[摘要]：我国影视基地经历了二十多年的发展取得了一定的成就，但我国影视基地的发展并不成熟，还需要进行深入的理论探索。本文从我国影视基地的发展现状入手，深入分析了影视基地的形成模式和盈利模式，及其在发展中面临的困境。在对我国影视基地做了全景式的考察和分析之后，为影视基地的可持续发展提出一系列对策和建议。
最近国内大兴建设影视基地之风，仅2009年11月份就有唐山、大鹏所城、锦河、潍坊、兴国、湘西里耶等多个地区宣布将建设大型影视基地。自1987年起，我国影视基地经历了二十多年的发展，取得了一定的成果，目前我国影视基地的数量已达上百个。一些影视基地不仅为各类影视作品的拍摄创造条件，而且通过影视作品的辐射力量，大大推动当地旅游业及相关产业的发展，为社会发展做出贡献。但我国影视基地的发展并不成熟，在众多影视基地中真正产生良好经济效益和社会效益的不多。因此有必要对我国影视基地的现状做一个全景式的考察，冷静对待近两年来这股大建影视基地的热潮。
一、我国影视基地发展概况
影视基地是影视产业链中的重要一环，每一部电影或者电视剧都需要在不同的场景中拍摄完成，现实生活中的一些设施场所往往都是公共场所，不可能专门为某一个剧组服务，因此需要斥资修建不同拍摄场景。早年人们并没有影视基地的概念，往往戏拍完了就把场景拆除。后来，人们开始逐渐意识到这些场景其实并非“一次性”的，完全可以通过一定的运作将其转变为“耐用消费品”，提供给今后的影视剧组。这样就形成了影视基地，即由拍摄影视作品时所搭建的一些场景所组成的一个专门的场地。
我国影视基地最早起源于于上世纪二十年代各大影业公司的片场、摄影棚和外景地，三四十年代在上海、长春等地已见雏形。随着影视市场的繁荣，上世纪八十年代末，以1987年无锡中视影视基地建立为起点，国内兴起建设影视基地的高潮。1987年中央电视台规划建设无锡中视影视基地，这是我国最早规划建设的影视拍摄基地。当时无锡中视影视基地的开放引发了旅游高潮，成为当时我国规模最大、游客最多、效益最好的影视基地和旅游景点。随后全国各地纷纷利用当地优势规划建设影视基地，如涿洲央视影视基地、央视威海影视城、镇北堡西部影城等。
到上世纪末，这轮建设之风逐渐平息下来，原因是大多数影视基地的建设属于盲目跟风型，没有严谨的规划和完整的运营模式，很长时间没有剧组进驻，基本上处于闲置荒芜状态，造成了资源的极大浪费。
进入21世纪后，随着国家调整文化政策和影视市场的成熟，影视基地建设再次进入快速发展阶段。2005年国务院颁布《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》、广电总局《关于促进广播影视产业发展的意见》，逐步放宽外资进入影视业的政策，鼓励社会资本进入影视行业。影视领域对民资、外资的部分放开刺激了资本的投资热情，各种资本背景的影视基地纷纷成立。在这轮新的投资风暴中，全国规划建设20余个投资上亿元的影视基地。有学者指出，这一轮影视基地建设的高潮与上世纪八十年代有所不同，主要表现为：资本来源由单一转向多元；影视基地的服务对象由捆绑转向市场，由国内市场向国外市场拓展；影视基地的功能由初期的提供一个拍摄的场景拓展为提供一个影视制作平台。[1]但无论如何，我国影视基地的快速发展成为不争的事实，一批影视基地开始了完全市场化的经营和运作，其完整的服务体系和配套设施，完善的经营理念和营销措施，既降低了影视拍摄的制作成本，推动着中国影视业的良性发展，同时又带动了地方旅游经济的快速增长。[2]
总的来说，我国目前影视基地的呈现以下特征：一是数量众多，并形成了几个规模较大的影视基地。全国有上百个影视基地，其中投资上亿元的就有30多个，如横店影视城号称“东方好莱坞”，总投资30亿元，是目前国内拍摄场景最多、配套设施最全、历史跨度最大的影视拍摄基地；象山影视城占地1091亩，总投资1.2亿元，是目前国内单体规模最大的影视拍摄基地。二是影视基地以搭建仿古建筑为主。古装剧影视片是我国影视作品中主力军，剧组对仿古建筑需求较大，这使众多影视基地都走人造仿古建筑的道路。由中国电影家协会、中国电视艺术家协会共同评选的“2006中国十大影视基地(影视城)”中，就有横店影视基、焦作黄河文化影视城、北普陀影视城、象山影视城、涿州影视城等多家以古装戏为主的影视基地。三是大多数影视基地的发展现状不容乐观，有数据显示，我国绝大多数影视城处于亏本经营的状态，只有少数知名影视城处于温饱和盈利状态。
二、我国影视基地发展模式分析
影视基地并不是我国所特有的，美国的好莱坞、印度的宝莱坞、日本的京都电影文化村都是在世界享有盛誉的影视基地。与国外影视基地以影视后期制作或影视文化为主少有实景基地不同，我国影视基地具有一下几方面特点：一是影视主题设计上以影视文化为特色，具有鲜明的主题和衍生的特殊文化内涵；二是项目设计上以模拟和再现为特色，拥有影视文化的实际载体；三是兼具影视外景基地和旅游的双重功能，影视与旅游双业协同共生。[3]中国影视基地的特点决定了其形成模式和盈利模式的特殊性。
（一）形成模式
在影视基地的两次建设高潮中诞生了形态各异的影视基地，按照不同的划分标准，我国影视基地的形成模式可分为以下几种：
按照影视基地的主题分，我国影视基地主要可分为三类，即自然景观类、民俗文化类和历史题材类。
1．自然景观类
这类影视基地主要利用当地的独特的自然风光打造而成，一般集中在风景秀丽、自然资源丰富的地区。如西塘影视基地、安吉影视基地、同里影视基地和象山影视基地等。
