回家。后来集市在空间和时间上都固定了,零售商由露天经营进化为室内经营,出现了店铺,店铺聚集在一起形成了街道,街道多了起来,就形成了城市,城市一词的“城”,是城墙围起来的区域;城市一词中的“市”,是店铺聚集的区域。北宋画圣张择端的《清明上河图》就是通过店铺街道,展示汴梁城市的繁荣。图中展示了12世纪中国都市商业街的情景,有人在聊天,有人在购物,有人在喝酒,有人在逛街等等。
2机器生产力时代
零售主体是零售公司,交易的场所是大型店铺。被称为人类历史上的第一次零售革命——百货商店的诞生,就在这一时期,这标志着零售商从小店铺时代进入了大商场阶段。左拉有一本小说,名为《太太们的乐园》(又译《妇女乐园》),就是描绘巴黎百货商店开始出现时的情景,它是人们交往、娱乐和购物的好去处。19世纪后期,美国庞大的铁路网和邮政系统日趋完善,以西尔斯为代表的邮购公司产生并发展起来,让农民可以买到城里消费的东西,乡亲们互相交流和讨论。这种零售形态的变化,基于工业革命带来的运输(蒸汽机车)和信息(电话、电报、邮递)系统的发展。另外,一价商店革命、连锁商店革命也爆发在这一时期。在电气机器生产力时期(20世纪初到40年代左右),零售商主要以公司的形式存在,股份化公司成为大型零售商的主要形态。超级市场、购物中心都产生于这一时期,连锁商店革命在这一时期达到高潮。购物中心的最大特征是建设在郊区,吃喝玩乐功能一应俱全,有人曾经形容说,人在购物中心里待一个月也不会寂寞。
3信息生产力时代
人类开始使用电子信息进行生产、交换,甚至消费活动。电子信息技术很快进入互联网时代。在这个时代,零售的典型特征是无形零售商店的革命性发展与进化——不仅催生了诸多新的无店铺零售形态,也使原有的传统无店铺零售形态发生了巨大的变化。2l世纪初期,互联网推动了零售业发生了翻天覆地的变化。在单一计算机时代,出现了电子技术控制的自动售货机。在互联网时代,出现了网上商店、手机商店、email商店等等新的零售形式。人们常说,网上购物不仅节省了时间,而且还便宜。英国《每日邮报》2011年11月19日报道,网购曾被赞为是快速无压力的购物方式,但一项最新调查显示,在网上购买衣服所费时间是在商业街购买服装的6倍多!尽管如此,调查发现,网购已成为市场销售增长幅度最快的部分,占总额的近15%。重要的原因是顾客网购享受了独特的体验,还可以交际朋友、享受讨价还价的乐趣等等。
由此可见,每一次生产力的巨大变革,都会带来零售业的巨大变革。同时,每次变革的成功者都是因为更好地实现了零售业的本质——购物、娱乐和社交。集市贸易、百货商店、购物中心、步行商业街和网上商店都是如此。零售渠道的策略选择,必须突出零售业的这个本质。零售的基本功能是满足购物的需求,但是,对于买者而言,娱乐有时比购买商品还重要,人们常常购买过许多从来没有用过的东西,但是不后悔,这主要是因为人们有时购买的是购买过程,是娱乐。一位女士在一家实体店铺挑选服装,挑选后通过手机下了订单,这家实体商店收到订单后送货到她家里,可是这位顾客就在这家实体店中,现场交款拿上服装轻而易举,但是她觉得手机购买比较好玩和有趣,这已经不是个别现象。同时,约上朋友和家人一起去购物,也夹杂着社交的功能,这就是社交网站容易兼有零售功能的重要原因之一。
(二)依据零售业本质组合或整合多渠道
多渠道零售革命已经爆发了,参与其中并非天然的就会赚钱盈利,如果没有盈利模式,一些网店尽管今天“红红火火”,仍然会重蹈PPG失败的覆辙。然而逃避这场革命,也会轻而易举地被革了命,借用一句老话,“革命不是请客吃饭,不是绘画绣花,不能那样温良恭俭让”,而是一种零售业态“”(主要是指地位更迭)另一种零售业态的革命。
如何迎接中国多渠道零售革命的风暴?用一句话来概括,就是实现零售业的本质,组合“购物、娱乐和社交”三种功能。具体包括6个步骤:一是确定零售本质的实现程度(即定位点),二是细化顾客购买过程,三是匹配零售过程,四是通过营销组合实现确定的定位点,五是根据营销组合确定零售渠道组合,六是根据零售渠道组合选择承担主体,完成渠道主体的组合(图1)。
第一步,确定零售本质的实现程度。在零售渠道决策中,并非是购物、娱乐和社交3个方面平分秋色,而是在某一个方面更加突出、优于竞争对手就可以了。其实,也不需要在某一个方面整体都出色,仅是在这个方面的某一个维度上出色就可以了。出色的这一点被称为定位点,它必须是优于竞争对手且是目标顾客关注的利益点或价值点。当然,其他方面最好也不低于行业平均水平。
第二步,描述顾客的购买过程。零售定位的实现是通过顾客的实际感知达成,这个感知来源于顾客的实际购买过程。顾客购买的一般过程,包括产生动机、寻找产品或品牌、进行比较和选择、完成购买(交款一取货一离店)和使用等5个阶段。确定了定位于出色的某一点之后,就需要让顾客在购买过程的每一个环节上感受到相应的特征。如果定位点在低价,就需要在每一个环节上让顾客感受到低价。反之,如果定位点在产品奢华体验,就需要在每一个环节让顾客感受到奢华。
第三步,匹配相应的零售过程。零售过程是企业视角,购买过程是顾客视角,前者必须与后者一一匹配。在顾客动机产生和寻找阶段,企业需要提供信息;在顾客选择阶段,企业需要说服顾客、陈列商品和环境布局,以及店址的选择;针对顾客购买阶段的交款、取货和离店环节,要设计收款、送货和送客等步骤;在使用阶段,企业需要提供售后服务。
