关键词:PCDO模型春秋航空公司运营模式
2008年,金融危机的袭来给国内航空业带来了市场突变,包括东航南航在内地国内各大航空公司亏损了数十亿元甚至上百亿元。2008年底,东方航空公司获得国有资本金70亿元的注资;南方航空公司也获得了国有资本金30亿元的注资,海南航空、四川航空等也都张口向地方政府要求注资以维持经营。与国有航空公司相比,民营航空公司境况堪忧。鹰联因欠费先后被多家机场制裁,奥凯航空则因股东矛盾和运营不善而一度停飞,东星航空也因债务问题处于破产边缘。与上述航空公司的境况相比,春秋航空却迎来了连续第三个盈利年度,盈利2104万元。为何春秋航空公司能够实现盈利呢?本文用PCDO模型对其进行分析。
PCDO――C(环境)分析
企业所处的宏观环境是企业赖以生存的基础,经济的快速发展和人民消费水平的提高给民航业的发展带来了机遇。但我国航空业发展史短暂,公司规模都不大,其市场化程度不如国外高,政府在其中起着很大的作用。政府政策成了民营航空业发展的重大制约因素。在2002年6月,民航总局、外经贸部、国家计委联合《外商投资民用航空业规定》,该规定放宽了外商投资航空运输业的比例,增加了外商管理权限;此后不久,民航总局又推出了一揽子走向市场的改革新措施,以吸纳各方资源进入民航市场,并提出尽快出台《国内投资民用航空业规定》,为国内资本特别是民营资本投资民航业创造必要的法规环境。
PCDO――P(创业者及其团队)分析
创业者是企业的核心,其团队是企业发展的支柱。创业者的思想、魅力决定了企业发展的高度和速度。按照创业管理的成功创业者素质要求,创业者应该具备某些特质,如发现和利用机会、有自信心、执着、有独创的解决问题的方法、预测风险并敢于承担风险等。王正华作为春秋航空公司的领袖,具备了务实,敢想,勇战,执着,注重细节这些素质。他对国内航空公司的发展有自己的独到看法,认为春秋航空公司应在国内航空公司的价值链上做好加减法,精打细算,打造一个让人人坐得起飞机的中国版西南航空公司。
春秋国旅作为王正华的团队,给春秋航空公司提供了充足的客源和资金支持。其营销网络降低了春秋航空的营销成本,品牌效应增加了消费者对春秋航空的忠诚。
PCDO――O(机会)分析
近几年来我国旅游人数增长很快,人们对花在旅行途中的时间要求越来越高,越来越多的消费者希望能买到廉价机票旅游,与旅游者想法一致的还有价格敏感型的商务客一族。然而国内各大航空公司都没有十分专注这一细分市场。缺少竞争对手的春秋航空依托春秋国旅的市场辐射,利用其良好的航线吸引了大量的旅行者和价格敏感型商务客。
PCDO――D(运营模式)分析
运营模式是企业进行竞争的方式,它取决于创业者对该行业价值链的洞悉程度,是创业者根据企业自身的资源优势和特点构筑的独特价值链的表现。运营模式可以是低成本模式、差异化模式和目标集聚模式三种。与先前进入民营航空的奥凯实施差异化模式相比,春秋航空采取了低成本模式。该模式意味着春秋航空必须有效控制成本以保证票价足够低已吸引更多的顾客。但同时必须保证飞机的安全、准点等基本要求。因此,王正华根据此要求提出了在价值链上做好加减法概念。
1、减少。指为提高相对于竞争对手的竞争力,减少在产品或服务等功能上超过顾客所需的而增加企业成本的元素。春秋航空采取了“两单”、“两低”的删减策略。“两单”是指单一机型和单一舱位。飞机全部采用统一的空客320机型,减少因多机型带来的地面设施、维修和培训费用,技术人员和飞行员也不必因为机型的变化而花费更多的时间去了解和适应。另外,春秋航空的飞机没有头等舱和经济舱的区分,而是同一型号、同样间隔的统一舱位,这样就可以在同一机型上比竞争者多出20个左右的座位,充分利用了飞机里的空间。“两低”是指低营销费用和低人机比例。春秋航空充分利用春秋国旅提供的充足客源,以保证其上座率,减少座位空载而提高收益。其单一机型将人机比,从国内其他航空公司的120:1甚至200:1,降低至60:1,从而节约成本超过20%。春秋航空还在机场使用费、机票销售成本、餐食原料物料成本、航油航材成本、飞行员培训和飞机维护成本等方面也着力到压缩成本,整体下来,春秋航空对比其他航空公司成本节约空间大约超过50%。
2、剔除。指剔除同类企业长期竞争所攀比的被认为是理所当然的元素。在我国民航行业中,机上餐饮历来被视为食之无味,弃之可惜的“鸡肋”。2006年“旅客话民航”的评价结果显示,旅客要求改善机上餐饮的提及率排在第二,仅次于航班延误服务时的信息沟通。对此,航空公司也有苦难言,提高机上餐饮必然提高成本。与其他航空公司想法不同的是,春秋航空公司认为现代航空运输的主要目的是将旅客安全地送到目的地,食品和饮料只是衍生出来的服务。春秋航空不免费提供饮料,旅客如有需要,可根据自己的口味和偏好自由、有偿地选择。同时,春秋航空也去除了其他的如毛毯以及视听提供等“贵族化”服务以降低成本。
3.增加。指增加顾客需要却一直没有得到重视的那部分价值。消费者乘坐飞机最为关注的要素是安全、正点、票价和服务。春秋航空公司在安全、正点和服务等方面着力增加了顾客的感知价值。为提高安全系数,春秋航空公司构建了双机长飞行双保险制度;为提高飞机的正点率,春秋航空采取开辟专用旅客候机区域、飞机不靠廊桥、不用摆渡车、不用离港系统、以及先到先坐缩短登机时间以支持飞机快速过站等策略;春秋航空公司在机舱里增加了很多适合其目标顾客的特色服务,如“空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操”等。这些服务给其目标顾客带来了独特的航空体验,刺激了他们再次消费。
4.创造。指发掘顾客需要却一直没被发现开发的价值,从而改变企业在竞争中的位置。春秋航空的创造主要体现在技术和营销两个层面。在技术上,春秋航空公司自主开发了航空信息系统。旅客足不出户就可以完成航班查询、机票预订、网上支付,甚至是网上选座。在一些春秋拥有航线的机场上,旅客可以直接去春秋的自助值机的电脑,将个人身份证号码和订票号码输入电脑,自行选择座位号,把打印出的登机牌拿出来,省去了排队进行人工办理登机手续的烦琐,该系统也有利于吸引旅游团队。在营销上,春秋航空公司开拓了网上直销渠道即“B2C”电子商务模式,极大提高了顾客订票的便利性和快捷性。
春秋航空公司通过这种加减法成功地实施了低成本战略,把竞争者成功地甩到了身后,并实现了连续3年的盈利。
结语
春秋航空公司的成功是其创业者王正华敏锐发现航空业内的机遇,并对其所拥有的资源进行有效整合的结果,其运营模式是成功的关键因素,是创业者对航空业的价值链重新构造的成果,春秋航空走出了一条我国民营航空业低成本模式的道路。
参考文献:
[1]夏清华.《创业管理》武汉大学出版社出版,2007
以往研究文献表明,避免亏损和避免业绩下降是公司进行盈余管理的普遍动机,同时,由于特殊的退市制度规定,避免被退市已成为上市公司进行盈余管理的动机之一。下面将以在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的A股公司为例,研究一些上市公司如何利用投资性房地产进行盈余管理,以达到避免亏损、业绩下滑或被退市的目的。
为避免被退市改变后续计量模式。海南航空是一家以航空运输为主营业务的上市公司,该公司2007~2013年间与投资性房地产相关的年报数据如表3所示。公司2008年净利润-1588405000元,处于亏损状态,根据上交所和深交所的规定,如果2009年继续亏损,那么公司股票交易将被实行退市风险警示,这不仅会导致公司股价下跌,而且会引起监管部门的更多关注,对公司未来发展极为不利。因此,2009年海南航空有通过进行盈余管理避免亏损的强烈动机。2009年12月14日,海南航空召开董事会,审议并通过变更投资性房地产后续计量模式的决议,决定投资性房地产后续计量由成本模式改为公允价值模式,同时,将当年在建工程和自用房地产转为投资性房地产,使其持有的投资性房地产比原来增长28倍(4941854÷168701)。后续计量模式改变后,2009年投资性房地产公允价值变动给海南航空带来的收益为597743000元,是公司利润总额的1.23倍,如果公司没有在2009年底改变投资性房地产的后续计量模式,那么即使当年增加持有的投资性房地产,对公司当年净利润的影响也较小,2009年的利润将变为负数,公司将处于亏损状态。可见,海南航空于2009年通过改变投资性房地产后续计量模式,实现了扭亏为盈的目的。