在2007年6月18日第十届上海国际电影节最具特色影视基地的评选活动中，古镇西塘被评为最具水乡魅力影视基地。西塘镇2003年时与中国电影家协会成立“中国西塘影视摄制基地”，在这里相继拍摄了《画魂》、《天一生水》、《别爱我》、《五星饭店》等影视作品，西塘原汁原味的水乡风情和淳朴的民风民俗形成一个“天然摄影棚”，深受国内外电影公司的推崇。云南的束河古镇影视基地是云南十大影视基地之一，景区地处玉龙雪山脚下，海拔2440米，年平均气温12.6度，气候温润，四季如春。古镇坐西朝东、背风向阳，北瞰玉龙、南眺文笔、东临象山，被称为“丹凤含书”之地，享有“雪山下的世外桃源”、“神秘的纳西原生古村落”、“千年清泉之乡”等美誉。历经岁月沧桑，古貌依然，村落与原野浑然一体，生态优美，形成“古道、泉水、人家”的独特景观。这里曾先后拍摄过《摩梭女儿国》、《一米阳光》、《茶马古道》、《千里走单骑》、《铁色高原》、《天使的翅膀》等多部影视剧。
2．民俗文化类
民俗文化类影视基地以当地的风俗文化为主，突出展现民族文化。这类影视基地的典型代表是镇北堡西部影视城。
镇北堡西部影视城坐落于宁夏回族自治区镇北堡，上世纪90年代初由作家张贤亮创办。镇北堡西部影视城以其古朴、原始、粗犷、荒凉、民间化为特色吸引着众多影视剧组和游客，成为中国三大影视城之一，也是西部唯一著名影视城。西部影城被逐步打造成为一个充满着浓厚历史和文化气息的古代西北小镇，通过再现先人的生活方式、生产方式和娱乐方式吸引展现当地的风俗文化；对荒凉的地貌和残留的古堡中的文化包装和艺术内涵，提升了荒凉和废墟的文化价值。在镇北堡西部影视城内明城堡的街道两侧有各式中国传统手工艺：捏面人、做木雕、剪纸、现场画像、书写春联、椴木烙画等。许多在全国各地“卖艺为生”的民间艺人，在镇北堡西部影视城扎下了根。从2007开始，每逢节假日和双休日，影城的明城内都会变成真正的中国古代北方小城镇的集市，艺人们为游客免费表演。[4]
3．历史题材类
历史题材类影视基地以经典著作为蓝本，再现历史建筑、古代风貌等。目前我国大部分影视基地都属于此类，比较著名的有央视四大影视基地（无锡中视影视基地，南海影视城、威海影视城、涿州影视基地）和横店影视基地等。
横店影视基地现在已经建成“广州街”、“香港街”、“明清宫苑”、“秦王宫”、“清明上河图”、“江南水乡”、“横店老街”、“屏岩洞府”、“大智禅寺”、“明清居民博览城”等13个景区，这些景区大多按照一比一的比例建成，跨越了几千年的历史时空，汇聚了南北地域不同的建筑风格，远至秦汉、唐宋，近至明清、民国，两千年不同历史阶段的影视题材均可在这里找到合适的场景；上至皇宫、官府，下至民居、老街，不同朝代、不同人物的题材均可在这里入镜；从历代的重大历史变革，到百姓的起居冷暖均可在此展现，宫廷、市井、言情、武侠、枪战等多种不同内容和风格的影视作品均可在此拍摄。
按照影视基地形成的因果关系可分为以戏带建类和以剧带景两类：
1．以剧带建类
此类影视基地一般是现有剧本再有拍摄场景，按照剧本要求建造特定的拍摄场景。随着影视剧的走红，拍摄场景成为旅游热点，从而形成影视基地。但是一部剧的播出时间和流行时间是有限的，这就要求以戏带建类的影视基地不断开发出新的景点吸引其他剧组和众多游客。央视打造的四大影视基地基本都属于此类。以无锡中视影视基地为例，1991年10月，央视决定拍摄《唐明皇》，随即在大孚山麓苍翠清幽的群峰环抱中修建唐城，包括唐宫、唐街、御花园、华清池、骊山图阁等。之后有《杨贵妃》、《武则天》等名噪一时的影视剧在此取景。受影视剧热播的影响，当时游客最多时1天达5万人。1992年，为拍摄《三国演义》，三国城开始建设，主要景点有桃园、甘露寺、七星台、点将台、古战船、曹营水寨等。1995年水浒城启动建设，主要景点有京城区、梁山、州县区、水泊区、清明上河街、紫石街等。
但是，以景带建类的影视基地主要服务于参与投资的影视集团的拍摄行为，这种运作方式带有明显的计划经济色彩，影视基地只是某个电视台或者影视集团的片场，并没有真正进入市场运作。[5]随着市场经济的浪潮的涌起，此类影视基地逐渐减少。
2．以景带剧类
随着市场经济的发展，以景带剧类的影视基地越来越受到剧组的欢迎。近年来，国内建设的影视基地大多属于以景带剧类，有利于拓宽产业空间，提高影视基地的效能。以景带剧类影视基地的“景”既有自然风光，也有人工建筑。前者如自然景色：安吉生态影视基地、同里影视基地、象山影视城等，后者如中山影视基地、北普陀影视城、焦作黄河文化影视城等。安吉生态影视基地坐落在浙江省湖州市安吉县境内，它是“中国毛竹产业化示范基地”、“毛竹科技现代园区”，更是中国独一无二的“生态影视基地”。安吉影视基地以万顷竹海为背景，以亘古奇石为点缀，有山的雄伟，有水的灵秀。独特的地理位置和优美的环境使得安吉深得剧组的青睐，李安导演的《卧虎藏龙》使安吉声名远播，周润发和章子怡在安吉竹海里打斗那场戏十分精彩。李安在获奥斯卡奖之后说过：“是安吉的秀丽山水让《卧虎藏龙》走上奥斯卡领奖台”。[6]
以景带剧类基地更加适应市场经济时代影视基地发展的需要，较多考虑贴近时代背景、贴近地域特色，创造一个较为真实的年代环境，具有广泛的普适性，以使各种剧组能够各取所需。
按照影视基地的投资主体的不同，可将我国影视基地分为三大类：公有资本投资型、民营资本投资型和中外合资型。在影视基地出现的早期，投资主体是单一、固定的，而随着新世纪经济体制改革的加深，国家允许民营资本和外资进入影视业，影视基地的投资主体呈现多元化的特点。
1．公有资本投资型
上世纪八九十年代出现的影视基地大多是公有资本投资型的，这是由当时的计划经济体制所决定的。这些影视基地依靠行政力量，整合各种资源和资金建造而成。央视的四大影视基地都是由央视出资建设，上海车墩影视乐园、青岛影视基地、焦作黄河文化影视城等也是由影视集团和当地政府投资共建。在计划经济时期，公有资本投资型的影视基地发展情况较好，因为会有电视台或者影视集团源源不断送来影视拍摄剧组，不必考虑市场化运营。进入市场经济体制后，这类影视基地与电视台或影视集团的紧密关系逐渐被打破，它们的生存面临极大的威胁。2007年1月，焦作市政府将焦作市黄河文化影视城产权转让，在其资产评估中净资产7494万元，负债3146万元，可见其经营状况并不理想。此类影视基地目前都在试图突破原有模式，寻求市场化运作方式。