第四步,确定营销组合策略。其基本原则是,依定位进行营销策略的组合,并与零售过程一一相对。在零售过程的信息沟通阶段,自然是匹配相应的沟通策略,主要是沟通定位点;在说服顾客、陈列商品和环境布局阶段,匹配的是店址、店铺环境、产品、价格和服务策略等;在收款、送货、送客、售后服务等阶段,匹配的是服务策略。当然,有时营销的业绩目标也会影响营销组合策略,特别是覆盖率直接影响渠道策略。
第五步,选择渠道策略。根据定位确定的营销组合策略,选择渠道策略。在本质上,渠道策略几乎承担着营销组合的所有功能。换句话说,顾客通过零售渠道来感知品牌利益和价值。这里需要决策的内容是,是否选择多渠道零售。如是,是选择多渠道组合策略,还是多渠道整合策略。然后进行具体的多渠道零售规划。
第六步,选择各渠道承担主体。在多渠道零售的背景下,常常会选择不同的渠道主体来承担某一条渠道全部或部分功能。具体选择的依据还是,定位点在哪里(目标顾客关注的利益点和价值点或和自己的竞争优势)、各个渠道商的特征、渠道成本和渠道效率等等。仅以零售“卖者一买者”的物流为例,传统有形店铺都是顾客自提——顾客自己完成,大件商品店铺安排送货上门,分为自己送或委托第三方送。在网络店铺当中,物流可以自己承担,也可以由第三方物流公司承担,也可以由实体零售连锁机构承担,也可以是有形店铺和第三方物流共同承担,前者负责最后一公里,后者负责将商品送到离顾客最近的实体店铺等。
(三)几个多渠道零售的案例
由于零售渠道类型日益丰富,因此多渠道零售整合或组合策略的选择模式,可以说是五彩缤纷,让人眼花缭乱。本文仅仅列举几个创新的案例,供大家参考。
1小米手机的多渠道零售
小米手机是小米公司(北京小米科技有限责任公司)研发的,于2011年8月,售价1999元,是世界上首款双核1.5GHz的智能手机,其搭载的Scorpion双核引擎比其他单核1GHz处理器手机的性能提升了200%,和双核智能手机相比也提升了25%。经过系统优化后还能提高30%的性能。
小米手机只采取网上订购的方式。先满足2011年9月份30万订单客户,然后再广泛出售,至12月17日出售302601部。12月18日限量10万台发售,2012年1月4日中午13:00开始,第二轮开放购买正式开始,10万台小米手机经三小时售完。2012年1月11日又放出50万台,与前两次不同的是开放购买,每人预付100元,成功购买后,赠送小米会员后盖一个。经约35小时抢购之后,50万台再次售罄!
仔细分析,小米手机也属于多渠道零售策略,为基于网络的多渠道策略。通过小米网站、小米微博(新浪、腾讯)、小米论坛、米聊、MIUI发烧友社区等媒体产品、价格和口碑信息等,顾客产生动机后可以在公司的小米网上进行寻找和选择,并进行购买和付款(也可货到付款),公司使用如风达的配送体系进行配送,并收取货款,也可以到小米之家服务站自提货物(目前仅有8个城市设有,每个城市仅为1家)。小米网提供支付宝、财付通等第三方平台支付方式,同时支持国内二十多家主流银行机构的储蓄卡、信用卡的网上付款。售后维修通过线下完成,一是小米之家,二是合作的指定授权维修网点。同时,专门设有团体客户采购通道。
可见,小米手机由于目标顾客为时尚、上网频率高的年轻人,因此率先采用线上渠道进行信息沟通(多种渠道)、设立自己的网店、产品陈列展示,交款可以通过第三方支付平台或是网银线上交纳,也可以通过快递公司货到收取,也可以到实体店网点自行支付,售后服务可以线上完成,维修可以通过自己的或是合作的维修实体店完成。用小米公司总裁的说法,这样可以节省30%的实体商的渠道成本,以及10%左右的营销成本,让顾客以较低的价格享受高质量的产品。
2麦考林的多渠道零售
麦考林采取的是“目录+网店+专卖店”的多渠道零售组合方式。麦考林1996年进入中国,在20世纪90年代末期,目录销售受阻时,开始走向多渠道组合之路,1999年网上商店——麦网正式上线。2001年重新界定了顾客,将目标顾客由中小城市居民和农村居民,调整为都市白领。2002年目录营销银饰摆脱困境。2004年网上销售百货锦上添花。2005年重开服装目录营销业务。2006年第一家实体零售店开业,进军有形店铺精耕服装服饰市场。在麦考林的三个渠道收入中,邮购仍然占据了半数以上,电子商务比实体店的百分比略微高些。2008年,麦考林每月发送目录300万至500万册,2009年门店数超过100家,2010年达400家,估计2011年超过2000家。麦考林CEO顾备春认为数据库营销是他们的核心竞争力。他说,“在拥有直销、零售和电子商务经验的基础上,数据库营销的方式能简便快速地帮助公司管理大量客户,取得1+1+1>3的效果,也形成了和同业竞争的门槛。因为你可以学着做一本目录,一个网站,但却学不来后台的整个支持系统,如何让这些部门高效率地运转,这是我们的竞争优势”。
3爱尚鲜花网的多渠道零售
1-800-flowers是美国一家销售鲜花礼品等的上市公司,该公司在纳斯达克上市,市值7亿多美元。该网站的特征是,全国顶尖插花艺术家创作的精致个性插花,当天创作、当天送达;大型花卉连夜从花圃发运。客户可以全天24小时、每周7天,随时通过电话、网络或者上门等形式从网站获得服务。
鲜花速递是中国互联网上竞争最为激烈的行业,淘宝商城就有3000多家,但是难以形成规模,成功者少。邹小峰创建了爱尚鲜花网,接受电话和网上委托,然后通过签约的数千家实体花店送花,3小时送花上门,货到付款,不满意不收钱。同时,建立博客和微博进行信息沟通。2008年开通了鲜花博客,同年底开通了送花评论。2010年爱尚鲜花博客曾荣获阿里巴巴十大优越博客第一名。2010年4月爱尚新浪微博开通。2010年赞助清华大学新生舞会。与各大时尚网站、购物网站进行战略合作,在节日推出各种鲜花促销活动。2010年5月入驻淘宝商城,后入驻拍拍网,分别设有旗舰店。