为避免业绩下滑增加投资性房地产。是一家以房地产开发与销售为主营业务的上市公司,该公司2007~2013年间与投资性房地产相关的年报数据如表4所示。从表4可以看出,金融街2007~2013年每年的利润呈稳定增长态势。投资性房地产占公司资产规模总额的比例不大,但是却为公司利润平滑起到了重要作用。2008年3月17日,在金融街董事会审计委员会会议上审议通过了公司对投资性房地产采用公允价值记账的议案,该议案从2008年1月1日开始执行。从公司公布的2009年度年报的数据可知,公司将当年存货转为投资性房地产采用公允价值计量后,投资性房地产增值一倍多,带来的净收益为778431569元,占公司当年利润总额的40.60%,如果公司没有这笔收益,那么公司2009年的利润总额将变为1140697959元(1917461255-776763296),比2008年下降19.50%。从公司2013年的数据来看,公司当年增加了将近50%的投资性房地产,2009年因为投资性房地产公允价值变动带来的收益为1111427127元,占公司当年利润总额的38.63%,而扣除这笔收益后,公司2009年的利润总额将变为1765558966元(2876986093-1111427127),比2008年度下降30.23%。由以上分析可以看出,投资性房地产对金融街净利润的稳定增长起到了非常重要的作用。
为避免亏损减少投资性房地产。车城是一家多元化经营的股份有限公司,其2007年至2013年与投资性房地产相关的数据如表5所示。从表5可知,投资性房地产是金宇车城资产的重要组成部分,尤其自2008年开始,投资性房地产占公司资产总额的25%以上,同时,2008年10月22日监事会会议审议通过变更投资性房地产后续计量模式的议案,由成本模式改为公允价值模式,这一改变使得公司当年由于投资性房地产公允价值变动带来的损失为3335500元,但2008年公司的盈利状况良好,因此当年的净利润为正。2009年,投资性房地产公允价值带来的收益为21175965元,为当年利润总额的两倍,由此可以怀疑,金宇车城存在利用投资性房地产公允价值变动平滑利润的动机,否则,2009年投资性房地产如果按照成本计量,那么当年净利润将为负。进一步分析发现,2013年下半年开始,公司持有投资性房地产价格普遍下跌,为了降低投资性房地产公允价值变动损失对当年净利润的不利影响,公司于2013年将近一半的投资性房地产转入开发成本作为公司存货,同时将收取的资金占用费转为非经常性损益,使得企业的利润由亏损转为盈利。由此,通过增加或减少投资性房地产,公司达到了平滑利润、避免亏损的目的。
政策建议
修订投资性房地产会计准则。投资性房地产与自用房地产之间的转换以及对后续计量模式的选择,尽管并不影响公司拥有房地产的真实价值,但却影响损益确认的时间,从而对公司财务报告盈余的大小产生一定的影响,并影响投资者的决策。因此有必要重新修订投资性房地产会计准则中相关条款,以减少公司调节利润的空间。具体建议如下:首先,限制两次转换的时间间隔,制定更加严格的转换条件。由案例分析可知,投资性房地产与自用房地产之间的转换已成为上市公司调节利润的一个工具,甚至有些公司为了调节利润,不惜频繁地在二者之间进行转换,如金宇车城就是如此做的。因此,为了降低上市公司通过频繁地进行投资性房地产与自用房地产之间的转换调节利润,有必要限制两次转换的时间间隔,同时规定更加严格的转换条件。其次,对公允价值的选择制定更加严格的约束条件。从案例分析可知,通过在房地产景气时期将投资性房地产后续计量从成本模式改为公允价值模式,可以实现公司增加利润的目标。尽管目前会计准则不允许从公允价值模式变更为成本模式,但是,有些公司如海南航空先是将投资性房地产转为自用房地产,然后再转为成本模式进行后续计量的投资性房地产,可见,将投资性房地产从公允价值模式变更为成本模式并非难事。为了降低通过改变后续计量模式进行盈余管理的机会,需对公允价值模式制定更加严格的适用条件。
1．升中有降。自中国改革开放以来，在经济增长和社会进步的推动下，航空运输业获得了巨大发展，1999年全行业完成运输业总周转、旅客运输量、货邮运输量三项指标，与1978年相比，分别增长34、25和25．5倍，年均增长率分别为18．5％、16．8％和16．9％，运输总周转量增长率约为同期GDP增长速度的2倍，定期航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中的排位由1978年的第37位上升到第10位，旅客周转量也由第37位上升到第6位。这种势头一直持续到“八五”，进入“九五”的增长速度大幅下降。如果分时间段来观察，1979～1990年航空运输总周转量增长率约为19．4％，“八五”期间为25．4％，“九五”为10．1％。
2．降中有升。尽管近年来，航空运输增长依然减缓，但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段，这是因为：(1)宏观上航空需求潜力巨大。首先，根据专家预测，21世纪前四年国内经济仍将以7％左右的较快速度增长，生产的扩大和经济活动的增加，特别是随着国家政策支持的对西部地区的大规模的开发，极大地增加了东部、南部、西部之间的经济联系，必然产生对航空运输服务业更大的需求。其次，地市居民收入继续从温饱向小康型过渡，个人可以支配收入的增加，用于交通旅行的消费比例的提高，加之国家用于扩大内需而形成的假日经济政策使得航空旅游将逐渐形成为消费热点之一。第三，中国加入世贸组织，对外贸易和人员往来将大幅度的增加，这无疑会大大增加航空运输特别是国际航空运输市场的需求。第四，人才流动和人口迁移从其特定的角度增加了航空运输市场的需求。
(2)从微观上，民航供给能力应有保证。无论从资金、设备、技术和人才因素上，都不会对航空运输的适度快速增长产生很大制约。同时，民航改革的推进和市场化程度的提高，将为航空运输提供新的动力源泉。
(3)从统计分析结果看，90年代以来，除1991年(海湾战争影响)和1998年(东南亚金融危机影响)外，其他各年世界定期航空运输与世界经济增长的弹性系数(增长弹性系数二某一时期航空运输增长速度／同一时期经济增长速度)，在2．08～2．53之间，即航空运输增长速度应是经济增长速度的两倍多，虽然具体各个国家情况有所不同，但就普遍性的意义而言，在这样的比例关系下，航空运输发展可以基本适应经济发展的需求。“九五”以来，中国民航业运输总周转量只是在1997年和1998年低于同期GDP增长率，如前所述，其特殊原因是受东南亚金融危机的影响，还因为国内客运价格的大幅度上涨。因此，综合前面的分析，可以认为如果中国21世纪前十年经济增长7％左右，那么，航空运输增长就要高于这个速度，可以在争取10％左右。从增长的格局而言，十五时期国际航线运输增长将快于国内航线，航空货运增长将快于客运，国内支线运输的增长将快于干线运输。
二、航空运输企业的目标市场分析和市场定位
1．根据旅客多样性的需求进行市场细分