2．民营资本投资型
早在上世纪就已出现民营资本投资型的影视基地，但当时的计划经济体制导致此类影视基地没有固定的电视台和剧组入驻，经营十分困难。上世纪90年代浙江横店集团投资兴建横店影视城，是当时惟一一家背景单纯的民资影视基地。1996年，为拍摄历史巨片《鸦片战争》，横店集团全资建起了东阳市境内第一个影视拍摄基地“广州街香港街”。但直到1999年横店影视基地的经营并不顺利，每年接待电影剧组只有一部，接待拍摄的电视的电视剧集在百余集到三百集之间，游客规模只有二三十万人次的水平。[7]依靠横店集团的强大财力，横店影视基地才得以生存。随着经济体制的改革深入，横店影视基地焕发出新的生命力。从2000年实行“免场租政策”以来，成为我国目前发展最好最具活力的影视基地。
2004年以来，随着影视业资本市场开放后，越来越多民营资本进入影视基地。2008年香港导演唐季礼代表中国国际传媒集团，投资30亿元人民币在云南大理建设一个占地4000亩的国际影视文化产业研究基地“东方好莱坞”。导演陈凯歌将与云南世博集团投资120亿元，联合打造的“东方影城”。
3．中外合资型
资本来源的开放意味着外国资本也可以进入中国影视业，资本来源的多元化为中国影视基地的建设创造了良好的条件。但目前由于国内影视业对境外资本投资有着严格的控制，中外合资型的影视基地并不多见。中山影视基地是一个具有中外合资背景的基地，它位于中山市翠亨村孙中山故居旁，是国内唯一围绕某个伟人生平反映伟人历程的影视基地。
（二）影视基地的盈利模式
纵观国内数百家影视基地，虽然大多数运营状况堪忧，但产生良好经济效益的也不少，对影视基地盈利模式尤其是较为成功的盈利模式进行分析将有助于影视基地未来的发展。目前影视基地的盈利模式主要分为几大类，一是以收取场租费作为主要收入来源；二是以影视业带动旅游业发展；三是发展影视主题公园等其他盈利模式的探索。
1．收取场租费
依靠场租维持影视基地生存是中国早期影视基地盈利的主要模式，直到本世纪，场租费仍是一些影视基地主要的收入来源。上影集团旗下的上海车墩影视基地在建立之初，按照错位经营、差别化竞争的发展理念，希望达到影视拍摄和旅游双赢。但几年运营下来，除了前两年旅游业务还不错外，之后一直是拍摄收入多于旅游。目前上海车墩影视基地场景、摄影棚的租金收入每天约有2000元至1.5万元不等。但随着影视基地数量的增加和同质化现象的加重，单纯依靠场租费盈利几乎成为不可能。
2．影视业带动旅游业
以影视基地带动旅游业的发展是我国影视基地较为普遍的一种盈利模式。通过低廉的成本和大手笔场地建设吸引剧组，打造知名影视制作，进而吸引了大量的游客、追星族、群众演员等，带动旅游业发展。以横店影视城为例，旅游业是基地最主要的盈利来源，约占整个基地收入的80％左右。
按照旅游方式的不同，这种盈利模式还可以分为前期拍摄+观光型旅游、后期制作+体验式旅游和混合型三类。前期拍摄+观光型旅游主要是指让游客参观拍摄场地，感受基地的影视文化，这是影视基地发展旅游业最常见的一种做法。典型代表如无锡中视影视基地等、束河茶马古道影视基地、昆明玉龙湾影视基地等。后期制作+体验式旅游可以让观众亲身体验电影的拍摄和制作过程。北京的中国（怀柔）影视基地是一家集影视创意、拍摄、后期制作、影视体验等于一体的专业功能聚合型部级影视基地，怀柔影视基地二期项目完工后，将向游客全方位展现电影的魅力，游客不仅可以看到电影是如何制作出来的还可以亲身参与电影的拍摄制作过程。
3．其他盈利模式的探索
影视基地处于影视产业链条中的一环，将影视基地本身打造成复合式产业链，把各种影视产业要素的聚集到影视基地，将原来的拍摄基地打造为拍摄、制作一系列产业链是影视基地盈利模式的全新探索。很多影视基地已经悄然开始谋求转型和升级。横店影视制作有限公司董事长刘江表示，与国际影视公司签约成立战略联盟，就是为了完成“集聚影视要素，实现从拍摄场景到制作发行的完整产业链”的打造。“与4家有国际影响力的影视机构合作将进一步增强横店的影视拍摄能力，加快中国电影走出去的国际步伐。”
发展影视主题公园是近年来影视基地转型的一个方向，所谓影视主题公园是指不以影视拍摄功能为主，而是成为以影视拍摄内容的场景、场地、道具、服饰、片段等为资源，以影视文化为主题的娱乐公园。影视基地市场主要面向影视拍摄剧组，随着基地旅游化发展之后，市场逐渐转向游客。根据国家旅游局的调查结果显示，目前我国主题公园的主要消费对象是国内旅游者和港澳台同胞及亚洲文化圈内的海外旅游者。好莱坞环球影城是世界上规模最大的围绕电影拍摄场景建立的主题娱乐公园，在这里游客可以亲身体验电影拍摄的神奇世界。经过不断的完善和发展，好莱坞环球影城已经成为游客游览好莱坞必不可少的一个景点。
目前国内也有不少影视基地在做这方面的探索。长影世纪城是我国第一家世界级影视主题公园，它借鉴了美国好莱坞环球影城和迪斯尼模式，以高科技含量、高新颖程度、高制作水平和高民族特质，充分展示了中国特有文化的魅力，开辟了电影工业旅游的新途径。自2005年5月正式开园以来，已接待海内外游人100多万，在中国旅游市场上产生了很大的影响，取得了较好的社会效益和可观的经济效益。2005年长影世纪城被评为国家4A旅游景区，2006年入选中国十大影视城。
三、影视基地发展困境及对策分析
中国影视基地的建设经历了二十年的发展变化，只有少数影视基地在体制转型、产业变革的巨浪中走了出来并且经营得有声有色，大部分影视都基地面临着发展困境。据2005年金鸡百花节资料显示，截止2004年底，我国各类影视城和主题公园共2500多处，其中70％亏损，20％持平，10％盈利。我国影视基地的发展主要存在以下几方面问题：