可见,爱尚鲜花网采取的基本渠道方式是“网店+实体花店”的方式,网店和实体花店是合作关系,分属不同的公司。网店也是多种渠道类型,一是自己的独立网店,二是开设在淘宝商店、拍拍商城的爱尚鲜花店等。信息沟通采取了博客、论坛等多种方式,以及线下的公关活动,顾客在网店下订单,可以网上支付,也可以货到付款,合作的实体花店负责送货和收款,爱尚会指导签约的实体店铺提供美丽的花艺产品,并为送花人进行标准化培训。因为对于购花顾客来说,送花人给顾客带来的体验非常重要,他行使的是有形店铺中鲜花使者的功能。
4顺丰的多渠道零售
顺丰初始是一家物流快递公司,但是随着物流规模的扩大,以及送达时间与顾客接收时间产生矛盾,不得不考虑设立物流驿站,先把商品送到物流驿站,顾客可以在自己便利的时间到驿站去取货。
最初,顺丰是通过“挂靠”的模式,在7—11、百里汇等便利店内挂上了顺丰的标志,以使附近居民可以就近寄件取件,“挂靠式”的合作网点数量已经达到300家。2011年7月,顺丰开始尝试开设自己的社区便利店。这些便利店,提供包括快件自寄自取、文印处理、扫描传真等便民业务,如果购买价值10元以上的产品,还可免费送货上门。顺丰开设的便利商店布局分为两大部分:一是零售区域,主要销售零食和居民日用品;二是快递区,公司快递员会将该店所辐射的区域范围内的包裹一一送到这个商店内。
中国连锁经营协会的《2010—2011年度中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示,2010年便利店样本店铺的房租成本占总成本的32.8%,人员工资占47.9%,水电占9.2%,设备折旧0.8%,其他9.4%。样本店铺的平均营业面积为131平方米。样本店铺的商品毛利率平均为19.5%。顺丰物流驿站和便利店结合的范式,或许是降低成本的一种方式。
关键词:大型零售商竞争选址问题思考
国有大型零售商竞争选址中存在的问题
竞争选址一般要经历地区、商圈、具置选择三个步骤,这是一个范围由大到小逐渐缩小的过程。国有大型零售商在地区、商圈步骤的筛选中,还存在下述问题有待解决:
地区选择的不均衡饱和态势,不利于国有大型零售商取得长远竞争优势。所谓“不均衡饱和”是指:部分城市竞争选址超饱和而经济欠发达地区不足的相对饱和。国有大型零售商选择地区时,往往在考虑地理级差、交通条件、硬件设施等自然资源及人流数量、购买能力等社会资源的基础上,筛选出具备“地域优势”的一级城市率先进入,并逐步向二级城市扩张,但相对不具备“地域优势”经济发展水平落后的地区却少有涉足。这最终导致地区选择的不均衡饱和状态。一方面,少数城市竞争选址趋于饱和,竞争异常激烈。另一方面,经济欠发达地区资源闲置、市场潜力巨大。这种地区选择的不均衡饱和状态,不利于经济的综合平衡和协调发展,难以为国有大型零售商的长远发展提供空间。
商圈选择的“顶级化”倾向,使国有大型零售商陷入“价格战”。在商业利益的诱惑和驱使下,国有大型零售商在选定“优势地区”后,经常借助某类商圈分析模型对商圈范围施以科学测量和分析,并按照分析结论选择该地区最具竞争优势的“顶级”商圈进入。“顶级”商圈各项商业设施发展较为完善,但也往往因为追求共同的“高档化”定位而缺乏个性和特色,商圈运营表现为“同质化”的特点。这极易造成商圈间合力无法有效整合,商圈内优势资源被闲置浪费,投资潜力不能完全释放,商圈范围难以扩大。面对有限发展空间、缺乏特色的商圈功能定位,大型零售商只能依靠“价格战”来寻求生存空间。
国有大型零售商竞争选址存在问题的成因
(一)对影响地区选择的多源因素欠缺综合考量
地域优势具有“相对性”,需要组织多源的相关数据施以综合分析,才能做出相对准确的地区选择。其相对性表现为:一是,不被看好的地区,竞争相对缓和,只要具备适合企业发展的特点,也能变劣势地区为优势地区。二是,优势地区具有良好的自然资源及社会资源,但往往地价高昂且竞争激烈,发展空间受限。这就要求大型零售商选择地区时,尽可能综合考虑多源的影响因素。因此,如果国有大型零售商仅考虑诸如:客观环境优势、企业本身优势、竞争方等某一方面的影响因素,将难以筛选出真正具备地域优势的地区。
(二)对影响商圈选择的特殊因子考虑不足
影响商圈选择的特殊因子应给予充分考虑。商圈模型无法对商圈的特色进行分析,所以不能仅依靠商圈模型的分析结论选择商圈。外资零售巨头敢于在缺乏特色、发展遭遇瓶颈的“顶级”商圈里采取“亏损经营战略”,即以本土总部成熟市场的盈利弥补中国市场竞争选址开店的亏损。然而,我国零售企业因长期资金短缺的困扰,罕见仿效。因此,很多国有大型零售商因“顶级”商圈的同质化选择倾向,而被迫重新选址。失败的教训使得诸如商圈特色之类的特殊因子,成为国有大型零售商商圈选择的一个重要考虑方面。然而,现有的商圈分析模型,大多针对商圈的共性因素施以分析,难以考量商圈的特殊因子。过分依赖定量模型测算结论选择商圈,使其最终陷入价格战。
国有大型零售商竞争选址的对策思考
(一)结合多源资料综合分析选择优势地区
地区选择的正确性直接关系到竞争选址后续步骤的准确度,现从空间成本及竞争激烈程度方面做如下分析:
1.空间成本测算。区域经济研究中的“空间成本”指所有与空间的异质性有关的成本。它由区位成本(包括地租)与联系成本构成,如图1所示。