对于航空运输企业来讲，更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别，有对服务质量格外在意的，有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异，将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例，为实现运输目的，不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具，而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的，反观民航运输企业，在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分，在飞行时刻上也确有早晚之别，而这种服务内容上的差异，一方面在价格上没有得到体现，另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好，多花点钱没有什么；而对于消费水平低的旅客，只要费用尽可能的少，在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域，不难看出，已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势，所以，为推进市场营销的发展，必须要有自己的特色，甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次，使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。
2．根据顾客盈利能力进行市场细分
顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。
下图是根据顾客盈利能力进行市场细分得到的金字塔模型。盈利能力最强的顾客层次位于模型的顶部，盈利能力最差的顾客层级位于底部。
铂金层--黄金层--钢层--重铅层
根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场，企业的经营策略是增强联系，提高他们的转换成本；对黄金层的顾客，向他们提供额外利益，使其转变成铂金层顾客，对于钢铁级顾客，可以通过降低交易成本，提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客，对于重铅级顾客将他们放弃，要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20％的顾客带来80％的收益在市场细分上的应用。
3．按照社会公众层次进行细分
航空市场客源可大致划分为三个层次，第一层次：A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客，但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次：这种潜在的客源又可具体分为两类旅客，B类“两可性旅客”，即可以选择到机场乘坐飞机，也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”，目前有乘机欲望，但又尚不具备条件，一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次：这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人，暂且称为D类“非旅客”。
根据以上划分，具体来说，针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果，在一定范围内增加吞吐量，此两类人员所占比例不大，所以总的客源增加不会太多；但针对第二层次C类人员进行促销，会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘，正在向振兴期缓慢过渡，国家近几年仍将采取积极的财政政策，因此正好利用低价的成本进行促销，利用1～2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源，一旦国家经济好转，发展走上了高速增长的轨道，潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客，这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化，深入人心的规律。
三、航空运输企业营销战略创新
目前，航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上，铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力；在国际市场上，已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁；同行业之间，航空产品的差别越来越小，旅客面对众多的产品，如：航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等，选择度越来越大，这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此，作为航空运输企业，想要赢得市场，获取利润，必须树立新型市场营销观念，并作为营销战略的催化剂，正确把握竞争形势及市场走向，确定目标市场的需要和欲望，依据企业自身的条件和优势，进行营销战略的创新、突破，优选出新的业务和经营目标，推出多层次、多品种的航空服务产品，建立适应市场竞争的价格体系，选择高效快捷的营销途径，有效地利用各种营销手段，创造营销特色及品牌，充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征，能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此，营销战略必须创新，这种创新应从以下几方面入手：
1．从潜在旅客的大众性出发，着眼于无差异市场，采用规模经营、整体开发战略
目前，我国航空运输的主要服务对象是城市人口，而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源，约占50％一70％左右，有些国内航班高达80％，这一数据表明，我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时，积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温，旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征，我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场，在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场，开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫，从价格和快捷和便利程度上更新思路，形成整体市场营销开发战略。
2．从旅客现实需求的多样化出发，定位于有差异性市场，采用特色经营与服务