一是盈利模式单一，效益低下。靠收取场租费和发展旅游业是我国影视基地目前最主要的盈利模式，而这两种盈利模式实际暗含着巨大风险。影视基地在整个影视业的产业链条中处于下游，扮演更多的是生产要素而非获利工具的角色。以无锡中视影视基地为例，“一个剧组，成本的70％支付劳务，其中演员占总成本的50％，设备、道具等总共才占30％，影视基地作配套服务的大部分在30％花费内，一般只能赚总成本的10％左右。”[8]一个影视基地占地几千亩，但盈利只有一个剧组成本的10％，处于产业链低端位置。目前国内有大大小小上百家影视基地，影视旅游也并非“摇钱树”。没有常建常新的旅游景点和强大的影视作品的支撑，游客未必肯买账。
缺乏对盈利模式的深度开发使得那种仅仅依靠影视剧的拍摄来吸引游客的简单粗放的盈利模式，已经基本失去了生存空间。这种盈利模式不仅造成资源的极大浪费，更影响了整个产业健康有序的发展。
二是盲目投资，重复建设。近年来各地企业和政府纷纷看好影视基地，大兴建造大型建造影视基地之风，动辄占地面积上千亩的影视基地在国内各地全面开花。在工业区建设已经进入到注重亩产集约率、优化产业结构的时候，影视基地又步入圈地、同质竞争的阶段。按照国家旅游局2002年的一份统计显示，全国2000余家各类主题公园赢利者仅一成，亏损占七成，2/3投资难以收回，被各种影视城项目套牢的资金保守估计有上百亿元。[9]据了解，重庆市上马或者即将上马7个影视基地项目，7个项目总投资接近百亿元。在这7个项目中，除九龙坡和长寿的项目定位于拉动房产和商业外，其余5个影视基地项目都意在成为旅游景点。而从国内其他影视城的运营情况来看，重庆根本容不下7个影视城。盲目投资、重复建设导致市场严重饱和。
三是风格雷同，缺乏特色。目前国内影视基地面临的一个重要问题是风格雷同，缺乏特色，这是由于盲目投资、重复建设导致的后果。各家影视基地往往不在差异化和特色化上下功夫，而是追求“大而全”，恨不得将国内所有影视基地的内容全部包含在内，结果导致同质化。国内不少影视基地都建有秦王宫、广州街、香港街等景观，毫无特色，导致市场严重饱和，许多影视基地根本吸引不到拍摄剧组和游客，只能草草关门。
一个良好的影视基地不仅能为促进当地经济发展，更能为地区注入影视文化，带动整个区域的全面发展。尽管目前我国影视基地的发展面临种种困境，但资本投资热情不减，基地建设高歌猛进。鉴于我国影视基地面临的重重困境，我们可以从以下几方面着手加快影视基地的发展。影视拍摄提升人气，带来市场认知度；游憩设施配套，深度体验参与，吸引并留住游客；创意产业支撑，扩大产业链条，做大影视产业；文化注入提高基地品质，
1、完善产业链，寻求盈利模式的多样化
国内目前已有不少影视基地试图改变单纯依靠场租或旅游业盈利的模式，向着产业纵深化方向发展。影视主题公园和影视产业基地是目前影视基地正在摸索的两条道路，前者是向着旅游业的纵深发展，后者是影视业的集群化发展。
影视产业集群化发展是影视基地盈利模式的另一种突破，即与影视产业密切相关的，如影视拍摄、影视后期制作、影视产品营销、影视宣传等影视制作全过程中的各个环节，聚集一处形成完整的产业链。这样，便形成了影视城的另一种发展趋势——影视产业基地。
单纯的影视基地与影视产业基地的有明显的区别，影视基地单纯提供影视拍摄场地、场景等，是影视产业中的一个环节，且由于收入渠道单一，经营状况一般，有时甚至很难维持下去。而影视产业基地的升级，一方面延伸影视产业链降低了发展成本，另一方面影视产业集群具有显著的规模优势和较高的市场占有率。因此，影视产业基地比单纯的影视基地更具备成功的特质。与旅游化的影视基地不同，影视产业基地是以影视制作全过程为内容的产业发展区域，其面对的客户群是影视制作各个环节的“影视人”，包括影视拍摄剧组、影视后期制作团队、影视前期策划人、影视公司、电影院，也包括培养影视精英的相关培训、学习机构。
横店影视城在某种程度上实现了产业的集群化发展，它将整个城市建设成一个庞大而完备的影视产业配套和后勤服务基地，而不是单纯而孤立的几个拍摄基地。1999年起，横店集团全面整合影视、旅游和服务资源，宣布所有拍摄基地免收场租，同时为前来拍摄的剧组提供从场景搭建、道具制作、演员中介到餐饮、住宿等的系列配套服务。此举摆脱了依靠场租维持影视城经营的单一模式，尽一切可能整合影视拍摄所需要的所有基本要素，吸引了大批剧组前往。
2、创意为王，与文化创意产业全面结合
目前世界各国掀起了发展文化创意产业的高潮，所谓文化创意产业是指那些源自个人创造力、技能和天分，通过知识产权的开发和运用，具有创造财富和就业潜力的行业。在世界各国关于文化创意产业的分类中，影视业都是文化创意产业的一个重要组成部分。影视产业链包含剧本、融资、制作、营销、播出、产品开发等主要环节，影视基地的功能需要适当从制作环节向两端延伸，在同一个影视基地内拉伸产业链。向上游延伸，将影视基地建成内容研创基地，并搭建融投资平台；向下游延伸，将影视基地建成节目交易平台。逐步聚集产业要素，形成聚合优势，降低制作成本。
以中国（怀柔）影视基地为例，张纪中影视文化公司、尤小刚全视听文化科技有限公司、华谊兄弟娱乐投资有限公司等一批国内外影视公司纷至沓来。截至2008年年底，怀柔区共有在册的影视制作策划、文化艺术交流等文化创意类企业累计达到2379家，其中影视类企业达141家，仅影视产业累计完成投资16.3亿元。到2010年，集聚区将完成影视制片公司总部集聚、动漫制作、影视教育培训、影视旅游等四大功能区的建设；将引进国际级影视企业10至15家，国内外中小型影视企业100到150家，吸纳劳动力2万至3万人，实现年产值100亿元以上。
3、文化为魂，注入民族化元素