通常,资源禀赋好的地区联系成本低,区位成本高;而资源禀赋相对不好的边远地区联系成本高,但区位成本低。现对这两种成本做如下具体分析:
区位成本。所有与区位有关的因素所产生的成本统称为区位成本。不同地区地租总是存在级差的,因此地租是区位成本的重要组成部分。大型零售商在不同的区位竞争选址时,如果投入的劳动力、原材料等生产要素的价格一致,那么此时的区位成本即地租;如果不同地区不但地租存在级差,而且劳动力、税收等方面也存在差别,那么所有这些都应视为区位成本。
联系成本。联系成本不仅包含企业内不同功能单元间的联系成本,也包含企业间、企业与外部的市场联系成本;不仅包括信息的联系成本,也包括物质的联系成本(即物质的运输成本)。
按照斯科特的研究结论,大型零售商联系成本与零售商间或零售商内部交易的性质、特点密切相关,大致可分为三种情况:一是,如果交易所形成的物质或信息流是标准化的,或是在时间和空间上都是可重复的和稳定的,联系成本一般较低。二是,如果交易所形成的物质或信息流是非标准化的,那么单位产品的联系成本较大。三是,如果交易不是具体的物质或信息流,而是个性化的无形交易,那么,这种联系需要大量的时间和成本。国有大型零售商在选择拟进入地区时,应综合平衡联系成本与区位成本,使空间成本最小化。
2.竞争激烈程度分析。国有大型零售商必须考虑拟进入地区当前及未来一定时期内竞争激烈程度。现借助下述指标加以测算:
一是,饱和度测算。一个地区当前的竞争激烈程度,可以用饱和指数衡量。饱和指数是通过需求和供给的对比,测量某地区零售商店的饱和程度,其计算公式如下所示:
IRS:某地区某类商品零售饱和指数;C:购买某类商品的潜在顾客数量;RE:某地区每一顾客每周平均购买数额;RF:某地区经营同类商品商店的营业面积总额。竞争选址时,应对拟选地区饱和指数进行评估,通常饱和指数高,表明该地区竞争缓和;而饱和指数低,表明竞争相对激烈。
二是,“质量指数”及“外购比例”测量。市场范围变化趋势可以从某种程度上预示该地区竞争趋势的走向。市场范围变小的地区竞争趋于激烈的概率较大,反之亦成立。现借助“质量指数”及“外购比例”两个指标加以预测。质量指数表示某个市场的质量是高于平均购买力水平还是低于平均购买力水平。如果某个市场质量低于平均购买力水平,意味着可能有大量消费者到外地购物,本地区市场将呈缩小趋势,反之亦然。外购比例指当地消费者到本地区外购物比例。这个比例可以以一个地区的常住人口在外地花费的货币量计算。通常而言,随着本地消费者到外地购物量增加,本地市场范围将呈缩小趋势而外地零售市场范围将扩大。从某种角度讲,顾客到外地购物,会给零售商提供增加销售的机会。只要本地零售商能吸引外地的顾客到本店购物,就能增加销售、扩大市场。因此,借助上述两个指标可以从一定程度上预测地区竞争变化趋势。
零售商应把当前竞争状况与竞争变化趋势结合起来考虑。饱和指数表明该地区当前竞争激烈程度,而“质量指数”及“外购比例”则预示未来竞争变化趋势。相比较而言,饱和指数高且竞争趋缓的地区应予以最先考虑。饱和指数高但竞争趋于激烈的地区,市场发展空间不大,需慎重决策。饱和指数低但竞争趋缓的地区,已有多家商家进入,国有大型零售商应客观衡量自己与竞争对手实力抗衡中的取胜概率。饱和指数低且竞争趋于激烈的地区,吸引力最小。还应特别注意的是:本地购买力外流将使饱和指数不能真实反映该地区竞争激烈程度,国有大型零售商应对此予以勘测。
(二)从国有大型零售商自身特点出发确定商圈
定量的测算能够为大型零售商选择商圈提供参考和依据,但不能作为唯一标准。国有大型零售商应改变固有的思维模式,从个体的不同特点出发,开拓确定商圈的思路。
1.依据企业文化优势选择特色主题商圈。成功选址经验表明:企业自身优势和商圈优势实现紧密结合,能产生1+1大于2的经营优势,提高竞争选址的成功率。因此,国有大型零售商应从上述两方面加以分析:一方面,中国具有广阔市场空间,地区之间在文化上存在较大差异,外资零售巨头很难短期内融入中国本土文化。相对而言,国有大型零售企业在这方面拥有更多的优势。另一方面,特色主题商圈是商业文化的载体,能够在不同商圈之间构筑非同质性竞争的商业环境,利于商圈之间进行资源优化整合,能够提供良性竞争的条件,具有明显的商圈优势。结合我国目前实际情况来看,不同城市往往根据自身的文化特色拥有几个特色主题商圈,例如上海的衡山路、雁荡路,北京的大栅栏等。这就要求国有大型零售商,在深入挖掘自身企业文化内涵的基础上,寻找与之相契合的、具有独特商业文化的主题商圈,并且在这类商圈中引入非购物要素,通过文化展演、娱乐活动使消费者在购物的同时受到文化的熏陶,实现企业文化与商圈主题文化协调融合。凭借自身文化优势和特色主题商圈优势的紧密结合,营造其自身独特的竞争优势,为自己赢取竞争选址的成功。因此,特色主题商圈是国有大型零售商商圈选择的方向和出路之一。
2.凭借自身实力开拓新商圈。随着我国“城市空心化”现象的出现,城市人口开始由城市逐渐向城乡结合部转移,客观上产生了对新商圈的需求。因此,国有大型零售商应抓住时机、转换优势,避开现有商圈,利用自身实力抢先开拓新商圈。开拓商圈不能一味追求大型、高档化,而应立足消费者、为消费者着想,这样的商圈才会有长久生命力。
[关键词]经济新常态;零售业;成都
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.104