航空市场上的旅客需求是多种多样的，满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的，不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客，对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前，我们整个行业包括企业对此研究不够重视，营销缺乏创新，服务手段落后，服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言，旅客选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务，尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天，我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章，形成航空经营服务理念与航空市场营销理念，并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展，商务旅客的比例会逐渐增大，这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来，需要读写，为会议、谈判等做准备，或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作，介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空公司在头等舱服务上狠下功夫，设有酒吧，有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理；商务旅客服务上推出“累计飞行计划”；适应和满足高收入者旅行，还推出“豪华项目游”，向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间，1995年，纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措，旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行，以此来占领运输市场份额。
3．从航空市场的区域性、季节性出发，定位于航空区域密集型市场，采用集中地区和集中时间经营，突出开发性航空市场营销战略
航空运输与地区经济、旅游业等密切相关，且呈现互动性。当前，我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内仍是航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求，如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力，完善相应的市场网络，制定对策，发挥优势，占领更多的市场份额。同时，要重视航空市场的季节性，适时调整战略，充分利用航空市场的黄金季节及节假日，重点进行市场营销，最大限度地利用有限的资源和时间，获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为，此时航空运输企业更应与旅游部门联系，适当运用价格机制和国家给予的政策，开发业务型、公务型旅游线路。
4．从市场营销渠道出发，改善营销方式
选择一些大公司，有利于参与国际市场竞争，同时建立人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用渠道及时、准确地掌握各种信息，做到适应市场快、销售快、调整经营结构快，增加占有航空运输市场的可能性，也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。
当然，要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场，沟通航空运输企业与旅客的联系，激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望，应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息，不仅要向目标市场的旅客宣传，而且要与人进行沟通，推介航空产品，使旅客了解航空，增加他们“飞”的兴趣和欲望，这一点广告是促进销售，开辟新的航线和班次，提高市场占有率，开拓新市场的重要媒介，因此如能充分发挥广告在营销中的作用，紧密结合，促成互动，将会极大地推动销售的增长。
5．多采取非价格促销手段
市场营销也决非只有“只要价格低，则万事大吉”这条路可走。事实上，消费者在选择卖主时，价格只是考虑因素之一。消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。由于旅客在买票、托运货物时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神、体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益。因此，为把握这每一个销售机会，理应建立自己的使潜在旅客更容易接近其产品的系统。如出售航班离港时可以出票的“节时机票”或是航空公司航班和定座系统给的“连锁机票”以及方便旅客进出港的“城市空港”的建立等，都会使航空营销市场更加活跃起来，以期望我们所“梦想”的市场观念的早日实现。
随着南方航空2016年报的披露，其旗下厦门航空的经营数据也浮出水面。厦门航空2016年实现净利润11.76亿元。这一数字，排在国内航企第七位。
更让人注目的是，厦门航空连续盈利的年份达到30年。其间经历了亚洲金融危机、1998年民航价格开放、“非典”等，即使是在2008年全行业巨亏280多亿元时，仅有49架飞机的厦门航空，依然盈利2.1亿元。
在以微利与强周期性著称的行业连续保持30年盈利，这样的企业即使从世界范围来看也并不多。再增长难题
成立于1984年的厦门航空，是由民航局与福建省合作创办的中国首家按现代企业制度运营的航空公司，经历数次股权转让，厦门航空目前的股权结构为南方航空55%，厦门建发34%，福建投资集团11%。
从客观条件上看，厦门航空并没有太多先天优势。地理位置上，厦门航空在基地市场、航线时刻资源方面均与身处北上广的四大航空集团不可比拟。与深航、川航、山航等同规模的航空公司相比，厦航所依托的福建市场在人口基数和经济总量方面也无法与上海、深圳、成都、青岛等城市媲美。
从资金面上看，厦门航空无先天优势，并不像国航、南航、东航等央企有雄厚的资金做后盾，只能完全依靠“自主经营、自负盈亏”积累发展资金。
“厦航能够持续盈利，最为重要的是内部精细化管理。”近期，厦门航空董事长车尚轮接受《英才》记者专访时表示。
在许多企业越来越多地将目光投向外部的资本运作与多元化的发展路径时，厦门航空则通过专注主业与优化企业内部管理机制，逐渐形成了“高收益、高效率、低成本、低风险”的竞争优势。
过去的2016年，国内航企交出了一份不错的成绩单，四大航企共实现净利润195.17亿元，但营收增长乏力的迹象也十分明显，南航、国航、东航与海航的营收增长分别为2.95%、4.62%、5.03%与15.48%。
业内人士分析，航空业已经很成熟，且竞争激烈。从全世界范围来看，通过有效的成本费用管控，实现长期持续盈利的航空公司寥寥无几，美国的西南航空公司是其中少有的代表。
随着低油价红利逐步消化、汇率波动加大、行业竞争加剧，“如何再增长”将是所有航企面临的一大挑战。“精打细算”
“在股东确认的初始投资2000万元迟迟没有到位的情况下，只好以创办者个人名义先向股东厦门建发公司借来5000元在银行开设账户开始创业。”车尚轮对《英才》记者回忆，由于资金有限，厦门航空从开始就将目光专注于航空运输主业。
“企业要盈利，无非是高产出低成本。道理看似简单，做起来却是精细活。”车尚轮表示，“我们把精细化管理深入到运行、营销、服务、后勤等。”