国内成功的影视基地大多将影视、旅游、文化三者纳入了影视基地的定位当中，倡导“影视为表、旅游为里、文化为魂”。影视基地包含的文化内涵尤其是民族化元素对基地的发展起着非常重要的作用，必须将影视基地和文化紧密地糅合在一起，将文化作为产业来经营。通过发掘和宣扬文化来综合地发展影视基地，以多种方式全方位展示文化，赋予影视基地以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。国内目前在发掘影视基地文化方面做得较好的是镇北堡西部影城。
镇北堡西部影城正在逐渐告别传统影视拍摄基地的模式，朝着能够代表中国西部古代风貌的小城镇格局发展，最终成为代表和囊括中国西部各年代风貌、具有浓郁人文气息的影视剧拍摄基地和主题公园。张贤亮设想将其发展成一座西部地区的中国民俗文化博物馆，利用影视城的空间充分展示中华民族丰厚的文化底蕴，再现消失在中华大地上的古代民居。按照他的设想，若干年后，西部影视城将作为“中国电影走向世界的里程碑”而存在，作为“原始的、古朴的、西部的、民间化和乡村化的博物馆”供广大游客参观。“这个影视城可以像邻近的、距今有近千年历史的西夏王陵那样，成为民俗古迹永远留下来。”从78万元的投资发展到现在总资产超过两亿元的文化产业，宁夏镇北堡西部影城已成为立足民族文化发展影视基地的典范。
[注释]
[1]项仲平、邵清风：《中国影视基地现状和产业化发展对策》，《现代传播》2007年第6期，第10-11页。
[2]邵培仁、李思屈主编：《2009年：中国娱乐与创意产业发展报告》（中国传媒报告蓝皮书第一辑），中国传媒报告杂志社，2009年，第179-180页。
[3]郭文、王丽：《影视型主题公园旅游开发“共生”模式研究及其产业聚落诉求——以央视无锡影视基地为例》，《旅游学刊》2008年第4期，第65页。
[4]李哲：《发挥自身优势，各大影视基地拓展发展新路径》，《经济日报》2009年9月6日第6版。
[5]项仲平、邵清风：《中国影视基地现状和产业化发展对策》，《现代传播》2007年第6期，第10页。
[6]宋笑梅：《中国首个生态影视基地落户安吉》，《都市快报》2004年11月。
[7]邵培仁、廖卫民：《中国电影产业集群的演化机制与发展模式——横店影视产业集群的历史考察(1996-2008)》，《电影艺术》2009年第5期，第21-28页。
德国模式
特色
德国展览公司是典型的区域性公司，如杜塞尔多夫展览有限公司的股权结构构成中，市政府所占股权最多，为56.5%、杜塞尔多夫工业地区和北威州政府各占20%、工商总会和手工业协会各占1.75%
在确定产权归属国有的前提下，德国政府不直接参与展馆的日常经营，而是以长期租赁或委托经营等方式把展馆的经营管理权授让给大型国际展览公司，德国展览场馆一般由政府出资建设，州、市两级政府占展览公司股份99%左右。例如法兰克福展览中心是由法兰克福市和黑森州共同拥有，市政府占60%、州政府占40%。展览公司不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还具自办展的职能。其最大的特色是：在国有性质下，展馆与项目经营一体化。
优势
德国模式的最大优势在于：首先，工业强国德国的国家资源，保证了世界资本货物类主题的大型展览会项目在德国举办的情况；其次，会展强国德国的政府主导型管理体制，即展馆政府所有、权威协会管理、展览公司适当经营、面向国际化的政府干预模式，通过展馆兴建及经营对会展市场进行调控，并以补贴、再投资方式支持行业发展。
劣势
德国模式的最大劣势在于：过分依赖展馆出租率，展馆盈亏难以平衡。展馆是一项高投入低产出的营运项目，单纯依靠出租率盈利需要承担很大的风险。目前，即便是会展强国德国能够实现盈利的展馆也很少，尤其一到展览淡季，高额的展馆管理费用将是展览公司的一大负担。
英国模式
特色
英国模式也是广义的欧洲模式，被除了德国以外的许多欧美国家所采用，其典型案例是英国励展博览集团。1999年，励展集团以3.6亿英镑收购了博闻集团欧洲公司。2000年励展集团又投资伦敦Excel展览中心，成为股东之一，并收购了新加坡亚洲宇航设备展示中心50%的股权。通过投资与并购，励展集团以其拥有的470个展览项目成为当今世界上最大的展览会组织公司。英国模式的最大特色是：在私有性质下，投资与并购一体化。
20世纪中后期，在欧美主要展览公司完成了资本的优化组合后，通过投资与并购进行集团化运营是欧美展览市场的新模式。主要通过两个途径来实现：
一是会展项目收购。美国独立展览主办者协会（SISO）对美国展览市场的出售收购所做的调查显示，1998年全美共有30个展览会实现了收购。通过收购项目，励展集团在全球专业贸易展览会项目激增，在法国拥有占80个项目，占据着法国三分之二的展览市场；在奥地利拥有52个项目，占据了一半以上的市场，并以其在美国拥有47个项目、英国38个、澳大利亚26个、南非26个、加拿大26个、日本25个、新加坡22个、意大利16个、德国11个，使励展在这些国家展览市场中具有重要影响。
二是资本雄厚的欧美主要会展公司之间股权的收购。1994年总部设在英国的当时世界最大的展览会组织公司博闻集团收购了意大利米兰展览公司部分股权，合资建立了米兰国际博览会公司。其后，博闻集团以其手中100多个品牌展览会和年盈利达1亿多英镑的市场份额与米兰博览会公司所属的米兰展览中心实行强强联合，使米兰国际博览会公司迅速增加了市场竞争力，1998年米兰展览中心销售展览面积达155万㎡，一度位居欧洲榜首。
优势
英国模式的最大优势在于：官方的场地拥有者兼运营公司原则上必须向所有人更详细地阐述其国外活动的理由，因为他们有推动地区经济的义务。而没有自己场地的博览公司在世界范围内租借场地，因而反应速度快，能够灵活应对地区商务结构的变化。
劣势