在中国经济新常态下,随着消费理念的提高、市场环境的变化、市场竞争的加剧和经营风险的日趋复杂,零售业要想在激烈的市场竞争中处于有利地位,那么就一定得在原有的经营基础上,改变经营理念、创新经营模式、加强经营管理、规避经营风险以及合理有效地利用经济新常态下的发展机遇等,在未来的市场才会有更大的发展余地。
1经济新常态下的发展机遇
经济新常态为我国经济的发展创造了很多机遇,这些机遇总括起来大致有以下几个:大改革与大调整、“大纵深”与构建多元增长极、“大创新”与构建技术红利、“大人才”与构建第二次人口红利、大消费和大市场与构建“大国经济效应”“大升级”与构建升级版中国经济及“大开放”与中国经济全球布局的机遇等。
2零售业的市场现状
2.1零售业的基本情况――以成都市为例
最近啄辏成都的购物中心如雨后春笋般不断出现,比如远洋太古里、新世纪环球中心等,每一个新开的购物中心都能够吸引消费者的眼球。同时,关门歇业、并购重组的事情在零售行业也不断发生,例如成都仁和春天两店被收购、红旗连锁兼并互惠超市、人人乐的“闭店潮”等。在当前经济背景下,成都零售行业竞争形式加剧,行业的集中度也越来越高,行业整体面临各种挑战。
2.1.1成都购物中心整体零售市场表现良好
从最早的单体商场,到加入了餐饮娱乐、休闲等功能的购物中心,再到业态多样化与消费享受化的商业综合体以及多功能、高效率的城市综合体,消费者对商业综合体的需求在不断提升,对城市综合体在经济功能和社会功能上的需求也在不断重叠。
2.1.2快时尚迅速占领成都商业圈
在2016年3月底,成都的快时尚门店数已经达到49个了,比如GAP和C&A在成都分别有3家门店、优衣库有4家门店、ZARA和UR分别有7家门店、H&M有11家门店等。作为消费者,我们会发现不论进入哪家购物中心、走进哪家百货市场,都会看到这些快时尚门店,快时尚门店已经迅速占领了成都的商业圈。
2.1.3消费习惯的变化将影响零售商业的发展
零售商业应顺应消费者消费习惯与行为及时代的变化,通过“互联网+”、大数据重构生态链接。伴随个性化需求和目的性消费的提升,消费者面临多元化的选择,网络购物虽然成为“90后”消费的主要渠道,但随着价格驱动力的消失,被实体商业赶走的消费者最终也将回归。
2.1.4成都本土零售品牌影响力和附加值有待提升
目前,零售业国内20强竟然没有一家本土企业,说明本土零售品牌的影响力和附加值还有待提升。对2008―2015年成都社会消费品零售总额的统计进行分析。虽然成都市每年的社会消费品零售总额总体呈现递增趋势,但近几年社会消费品的零售总额的增长速度相比前几年下滑得稍快,这不仅说明市场竞争越发得激烈,更多的是体现出了零售行业未来的发展态势。
2.2零售业的销售模式
零售业的销售模式已经具有较为完整的体系且操作性较强,在市场上已经比较成熟而且行之有效。主要包括:实体店零售模式、网络零售模式、“网络+实体店”相结合的零售模式、多渠道与泛渠道的营销模式等。
2.3零售业存在的问题
2.3.1零售增速受宏观影响,消费拉动有限
零售每年的增长速度逐渐减缓,说明市场竞争越来越激烈,要想进一步提升消费能力,就必须提高收入水平,扩大消费需求,开拓新兴市场,转变消费观念,从而鼓励消费,引导消费。
2.3.2传统消费热点降温,新的热点拉动力不足
消费者的消费习惯、消费理念以及消费热点会因时间、地点的不同而有所差别,传统的消费习惯、消费理念随着时间的推移、经济的发展而逐渐降温,新的消费热点又不足以拉动零售业的发展。
2.3.3居民收入将成为制约消费的重要因素
消费者的收入水平是制约消费者的重要因素。我国居民对收入的提前预期已经表现在消费上,而在进一步的消费中,收入是他们扩大消费的前提,也将会对最终消费产生直接的影响。
2.3.4网上零售市场增速将放缓
网上消费环境的改善以及网上销售模式的多样化,使得网上零售市场经过了几年的高速发展。但是,随着竞争压力的加剧、服务不够完善及物流系统的不健全,减缓了网上零售的发展速度。
2.4零售业的影响因素
零售业的发展受到各种因素的综合影响,以下从五个方面进行分析。
2.4.1国家产业政策的不断支持
由于市场机制对产业结构调节力度比较有限,而产业结构以及相关联的供给结构,又是宏观经济运行的重要经济变量。因此,国家为了释放消费者的消费潜力、改善消费者的消费预期、提升消费者的消费水平,不断调整产业结构,提升产业素质,从而促进零售行业消费结构的全面升级。
2.4.2国民经济稳步增长的推动效应
近几年,中国经济的高速增长,使得人们的收入水平也不断提高,同时国内社会消费品总额也持续增长,未来经济的发展也可能继续带动国内消费行业的持续繁荣,比如餐饮、旅游、娱乐等,也将推动零售行业的不断发展。
2.4.3国民人均收入和支出的增长促进零售行业消费升级
人们生活水平的不断提高使人们的消费理念也不断发生改变,逐渐追求质量消费、品牌消费、安全消费以及服务消费等,从而促进了零售行业从实用消费向高端消费以及服务消费的转型升级。
2.4.4城市化水平的提升有利于城市消费群体的扩大
中国城市化水平的提升,在很大程度上导致了城市消费群体的扩大,也有利于消费水平的提高。同时,城市化还刺激了市场的消费需求,推动了零售行业的进一步发展。
2.4.5尚不完善的物流配送体系
零售行业的不断转型发展,对于物流配送以及售后服务体系的要求也不断提高,需要形成基于网络平台的高效供应链和分销网络,因此,需要进一步完善现有的物流体系,建立高效的物流和配送中心,以保证零售企业商品安全、及时地送达。