以人工成本为例，近两万员工的厦航，管理人员不到8%，实现了机构和人员精简高效。在维修、配餐等业务自主保障的情况下，目前厦航“人座比”为0.72，在国内同行中处于领先水平，每年可节约人工成本超过2亿元。近五年，厦门航空的成本费用占收入的比重为91%，较行业平均低5个百分点。
一般来说，一些中小型航空公司出于成本考虑，常常把机务维修业务承包出去，但厦门航空则一直将维修业务牢牢掌握在自己手里。
这样做的好处是，对维修时间的控制更加有保障。比如，不同于很多公司只有白天给飞机做维护，厦航的原则是：能晚上检修的就不在白天，能在淡季检修的就不在旺季，能在厦门本地自检的就不在外地包修。通过自主维修，厦航的飞机可用率非常高，达到98.65%，旺季期间更是达到100%，“相当于每天可多出4架飞机在飞行。”厦航主力机型737NG机队可靠性达99.9%，位居全球第一。
车尚轮给《英才》记者算了一笔账，“300名机长，每人一年能够多飞行100个小时，总共就是三万多个小时，折算成公司效益增长是非常高的，厦航人均产值就能达到250万，远高于行业平均水平，但是这些‘小账’很少有人会算。”
另外，厦门航空拥有国内最大的纯波音机队。目前厦门航空拥有包括河北航与江西航在内的168架飞机，其中厦航总部145架飞机全部是波音飞机。
“纯波音机队也是厦门航空很好控制成本的重要原因。”车尚轮对《英才》记者表示。据统计，与同等规模的航空公司相比，厦门航空全年能够节省机队维护成本2亿元以上，节省航材资金占用约12.4亿元，飞机小时维修成本比行业平均水平低34%，相当于节支4.5亿元。
“在飞机采购谈判中，我们有很强的议价权，往往能够争取到比其他航空公司更为优惠的价格。”车尚轮进一步解释说，“此外，我们在航材采购、人员培训上的成本也比较低。”
与厦门航空类似，连续盈利45年的美国西南航空同样也是在提升每位飞行员的飞行时间、提高每架飞机的利用率、取消对号入座节省飞机滞留机场费用等一系列看似不起眼的措施上下功夫，西南航空公司积小胜为大胜。在全球航空公司金融评级中，厦航与美国西南航空公司同级（BBB+），也是亚洲唯一的航空公司。
“少引进几架，甚至出售几架飞机，资金留下来投资其它热门行业收益肯定不会低，但厦门航空肯定不会这么做，只有把主业做好才是真正的发展。”至2015年底，厦门航空在机队规模、资产规模与营业收入上均比2009年增长2倍以上，相当于再造两个厦航。全国布局
“站稳西南”的同时，厦门航空业开始全国布局的步伐。2014-2015年，厦门航空先后收购河北航空99.23%的股权，并以12亿元出资组建了江西航空。在此之前，厦航已经陆续在杭州、天津、北京等地开设了分公司，加快了向全国乃至国际市场拓展的速度。
但是，成立30年的厦航虽然在成本控制与盈利能力上表现突出，却并没有太多管理收购而来的成熟航空子公司的经验，临近北京市场的河北航空未来发展方向也成为外界关注的焦点。
更为更要的是，彼时的河北航空被外界形容为“烫手的山芋”：2010年6月正式挂牌，由于缺乏专业人才与明确的战略定位，加之当地市场老牌航企东航河北分公司和低成本航空春秋航空的竞争，河北航空很快陷入亏损泥潭。2011、2012、2013三年合计亏损达10.99亿元，仅2014年1―4月，亏损就达2.07亿元。
“没有找准市场定位，没能立足河北市场，河北航的飞机却几乎全部在省外飞。”车尚轮总结说，“实际上，河北当地的市场并不小，石家庄机场一年的吞吐量超过700万，竞争对手也在向北京转移，这对回归当地市场是一个契机。”
此外，高企的管理费与财务费用也是拖累河北航空业绩的重要原因，从2011―2013年河北航空的这两项费用高达2.8亿元及1.86亿元。
“厦门航空有精细化管理的经验，先进的管理模式和成本控制起到了很大作用。”车尚轮表示。业内人士认为，河北航空要在重组后实现扭亏为盈和持续健康发展，必须借助成熟航空公司的经验进行改造提升，这其中，构建产权清晰、自负盈亏、权责明确、管理科学的现代企I制度至为重要。
重组完成后，厦门航空为河北航空制定了“一年减亏、两年持平、三年盈利”的经营目标。
事实上，完成扭亏，厦门航空用了不到一年的时间。自当年4月厦门航空管理团队进驻以来，河北航空的经营已经有所改善。半年内，河北航空飞机日利用率提升了7%，航班收入品质提升5%。7月，河北航空首次实现月度盈利，并且连续保持了三个月。
关键词深圳航空；国有企业；改制重组
深圳航空有限责任公司(以下简称“深航”)在1993年9月完成筹建，顺利开航。深航正式开航以来，经过市场磨练，以安全飞行、优质服务而著称，在强手如林的中国民航业中占有了一席之地。特别是改制重组成功使深航焕发蓬勃生机。两年多来，深航原股东的国有投入增值了8倍多。总资产从原来的50多亿元增加到200多亿元，比改制前增长了182.7％，净资产从6.45亿元增加到15.7亿元，同比增长了143.2％。2006年盈利3.6亿元，2007年盈利6.37亿元，这两年的盈利总额超过了深航过去12年盈利的总和。机队规模从28架增加到71架，经营航线从70多条增加到150多条，通航城市68个。2007年，整个企业集团销售额跨越100亿元门槛，成长为中国最大的五家航空公司之一。企业经营规模和盈利能力均创历史最好水平。深航创造了国企改革“国有资产增值、企业发展、和谐稳定”的成功案例。
一、交易过程市场化。最大限度地实现了国有资产的保值增值
2005年初，广东发展银行出于增强流动性、克服重组实际困难的需要，按照《商业银行法》的规定清理对外投资，决定公开拍卖该银行所属公司持有深航65％的股权。因民航业的“特殊性”，拍卖一家航空公司，别说在中国，就是在全世界也很少见。而常规的做法通常是，内定好值得信任的买家协议转让，而这次是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。民企参与国企改革符合十六大精神，也是全球化竞争的必然结果。正是在这个大的背景下，汇润公司和亿阳集团入主深航，顺应国家鼓励支持和引导民营经济发展的潮流。更重要的是，由于深航股权是民航优良资产，发展前景好，竞拍异常激烈。所以，在此次的拍卖过程中，有多家外资机构有意向参与竞标。在深圳市交易中心接待的21家意向求购者中，就有花旗银行、美国国际集团等7家外资大财团。这次拍卖整个过程交易各方严格按有关法律法规原则和程序操作，政府和产权交易中心严格依法行政、履行职责，按“公平、公正、公开”的原则组织拍卖工作。同时，聘请公证机关进行监督，杜绝了黑箱操作。深航65％股权评估值为15.99亿元，起拍价为18亿元。在拍卖会上经过93次举牌竞拍，汇润和亿阳两家民营企业联合以27.2亿元购得股权，拍卖价比评估值高出11.21亿元。饱受业内质疑和关注的深航股权转让事件终于尘埃落定。这笔交易被认定为建国以来最大的一笔国有股权转让，也是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。
二、具有明确的战略导向
《孙子》曰“上兵伐谋”。企业经营之道亦以战略谋划为首。深圳航空公司在完成所有权改制、完善内部治理结构后，新的领导班子认识到，中国民航正经历着深刻的变化。改革开放以来，中国民航从1978年的世界排名第37位发展到2005年的第2位，已成为世界民航大国。而未来的10年中国民航业处在新的战略发展期。民航局提出了20年内中国将从民航大国走向民航强国的宏伟目标，民航企业已经进入了战略制胜的时代。深航根据国家“十一五”发展规划和建设民航强国的战略部署，邀请民航专家帮助制定完善深航的中长期发展规划，制订了统领未来9年的发展战略——“369”发展战略规划，即用3年时间使深航的飞机数量增加到6070架，成为国内大型航空公司。用6年时间使深航飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司。用9年时间使深航飞机数量增加到160架，始发基地增加到8—10个，员工队伍达到1.8万人，跻身国际名牌航空公司行列。“369”发展战略规划期末，基本建成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，力争使深航在行业内具备更加显著的比较优势，将深航打造成具有中国特色的低成本航空公司。