英国模式的劣势在于：开放自由的经济环境存在着无法预知的市场风险。在英国专门举办展览的公司都是跨国性的大型展览公司，其原因是由于英国的场地和人工费用很高，经营展览是具有较高商业风险的行业，展览公司选择新的展览项目时十分谨慎，一般都要经过周密的市场调研后才做出决定。励展集团每次展览后3至6个月内都要进行一次调查，了解一下参展商通过展览形成了多少商业机会。对市场的慎重选择和把握，可以看出这种模式所存在的市场风险。
美国拉斯维加斯模式
特色
与德英不同，美国是内需主导型会展经济体。美国走向国际的跨国展览公司十分有限，其主要立足的是本国市场，也不盲目国际化。其中参展企业90%以上都是美国企业，产品也坚持美国化。
美国会展业对国外合作采取十分谨慎的态度，一般只是做一些设计和相关管理咨询等工作或者提供相关的制度文件等等，从不轻易投资和参与管理。这一方面是因为美国关于国际化的理念，他们认为会展失败的原因很大程度上与盲目国际化有关；另一方面是因为美国自身有个十分庞大的国内市场，各行业间的交流与购买就可以形成各种展览会，促进经济的发展。
而且，美国展览行业有一种特殊的企业——总体服务合同商（GeneralServicesContractor，GSC），可以为参展商和专业观众提供搭建、展品运输、家具租赁、餐饮等全方位的服务，大大提升了服务效率和专业化程度。
法定的公共股东将公共资金投入于博览场地、博览大厅以及其他基础设施。其意图并非为了获取投资的直接收益（除极少数案例），而是创造可生成直接价值空间的间接收益。这些间接收益即由博览中心附带的本地和区域其他产业创造的额外收入，例如旅馆、酒店、运输业（出租车）、船务公司、建筑公司、博览模特公司、广告公司等。
拉斯维加斯会展中心就把握住了上述“间接收益”的魅力，在同一建筑物中会展、餐饮、娱乐、大卖场、旅游观光等为一体，使得完全不同的商业业态相得益彰，一方面减少了展馆的无展会期间闲置，提高了会展带来的总和经济效益；另一方面这种集食、住、展、娱、游、购于一体的“一站式服务”更好地满足了商业客户特别是高端客户多方面的需求。
拉斯维加斯模式的最大特色是：在内需主导下，基于业态创新的综合经营。
优势
拉斯维加斯模式的优势在于走出了以展馆为主导的德国模式的运营困境，弥补了展览淡季的运营空窗期。这种模式以长、短期展览项目相结合来保证展览企业的能力，以规模较大的展览中心来完善配套服务设施，创新了会展业态，是世界组展商市场发展的好榜样。
劣势
拉斯维加斯模式的最大劣势在于：综合经营管理复杂，外包公司素质难以控制。在美国，展馆管理业务往往外包给私人管理公司。北美两家主要的展览中心管理公司——Spectacor管理集团和环球光谱集团，因为不断提升该产业的服务水平和标准而广受信赖。
但是对地方政府而言，将公有展览中心交给私人公司管理也有一定风险，有可能失去对其谋利动机的控制。由于不能排除异地办展的内在冲动，且所办展览会不适应当地产业发展规划，私人管理公司利润最大化的经营可能不符合城市发展的整体利益。此外，立足本地、立足美国、立足专业产品的市场理念和谨慎的经营合作态度不利于国际项目的推广。
中国成都模式
特色
成都会展旅游集团（以下简称会展集团）创建于1997年，是一家集会议、展览、旅游、景区经营、酒店服务及房地产开发等多项产业于一体的大型企业集团。会展集团在借鉴美国模式的基础上，形成了会展业经营的“成都模式”：集展览、会议、节庆、赛事、演出和酒店、餐饮、商购、旅游、景区经营以至房地产开发、物业管理等多业态为一体，走出了一条基于会展产业链的多业态协同复合经营的道路，从而拉动商务区经济、带动城市发展。
在业务形态上，一是依托集团旗下成都、九寨沟两地三大项目，形成了从会议展览到旅游服务的产业联动；二是依托地产开发收益，保障会展旅游业做强做大，并支撑人文、文化、环保等具有城市功能性的公益性项目建设，走出了一条以会展旅游拉动区域经济、带动城市建设的会展旅游地产复合型经营建设道路。
这种模式最大的特色是：在政府主导的市场经济体制下，基于产业链的多业态协同复合经营。（一）场馆由企业投资、企业经营，实现市场化运作；（二）一业为主多业态协同，形成基于产业链、满足多样化需求的业态协同赢利模式。
由此，展馆拥有了自我造血、自我发展机能。经过16年实践，解决了收支不均衡、现金流不平稳、淡旺季不均衡等问题，从而实现了对德国模式的超越，即：展馆由政府投资、委托企业经营、业务单一、亏损由政府补贴的方式。
所谓一业为主，指大会展产业，包括展览业、会议业、节庆业、赛事业、演出业、大型活动业等力求规模经济性展会。近年来，两三千人的会议十分普遍，最大规模已达六千人，进而提出了非政府组织万人会议的概念；节庆休闲娱乐商购需要大型超大型综合文化消费场所；大型赛事、大型演唱会需要宽敞、安全、舒适、便捷，分合自如的多功能场馆；特大会展综合体便于将大会展活动纳入其中，形成规模经济效应。
优势
成都模式的最大优势在于：与上海模式相比，即上海新国际博览中心（SNIEC）以超国际水平的频繁的展馆出租率实现盈利，成都走出了以展馆出租为单一盈利模式的困境，意识到上海模式单一的产业链结构的弊端，尤其是对周围社会环境的影响，认识到扩展组展商经营范围及价值链的重要性，实现了商展与大众的结合，并且创造了极佳的收益。成都会展旅游集团也发展成为下辖20家子公司、总资产108亿元的大型展览集团。
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
3、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
参考文献：
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2000，（2）
在线旅游行业的“钱景”
先来看去哪儿所定位的在线旅游行业。