3零售业的发展前景
3.1零售业未来发展面临的挑战
市场的激烈竞争、消费者消费观念的不断提高以及经济社会的不断发展对零售业形成了强大的冲击,构成了严峻的挑战。
3.1.1竞争过度、盈利艰难
整个零售行业分化重组的进一步加剧,致使实体零售走向集中、网络零售渐进分化。零售企业只有在艰难中探索、在困境中突围、在变化中创新,才会在竞争中寻求差异化,极大地提高自身的盈利空间。
3.1.2店面同质化减弱,个性零售开启
零售企业为了提升各自的特色与优势,坚持以消费者为中心,注重服务性消费,同时开启了个性零售,按照不同商品所对应的不同消费群体实行差异化定向营销。这种个性零售将导致店面同质化的减弱,从而提升零售企业间的竞争优势。
3.2发展前景的预测与展望
从世界经济发展的现状来看,经济格局的调整幅度相对较大,英国公投脱欧、美国特朗普上台等也导致了全球经济前景的不确定性加大。面对机遇和挑战,为了适应社会经济发展,现代零售将重视以服务为发展理念,不断创新零售企业的发展模式、管理理念和服务内涵,打造完善的零售服务体系,实现向现代消费理念的转变。
3.2.1便利店势头更劲
便利店是以满足顾客的便利性需求为宗旨,采取自选式的购物方式,一般位于社区附近的小型零售商店或网上商店。但是随着经济的不断发展,便利店业态取得了较快的发展,在国内拥有很大的发展空间。因此,在未来的消费市场,将会出现更多适应消费者便利需求的便利店。
3.2.2社区商业将实现品质升级
社区商业是以便民、利民,满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业。在消费观念的提高、电子商务的影响、经济新常态以及移动互联网时代的冲击下,实体商业的传统经营模式都在调整转型,在市场上寻求新的发展机遇,社区商业变成了新的肥沃的“战场”。城市零售边缘的崛起,形成了“集聚―扩散”的趋势,众多的零售企业也开始“微”化,落户社区商业。
3.2.3行业集中度会进一步提高
2016年零售业仍将承受经济增速放慢、成本高、利润低的压力,发展也将进一步从规模型向质量效益导向型转变,零售业优化调整步伐也将进一步加快。总的来看,行业整合并购将会更加深入,未来这一势头也不会减弱,行业集中度的进一步提高已是形势所需。
3.2.4跨境电商会更加热闹、线上线下加速融合
在经济新常态及“互联网+”的影响下,实体零售业在运用自媒体运营、网上商城、移动支付、体验式消费传播上进行了各种尝试。在零售业对互联网传播及成交工具的应用达到新的高度的同时,实体零售也正在逐步尝试从跨境电商体验店到线上预约、线下上门送货等新型经营方式。
4相关对策及建议
零售业的市场现状不是很理想,不仅面临竞争形势的加剧,而且还受到各种市场环境因素的影响,这对于零售企业来说,无疑是一个巨大的挑战。所以,零售企业应当总结过往经验,做出相应的抉择,调整运营状态,更快的适应市场。
4.1改善原有的经营模式
在零售行业,即使是同一零售形式其经营特色也会有所差别。因此,零售企业要想更好地融入这个竞争激烈的社会市场,顺应“经济新常态”这一形式,就必须对企业资源合理配置,改善原有的经营模式,对企业战略组合适应性不断进行创新。
4.2强化零售业的内部建设
随着零售技术的不断发展,如电子商务技术、库存控制、信息传递、售货方式、商品检测等,科学技术革命带来的大量新产品涌入市场,起着推幼饔茫零售企业在来自两端的压力下,不得不更新观念,对零售业企业内部不完善的地方进行改进,培养一个优秀的团队,不仅合作意识强,而且能够为企业的建设贡献自己的力量。这样的企业才会在市场生存得更久,才有利于零售企业的长期发展。
4.3加强管理,提高核心竞争力
在竞争激烈的市场,企业只有具有核心竞争力,才会使企业向更好的方向发展。零售企业提高核心竞争力的方式之一就可以从服务上寻求突破,同时加强优秀管理人才的培养,在更加细分的市场中进行推广和销售,满足多元化的个性化需求,开设跨境电商体验店,将对零售业起到一定的促进作用。
4.4扩大零售业对外开放
市场是行业生存的前提,对外开放是市场发展的需要,也是扩大市场的重要手段。“一带一路”战略构想的提出,满足沿线国家的共同需求,为沿线国家优势互补、开放发展开启了新的机遇之窗,是国际合作的新平台。零售业可以在这个新平台上综合发挥自己的竞争实力,将国内零售打进国外市场,从而拓宽营销渠道。
4.5商业模式创新
零售企业应从中国经济新常态以及所处的市场环境出发,对零售业的新模式、新市场、新技术、新业务等进行创新,提供全新的产品或服务,开创一个全新的、可赢利的产业领域,从而给零售企业带来竞争优势。
5结论
随着社会经济的不断发展,未来消费者将更为关注服务品质,即追求在购买及使用过程中的服务态度、服务质量和服务体验,更加强调商品的品牌和文化内涵,也将更加关注绿色消费、安全与健康等。消费者的消费特征。所以,零售企业不仅要承受住市场的巨大压力,还必须随消费者的理念,不断调整自己的销售业态,提高自己的服务理念、品牌文化内涵以及满足健康安全等要求,才能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。
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关键词:供应链;零售商;供货商;进场费
中图分类号:F224.1文献标识码:A文章编号:1000-176X(2008)03-0016-04