由于大本营位于深圳，相对于中国三大航空公司，深航在获取航权、航班时刻方面存在先天的劣势，热点航线上的投入也远不及三大航空公司。但是，深航在特色经营上使其十几年连续盈利，已经成为中国最具特色的航空公司，提出了“任何时候、自然体贴、深圳航空”的服务口号。特色服务包括：永久性舒适经济舱、1小时免费送票、无缝转机、95080综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、“辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地一票通、网上值机，等等。倡导创新，勇于改革，在全国开创了若干先河，如开放式值机、电子客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为客户经理等。
三、对接国际标准。创建中国企业管理模式
为使企业从优秀迈向卓越，深航从2005年开始导入卓越绩效管理模式，先后通过is09000国际质量认证和iosa国际安全运营审计；先后聘请了国际一流咨询机构进行咨询、评估、制定改进方案；同时，还借助其他国际先进的方法和工具，如精益六西格玛管理、目标管理、标杆管理等对已有的流程进行分析、梳理和优化，促进系统效能的最优；运用平衡计分卡法对公司战略和年度计划进行有效管理；把kpi关键绩效指标管理应用在多个方面，形成了图表化、简单可行且反馈及时的绩效测量体系；应用战略成本管理方法建立了全面预算管理、标准成本规划法、成本动因分析法等制度，降低成本，确保在行业中取得成本优势。
深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理，把规范严格的财务管理摆在重要位置，从而带动了公司整体管理水平的提高。在深航，大到飞机引进决策，小到一般资产购置，无不事先征询财务部门的意见，严把成本效益关。财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通，参与商务、机务维修及谈判、项目审核，以及资产的购置与管理，将财务管理融合到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的经济效益。
对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的一项工作。他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估，大幅减少了因航线配置不合理导致的资源浪费，坚持“以最小的投入，获得最大的产出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐饮、销售与管理及财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型，使各项运营成本也大大降低。行业平均可用座公里成本水平为0.46元/ask。深航和厦航具有最低的可用座公里成本水平为0.4元/ask，深航的成本控制优于其他航空公司。
纵观国内外凡有建树的企业，都有自己独特的管理哲学和由其哲学指导下建立的管理模式。在中国，一个企业创建自己独特的管理哲学和模式，可谓为数不多。深航领导层认为，现有的管理模式，无论是管理力度还是管理效能都难以适应公司的未来发展。深航的快速发展呼唤新的管理理论和模式，而这些仅靠学习和借鉴是不够的，生搬硬套只会水土不服。2007年初，深航提出“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空领跑者”的发展新目标，并在管理实践的基础上、从公司发展实际出发，汲取西方管理文化精髓，创建了中国式的管理新模式，即具有深航特色的罗盘管理模式。罗盘管理由四个层次组成：核心层、理念层、要素层和操作层。核心层即企业的愿景和使命。理念层包括罗盘管理的五大内涵：向(战略指向)、位(坐标定位)、度(精准量化)、易(动态创新)、衡(系统和谐)。要素层是罗盘管理的支撑点，包括体制、机制、领导、战略、文化、人才、品牌这七大要素。操作层涉及到罗盘管理的具体操作，大致分为十八个子模式。罗盘管理模式是深航实现目标的行动指南，是兼顾股东、顾客、员工、供应商、社会等各方利益，实现企业价值的指导理念和方法。2007年9月，深航的罗盘管理模式获得首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”金奖。深航罗盘管理模式的创建与探索，对于中国航空运输企业管理的理论与实践创新具有开创性的意义。
四、开展文化整合，构建和谐企业
长达半年的股权转让过渡期，在深航内部引起了一定的震动。为尽快消除员工疑虑和担忧，统一思想，振奋精神，深航党委、工会、共青团积极开展思想工作，及时召开了党、工、团书记、委员座谈会，飞行员、乘务员座谈会，各部门、各单位也积极召开了各种会议进行引导教育，及时传达公司精神，倾听员工心声，了解员工思想动态，耐心解释员工关注的问题，使得员工思想稳定，一切工作正常进行。大家都认为，不管是哪家企业控股深航，谁当老板，作为深航人，目前要做的就是尽心尽责地做好本职工作，以实际行动维护深航良好的形象，为深航的发展努力。同时，在改制重组过程中妥善安排原企业职工，较好地保持职工队伍稳定，改制时的5000多名干部员工，投有一个下岗或上访。深航的稳定源于新股东、新班子重视和谐深航建设和文化引导，关心员工成长，让员工分享公司发展成果。2007年公司拿出近i亿为员工普遍涨薪，提高福利待遇。2年多来还新增员工2000多人，职工人均收入增长了20％以上。
针对文化发展滞后的实际，深航开展了“找差距、创特色、建和谐”的文化创建活动，形成了继承深航优秀传统，反映未来发展要求的深航文化体系，启用了反映企业理想和远大追求的“民族之鹏”新标志，创办《深航人》报，建立视窗系统，极大地统一了员工的思想和行为，解决了企业未来发展的思想统领问题。深航的企业文化由“特色航空的领跑者”的愿景、“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”的使命、“持续改进、团队、尊重”的价值观等5大类共20多条理念组成，从内化于心，固化于制，到外化于行，成为全体深航人共同的信仰和行为操守。建设有自身特色的企业文化，充分调动员工的凝聚力和向心力，使公司目标上下一致，建立符合现代航空运输企业特点的薪酬福利制度，有利于保留核心人才的职业通道管理制度和建立科学的能力模型及能力评价方法。深航拥有一支平均年龄28岁，充满激情和活力的员工队伍。截至2007年底，员工总人数近万人，80％为大专以上学历。按专业分为飞行技术、空中服务和安全、工程技术、专员岗位序列，公司为每一序列的员工都构建了不同的职业发展通道。
五、体制合理与决策科学
1．升中有降。自中国改革开放以来，在经济增长和社会进步的推动下，航空运输业获得了巨大发展，1999年全行业完成运输业总周转、旅客运输量、货邮运输量三项指标，与1978年相比，分别增长34、25和25．5倍，年均增长率分别为18．5％、16．8％和16．9％，运输总周转量增长率约为同期GDP增长速度的2倍，定期航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中的排位由1978年的第37位上升到第10位，旅客周转量也由第37位上升到第6位。这种势头一直持续到“八五”，进入“九五”的增长速度大幅下降。如果分时间段来观察，1979～1990年航空运输总周转量增长率约为19．4％，“八五”期间为25．4％，“九五”为10．1％。