据中国国家旅游局数据，2012年，中国旅游行业收入高达2.57万亿，比2011年增长了14.2%。据艾瑞咨询估计，到2016年中国旅游行业收入将达3.76万亿。这意味着2013至2016年这个行业的复合增长率将是9.7%。尽管携程、去哪儿是媒体关注的焦点公司，但其实在线旅游占旅游行业市场份额不过6.6%（2012年）。据艾瑞咨询估计，在线旅游的收入2016年将达到4440亿元，占旅游行业整体收入比例为11.8%，2013年至2016年复合增长率为26.7%。
相比美国，中国在线旅游市场也显得非常吸引人。2012年，中国旅游行业占GDP的比例约为5%，而美国旅游行业占GDP为10%，是中国两倍。同时，美国在线旅游的市场份额已经达到40%。世界旅游组织的研究表明，当人均GDP达到3000美元，旅游需求会出现爆发性增长；而当人均GDP达到5000美元时，步入成熟的度假旅游经济、休闲需求和消费能力日益增强并会出现多元化趋势。2012年中国人均GDP为6000美元，进入了多元化旅游发展时期。
美国市值最高的在线旅游公司Priceline市值高达620多亿美元，排名第二的在线旅游公司Tripadvisor市值也超过130亿美元。显然，中国庞大且快速增长的在线旅游行业给去哪儿网提供了足够的想象空间。事实上在线旅游行业已经成了兵家必争之地，BAT都已经在积极布局：百度2011年将去哪儿收归麾下；阿里巴巴推出了淘宝旅游；腾讯则投资了艺龙网、同程网等。
去哪儿的商业模式
既然在线旅游已经成了互联网巨头们觊觎的是非地，去哪儿凭什么吸引投资人呢？首先不得不提去哪儿本身就背靠着中国的搜索巨头百度。2005年创立的去哪儿，一开始定位于旅游行业的元搜索服务。2009年10月，艾瑞咨询的报告称去哪儿的季度总访问次数以33.7%的份额在同业排名第一。2011年6月，去哪儿获百度战略投资3.06亿美元。百度成为去哪儿第一大机构股东，占比62.01%。
美国旅游行业的垂直搜索引擎公司Kayak2012年以18亿美元被Priceline收购。被收购前，Kayak已经实现持续盈利，而如前所述，美国在线旅游市场已经非常成熟，市场规模远大于中国。有人难免据此质疑在中国同样做旅游行业垂直搜索的去哪儿凭什么能获得比Kayak并购价更高的市值。确实，去哪儿起步时与K一样是做垂直搜索的，但根据中国市场的特殊情况，去哪儿的商业模式有重大的改进。简单说，去哪儿是元搜索+SaaS的一站式旅游服务提供商。
美国的OTA（在线旅行社）发展比较早，旅游行业的垂直搜索引擎发展则比较晚，但因为旅游行业属于目的性非常强的一种消费，以比价为卖点的垂直搜索引擎总有其存在的价值。这也是Kayak能够获得发展空间并最终成功将自己高价卖给Priceline的原因。对于旅游行业这个特点，去哪儿网CEO庄辰超早年在一次小型聚会上有过很精彩的分析：“我们发现，其实在线旅游的用户虽然绝对数量很多，但同一个瞬间的绝对数量是很少的……很多门户很容易就达到数千万的UV（独立访问量），甚至有一天数亿UV的，但我从来没有看到在线旅游网站可以达到这个规模的……但是，在线旅游网站有一个特点，每个月的覆盖率和每个季度的覆盖率是非常非常高的。一般一个在线旅游网站一个季度可以覆盖互联网人群的30%至40%……绝大多数消费者有旅游计划都会上（旅游）网站。”
因此即使只做垂直搜索服务，去哪儿也会有生存的空间，而且如果只做垂直搜索，去哪儿应该早就实现盈利了（2010年也确实曾经实现了非公认会计准则意义上的盈利）。
然而，去哪儿进入中国在线旅游市场后发现市场还处于初级阶段，在线旅游在整个行业占比不到10%。这种状况可能激发了管理层更大的野心或说抱负，不再满足于提供比价信息，而要深度介入交易环节。因此去哪儿2010年开始推出SaaS平台，给线下的旅行社或者旅游产品供应商免费提供SaaS服务。SaaS是Software-as-a-Service的缩写，即把软件作为一种服务。去哪儿为线下旅游产品供应商免费提供SaaS平台软件，并免费为他们提供服务，然后根据给这些供应商带来的业绩表现收费（P4P收费）。P4P收费方式又分两种：一种是按点击（CPC），一种是按最终达成的交易（CPS）。
除了在线旅游在中国渗透率较低之外，中国碎片化的旅游市场也为去哪儿提供了发展一站式旅游服务的机会。据国家旅游局数据，2012年中国旅行社有超过2.4万家，其中传统旅行社占据61.6%的市场份额（艾瑞的数据）。中国酒店市场则更加碎片化，据Euromonitor的数据，截至2012年中国有31万家酒店，其中2.7万家连锁酒店，7.5万家独立酒店，21万家其他住宿单位。其中前五大酒店集团拥有12.3%的市场份额，远低于美国的54.3%。而且，中国超过50%的酒店是独立的、非星级酒店。中国的旅游服务提供商（TSP）非常传统，其中的绝大多数都没有运用网络营销的能力。
如果没有去哪儿网这种公司出现，随着消费者的生活场景日益网络化和移动化，OTA公司将不断侵蚀这些传统旅游服务提供商的市场份额。去哪儿的出现，无疑是这些传统TSP的福音。据说使用去哪儿Saas平台的成本只有使用OTA成本的30%至50%。去哪儿上市之后，希望通过两年时间的努力，将中国三分之二的独立酒店都吸引到自己的SaaS平台上来。因为上述的价格优势，这似乎并不是不可能完成的任务。
不过，为了服务这些传统的TSP，去哪儿必须投入大量的人力。现在它一定程度上是个技术服务提供商，工作量不小，比如为TSP提供SaaS平台的教育、培训和技术支持服务，因此不像做一个垂直搜索引擎只需要几百个技术人才就可以了。对比Kayak和去哪儿的员工数量，二者的区别就很明显了：2004年成立的Kayak到2012年年中只有185个全职员工、61个合同工；而去哪儿2013年年中员工数为1，699人，2014年一季度更是达到3，869人。显然，上市后的去哪儿应该是增加了在线下推广SaaS平台的力度。