一、引言
进场费是供货商为了使自己的商品能够摆上零售商的货架而一次性向下游的零售商支付的费用[1]。然而,在实践中进场费逐渐演化成为供货商为了将自己的商品继续留在零售商的货架上也要支付的一项费用[2]。它的出现实现了让供货商分摊一部分由于新产品的引入而给零售商带来的成本,降低了零售商引进新产品的风险。在美国,进场费从20世纪80年代中后期开始流行,最早出现在零售杂货店领域,而后迅速蔓延到其它的诸多零售行业[3]。
随着我国零售商业的迅猛发展,大型零售商的市场地位不断提高。商场、超市等大型零售商以其便利的交通、丰富的货品、低廉的价格赢得了广大消费者的青睐,销售形势明显好于其它中小型零售商,这不仅使大型零售商在市场竞争中逐渐取得优势地位,也使其在与供货商的谈判中处于强势地位。于是,征收各种名目繁多的进场费现象日益普遍,让商场和超市的供货商叫苦不迭,进场费已经成为影响工商关系的重大问题。供货商在谈判中的弱势地位,已经受到了社会各个层面的广泛关注。各地也相继出台了旨在扶持供货商的各种规范和条文。
要想妥善处理进场费问题,首先应弄清进场费的作用。虽然许多学者发表了大量的论文对进场费的作用进行研究,但仍然存在诸多争议。一部分学者认为,进场费不仅妨碍竞争,而且是零售商利用自己的优势地位榨取供货商利润的一种手段[4-7]。Shaffer[6]通过建立理论模型阐明了进场费降低零售竞争、提高零售价格、增加零售利润的机理。而Chu[7]认为零售商向供货商征收进场费不仅使他们能够从诸多新产品中选出盈利能力好的产品,而且使他们能够榨取供应链上其它企业的利润。Bloom[8]等人的调查也发现许多供货商都反对征收进场费。然而,另一部分学者并不认同上述观点。例如,Kelly[9]认为进场费是在目前得不到市场认可的新产品日渐增多、零售商引进新产品的成本日益增高的条件下,供货商和零售商共同分担风险的一种形式。LariviereandPadmanabhan[3]进一步指出在供货商比零售商更了解产品需求、零售商每引进一种新产品总是会导致一定成本增加的情况下,供货商非但不是被迫交纳进场费,反而会自愿支付进场费。进场费不但不是榨取供货商利润的工具,反而是补偿零售商因引进新产品而导致亏损的手段。MessingerandNarsimhan[10]在调查中还发现在进场费快速增长的20世纪80年代,不仅食品价格的增速要小于通货膨胀的速度,且供货商的毛利率也要比零售商的毛率利增长得更快,这显然与进场费妨碍零售竞争、压榨供货商利润的观点相矛盾。
供货商和零售商作为一个供应链上的两个相互关联的成员,在进场费问题上不仅面临着如何博弈以分得最大可能的利润份额的问题,还面临着如何相互协同配合以创造更多利润的问题,这也就是供应链协同优化的问题。本文将从供应链优化的角度,利用报童模型分析进场费征收与否对供应链效率以及利润分配关系的影响。具体涉及两个问题:一是进场费的收取是否影响供应链的效率(也就是实际供应链的利润与理论上供应链的最大利润的比值),二是进场费的收取是否影响零售商的利润份额(也就是零售商的利润与供应链的总利润的比值)。该模型表明,进场费的收取不会改变供应链的总利润,但却能改变这些利润在供货商和零售商之间的分配,实现利润从供货商向零售商的转移,完成对零售商由于引进新产品而导致的成本增加的补偿。而进场费的这种作用也正是Kelly、Lariviere、Messinger等人对它大力支持的理由。同时,该模型还表明随着这种转移利润的逐步增加,供货商的利润逐渐减少,甚至出现负值,使供货商出现亏损。在这种情况下,零售商也就实现了利用自身的优势地位对供货商的压榨,而这也解释了众多供货商对进场费深恶痛绝的原因。另外,需要指出的是,由于进场费这种补偿零售商的手段并不会提高供应链的效率,零售商利润的增加是以供货商的利润降低为代价的,所以理论上存在着更好的补偿零售商的手段。只要这种手段能够提高供应链的效率,增加供应链的总利润,并具有合理的利润分配机制,就能做到在补偿零售商的同时,不减少甚至增加供货商的利润。
二、基本模型
为了研究进场费对供应链的影响,本文构建了一个报童模型。在该模型中有一个供货商和一个零售商,他们面临的是一个报童问题。零售商必须在销售旺季到来之前采购一定数量的商品,在整个销售期内,零售商不能补充存货,在销售期结束后,未售出的商品将被低价处理掉。在该销售旺季消费者的需求是一个随机变量D,F是需求量的分布函数,f是它的密度函数,(x)=1-F(x),μ=E[D],而且F(0)=0(因为需求量不能小于0)。供货商将商品出售给零售商的出厂价为m,零售商的零售价格是p。供货商和零售商的单位成本分别是Cs和Cr,而且Cs+Cr
qf(q)/(q)被LariviereandPorteus[11]称为一般故障率(generalizedfailurerate),而一般故障率是增函数的分布,又被称为IGFR分布(Increasinggeneralizedfailurerate)。LariviereandPorteus还发现大多数常见的随机分布的一般故障率都是增函数。因此,在这个模型里假设需求分布具有IGFR性质,也就是说,qf(q)/(q)是增函数。通过这个假设可以在保证模型不失去其普遍性的基础上降低分析问题的难度。