2．降中有升。尽管近年来，航空运输增长依然减缓，但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段，这是因为：(1)宏观上航空需求潜力巨大。首先，根据专家预测，21世纪前四年国内经济仍将以7％左右的较快速度增长，生产的扩大和经济活动的增加，特别是随着国家政策支持的对西部地区的大规模的开发，极大地增加了东部、南部、西部之间的经济联系，必然产生对航空运输服务业更大的需求。其次，地市居民收入继续从温饱向小康型过渡，个人可以支配收入的增加，用于交通旅行的消费比例的提高，加之国家用于扩大内需而形成的假日经济政策使得航空旅游将逐渐形成为消费热点之一。第三，中国加入世贸组织，对外贸易和人员往来将大幅度的增加，这无疑会大大增加航空运输特别是国际航空运输市场的需求。第四，人才流动和人口迁移从其特定的角度增加了航空运输市场的需求。
(2)从微观上，民航供给能力应有保证。无论从资金、设备、技术和人才因素上，都不会对航空运输的适度快速增长产生很大制约。同时，民航改革的推进和市场化程度的提高，将为航空运输提供新的动力源泉。
(3)从统计分析结果看，90年代以来，除1991年(海湾战争影响)和1998年(东南亚金融危机影响)外，其他各年世界定期航空运输与世界经济增长的弹性系数(增长弹性系数二某一时期航空运输增长速度／同一时期经济增长速度)，在2．08～2．53之间，即航空运输增长速度应是经济增长速度的两倍多，虽然具体各个国家情况有所不同，但就普遍性的意义而言，在这样的比例关系下，航空运输发展可以基本适应经济发展的需求。“九五”以来，中国民航业运输总周转量只是在1997年和1998年低于同期GDP增长率，如前所述，其特殊原因是受东南亚金融危机的影响，还因为国内客运价格的大幅度上涨。因此，综合前面的分析，可以认为如果中国21世纪前十年经济增长7％左右，那么，航空运输增长就要高于这个速度，可以在争取10％左右。从增长的格局而言，十五时期国际航线运输增长将快于国内航线，航空货运增长将快于客运，国内支线运输的增长将快于干线运输。
二、航空运输企业的目标市场分析和市场定位
1．根据旅客多样性的需求进行市场细分
对于航空运输企业来讲，更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别，有对服务质量格外在意的，有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异，将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例，为实现运输目的，不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具，而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的，反观民航运输企业，在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分，在飞行时刻上也确有早晚之别，而这种服务内容上的差异，一方面在价格上没有得到体现，另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好，多花点钱没有什么；而对于消费水平低的旅客，只要费用尽可能的少，在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域，不难看出，已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势，所以，为推进市场营销的发展，必须要有自己的特色，甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次，使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。
2．根据顾客盈利能力进行市场细分
顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。
下图是根据顾客盈利能力进行市场细分得到的金字塔模型。盈利能力最强的顾客层次位于模型的顶部，盈利能力最差的顾客层级位于底部。
铂金层--黄金层--钢层--重铅层
根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场，企业的经营策略是增强联系，提高他们的转换成本；对黄金层的顾客，向他们提供额外利益，使其转变成铂金层顾客，对于钢铁级顾客，可以通过降低交易成本，提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客，对于重铅级顾客将他们放弃，要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20％的顾客带来80％的收益在市场细分上的应用。
3．按照社会公众层次进行细分
航空市场客源可大致划分为三个层次，第一层次：A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客，但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次：这种潜在的客源又可具体分为两类旅客，B类“两可性旅客”，即可以选择到机场乘坐飞机，也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”，目前有乘机欲望，但又尚不具备条件，一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次：这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人，暂且称为D类“非旅客”。
根据以上划分，具体来说，针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果，在一定范围内增加吞吐量，此两类人员所占比例不大，所以总的客源增加不会太多；但针对第二层次C类人员进行促销，会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘，正在向振兴期缓慢过渡，国家近几年仍将采取积极的财政政策，因此正好利用低价的成本进行促销，利用1～2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源，一旦国家经济好转，发展走上了高速增长的轨道，潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客，这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化，深入人心的规律。
三、航空运输企业营销战略创新
目前，航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上，铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力；在国际市场上，已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁；同行业之间，航空产品的差别越来越小，旅客面对众多的产品，如：航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等，选择度越来越大，这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此，作为航空运输企业，想要赢得市场，获取利润，必须树立新型市场营销观念，并作为营销战略的催化剂，正确把握竞争形势及市场走向，确定目标市场的需要和欲望，依据企业自身的条件和优势，进行营销战略的创新、突破，优选出新的业务和经营目标，推出多层次、多品种的航空服务产品，建立适应市场竞争的价格体系，选择高效快捷的营销途径，有效地利用各种营销手段，创造营销特色及品牌，充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征，能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此，营销战略必须创新，这种创新应从以下几方面入手：
1．从潜在旅客的大众性出发，着眼于无差异市场，采用规模经营、整体开发战略
目前，我国航空运输的主要服务对象是城市人口，而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源，约占50％一70％左右，有些国内航班高达80％，这一数据表明，我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时，积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温，旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征，我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场，在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场，开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫，从价格和快捷和便利程度上更新思路，形成整体市场营销开发战略。
2．从旅客现实需求的多样化出发，定位于有差异性市场，采用特色经营与服务
航空市场上的旅客需求是多种多样的，满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的，不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客，对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前，我们整个行业包括企业对此研究不够重视，营销缺乏创新，服务手段落后，服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言，旅客选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务，尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天，我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章，形成航空经营服务理念与航空市场营销理念，并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展，商务旅客的比例会逐渐增大，这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来，需要读写，为会议、谈判等做准备，或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作，介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空公司在头等舱服务上狠下功夫，设有酒吧，有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理；商务旅客服务上推出“累计飞行计划”；适应和满足高收入者旅行，还推出“豪华项目游”，向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间，1995年，纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措，旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行，以此来占领运输市场份额。
3．从航空市场的区域性、季节性出发，定位于航空区域密集型市场，采用集中地区和集中时间经营，突出开发性航空市场营销战略
航空运输与地区经济、旅游业等密切相关，且呈现互动性。当前，我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内仍是航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求，如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力，完善相应的市场网络，制定对策，发挥优势，占领更多的市场份额。同时，要重视航空市场的季节性，适时调整战略，充分利用航空市场的黄金季节及节假日，重点进行市场营销，最大限度地利用有限的资源和时间，获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为，此时航空运输企业更应与旅游部门联系，适当运用价格机制和国家给予的政策，开发业务型、公务型旅游线路。
4．从市场营销渠道出发，改善营销方式
选择一些大公司，有利于参与国际市场竞争，同时建立人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用渠道及时、准确地掌握各种信息，做到适应市场快、销售快、调整经营结构快，增加占有航空运输市场的可能性，也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。
当然，要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场，沟通航空运输企业与旅客的联系，激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望，应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息，不仅要向目标市场的旅客宣传，而且要与人进行沟通，推介航空产品，使旅客了解航空，增加他们“飞”的兴趣和欲望，这一点广告是促进销售，开辟新的航线和班次，提高市场占有率，开拓新市场的重要媒介，因此如能充分发挥广告在营销中的作用，紧密结合，促成互动，将会极大地推动销售的增长。
5．多采取非价格促销手段
市场营销也决非只有“只要价格低，则万事大吉”这条路可走。事实上，消费者在选择卖主时，价格只是考虑因素之一。消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。由于旅客在买票、托运货物时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神、体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益。因此，为把握这每一个销售机会，理应建立自己的使潜在旅客更容易接近其产品的系统。如出售航班离港时可以出票的“节时机票”或是航空公司航班和定座系统给的“连锁机票”以及方便旅客进出港的“城市空港”的建立等，都会使航空营销市场更加活跃起来，以期望我们所“梦想”的市场观念的早日实现。