在这个模型中整个交易的顺序如下:(1)供货商设定出厂价格m,并通知零售商。(2)零售商要么不接受这个价格,并中止交易过程;要么接受这个价格,并与零售商协商是否征收进场费A以及进场费A的多少。如果达成一致进入下个环节;如果不能达成一致则中止交易。在这个模型里我们假定零售商接受这个价格,并在进场费问题上达成一致。(3)零售商提交采购订单,设定采购量q。(4)供货商在销售旺季到来之前提供商品。(5)销售旺季到来之后开始销售商品。(6)销售旺季结束后,如果有过剩商品零售商则处理库存。最后,完成零售商与供货商之间的账务支付。
三、理论上供应链整体利润的最大值
基于以上模型,该商品预计的销售量为:
而由定理2可知,要想使供应链的总利润最大化,(q*)=(c-v)/(p-v+g),因为(x)是一个减函数,所以实际零售商所采购的商品数量要小于理论上使整个供应链最优的最佳订货量。当然这也就说明了实际的供应链并没有实现整体最优化,供应链的整体效率还有提高的空间。
将不受进场费影响的实际供应链的订货量qs代入(4)、(8)式,可以看出,引入进场费后供货商将向零售商转移利润,且数量刚好等于进场费。这实际上也正是实现了Kelly、Lariviere、Messinger等人提出的供货商对零售商的补偿。但同时还要注意的一个问题是,随着进场费A的增加,供货商的利润将越来越小,甚至可能出现亏损,这也正是众多供货商对进场费深恶痛绝的原因。
基于以上分析可以得出定理5和定理6。
定理5实际供应链的总利润与是否征收进场费以及进场费的数量没有关系,进场费不影响供应链的效率,而且供应链的效率一定小于1,供应链的整体效率还有提升空间。
定理6进场费实现的是利润从供货商向零售商的转移,而且转移的数量刚好等于进场费。
从定理5和定理6可以看出,虽然使用进场费的方式可以实现对零售商的补偿,但是由于这种补偿方式并没有提高供应链的效率,对零售商的补偿资金完全来自于供货商的让利。所以,如果从供应链优化的角度来考虑,理论上应该存在着更好的补偿零售商的手段。只要这种手段能够提高供应链的效率,增加供应链的总利润,并具有合理的利润分配机制,就能做到在补偿零售商的同时,不减少甚至增加供货商的利润。例如,Lariviere和Porteus[11]在研究纯价格合同的时候就发现通过供货商降低出厂价格的方式也能实现利润向零售商的转移,而且在这个时候供应链的效率随着供货商出厂价格的降低而逐渐提高,当供货商利润为0时供应链的效率达到1,也就是整个供应链实现了最优化。通过这种降低出厂价格的方式来增加零售商的利润,零售商增加的利润就只有一部分来自供货商,零售商增加的利润与供货商减少的利润的差额将由供应链总利润的增加额来补足。显然,这种手段要远远好于进场费这种方式,因为它在补偿零售商的同时,可以降低对供货商的伤害,有利于建立协作、互信、双赢的新型工商关系。
五、结论
本文运用一个报童模型研究了零售商征收的进场费对供应链效率和利润在供应链上的分配情况的影响。在研究中发现,收取进场费实际上只是一种利润从供货商向零售商转移的过程,它既具有积极的一面,因为这种利润的转移实现了供货商对零售商引入一种新产品而带来的成本的补偿。但同时它又具有消极的一面,因为如果进场费过大,就会导致本应该属于供货商的合理利润也会转移到零售商,使供货商利润下降,甚至亏损。而这也正是目前工商关系紧张、供货商对进场费怨声载道的原因。所以在对待进场费的问题上没有必要完全禁止,但为了维持良好的工商关系,有必要对进场费进行一定的规制,如制定一个允许的上限,防止零售商滥用自己的优势地位侵占供货商的应得利润。
从供应链优化的角度来看,因为征收进场费仅能实现利润在供应链成员之间的转移,并不能提高供应链的效率,所以这并不是一个多么高明的补偿措施。在当前这个讲究双赢的时代,工商双方应该努力相互协作来共同提高供应链的效率,通过增加总利润来实现在增加零售商利润的同时,尽量少降低甚至增加供货商的利润。参考文献:
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SlottingAllowancesandProfitofSupplychain
XuJian
(InformationDepartment,DongbeiUniversityofFinance&Economics,Dalian116025,China)
Abstract:Slottingallowances,whicharelumpsumtransferredfromsupplierstoretailersforcarryingnewproducts,aregettingmoreandmorepopularandhavebeenasignificantcostforthesuppliers.Thispaperusesanewsvendormodeltostudytheinfluencesofslottingallowancesonthesupplychainwhichiscomprisedbyasupplierandaretailer.Themodelsuggeststhattheslottingallowancesjustcanincreasetheretailersshareofthetotalprofit,butcannotimprovetheperformanceofthetotalsupplychain.Itincreasestheretailersprofitatthecostoftheprofitdeclineofthesupplier.