从以上分析可知去哪儿完全突破了垂直搜索引擎的商业模式，通过搜索+SaaS为消费者提供一站式服务的同时，它也为TPS提供一站式服务。用去哪儿的语言说即TTS（TotalTravelSolution），直译为“全面旅游解决方案”。更直接点讲，去哪儿实际上为线下TSP提供了一个绕过OTA做网上直销的渠道。
这种做法好的一面是：从消费者直观感受角度看，从去哪儿订旅游产品价格一般会比通过OTA便宜，确实给消费者带来了实惠。我对比过北京市区和郊区酒店在去哪儿和另一家中国主要OTA网站的价格，去哪儿总能比OTA便宜十几元或几元。因此，对在价格上敏感的旅游者，去哪儿的吸引力不言自明。坏的一面是，去哪儿将不得不面对中国主要OTA的激烈反击。2013年二季度，两家主要OTA一度拒绝与去哪儿合作。虽然它们很快与去哪儿达成了妥协，但其实对去哪儿的戒备之心有增无减。迄今为止，在无线端去哪儿也无法与这两家主要的OTA达成合作。这使得去哪儿必须自己去干OTA已经干过的脏活苦活，即一家家地与线下TSP签约。这种线下落地工作去哪儿能否执行到位仍然是个问号。
承认也罢，否认也罢，去哪儿事实上已经成为中国最大OTA携程网的主要竞争对手。今年一度传出两家公司合并的传闻，最终不了了之。两家公司的CEO都郑重其事地在公司内部或向媒体发表了对合并传闻的看法。我推测两家公司合并的传闻并非空穴来风，事实上，它们有不少共同的投资人。对投资人而言，两家同一行业前沿的竞争对手合并无疑是他们非常乐意见到的局面――虽然成功的并购不多，但高盛不是已经指出，产生行业寡头的并购是最好的吗？
背后的巨人百度
百度不仅是去哪儿的大股东，上市后仍持有54.1%股份，同时也是最紧密的合作伙伴。上市前去哪儿与百度达成了合作协议，名为“知心合作协议”（ZhixinCooperationAgreement）。它直接导致去哪儿在2016年之前不可能实现GAAP（公认会计准则）意义上的盈利。鉴于对知心协议的质疑颇多，我们且来看一下协议的主要内容。协议规定，合作期从2014年至2016年，具体包括：
独家经营权：百度同意去哪儿对“合作平台”旅游相关搜索结果的独家经营权，包括链接到各种旅游产品如机票、酒店和其他旅游产品。根据协议，在合作收入达到基准金额（协议初始期限的基准为19亿元人民币）之后，对超过基准部分收入，百度将获得76%。
流量保证：百度同意保证2014年和2015年每年最小浏览量为21.9亿，2016年浏览量不低于21.96亿。而如果去哪儿达不到基准收入，或者百度达不到所保证最低流量的90%，则对授出的可转换B级普通股的认股权证进行相应调整。
授予百度的认股权证：去哪儿网同意发行B类普通股给百度，百度通过认购认股权证获得它们，计算方式是将百度相当于2.29亿美元的广告费按照去哪儿IPO时每ADS15美元的价格转换为去哪儿1530万的ADS。百度在2015年1月15日可行使25%认股权证；在2015年1月15日可行使35%认股权证；在2017年1月15日可行使40%认股权证。所有认股权证将在2019年12月31日到期。
与百度的协议保证了去哪儿在PC端的流量。去哪儿上市之前，百度也曾给它导量流，但并没有收费。与百度合作之前，去哪儿的访问量已经是行业内第一名。合作之后，进一步拉大了与竞争对手的差距。有人据此指责去哪儿就是靠着百度这棵大树才有今天的地位，去哪儿CFO孙含晖对此也进行了反驳。据孙透露，目前去哪儿PC端来自百度的流量不到20%，而移动端都是去哪儿自有的流量，今年一季度来自移动端的收入已经占到公司整体收入的30%以上。
对去哪儿的股东来说，与百度的协议不好的一面是，如果去哪儿股价上涨，公司发给百度的认股权证的价值就会上升，导致这一块的费用上涨，最终会使得公司按公认会计准则计算的利润下降。今年一季度业绩会之后，孙含晖在投资者社区雪球上对此专门进行了解释，认为将这部分费用看作对公司股份稀释12%至13%比较合适。
争夺移动端
近两年来，移动互联网从以前的概念，渐渐变成互联网巨头们越来越重要的实质性竞争领域。无论腾讯、百度还是阿里，都对此保持高度关注，动作频频。去哪儿较早看到移动互联网对于在线旅游产业的重要价值，在移动端处于先发的优势地位。截至2014年一季度，去哪儿移动端用户已经达6030万，同比增长86.1%。而且去哪儿的移动端在今年一季度已经贡献了31.7%的收入。根据CNNIC2012年9月的一份调查，去哪儿无线客户端的下载量居行业第一，下载比例达到54.8%；携程排名第二，下载比例为44.2%；淘宝旅游的下载量居第三，下载比例为25.0%。
我认为对在线旅游行业而言，未来移动端会越来越重要。手机终端似乎特别适合旅游行业，因为一方面它有位置信息，另一方面又可以随时随地使用。旅游产品是有时效性的，二者非常契合。而且，旅游产品一般也不需要立即付费，因此一定程度上降低了使用手机预订的门槛。我相信随着用户生活场景的变化，他们会越来越多地通过智能手机预订旅游产品。这一点，中国的在线旅游供应商应该也都认识到了，因此在移动端推广上不遗余力。庄辰超最近接受采访时说，未来3年，去哪儿应该有80%的收入来自于移动端。他认为交易转向移动主要受用户场景驱动，很多应用在无线上更加适合。
互联网的投资逻辑
最后，总结一下去哪儿这家亏损公司凭什么市值150亿人民币。首先，它定位于一个极具想象空间的在线旅游市场；其次，它已经在用户规模上取得了领先地位；第三，它的商业模式独特，在中国碎片化且在线旅游渗透率低的旅游行业有一定优势；第四，在无线互联网市场，公司已经取得先发优势地位；第五，其管理层展现出对行业的深刻认识、远见，以及较强的战略执行力。
除了上述去哪儿本身的因素之外，互联网行业一个独特的规律也不得不提。这个行业有个常见的现象，就是赢家通吃，某个领域经常只有一个赢家。而一家互联网公司在用户端的市场地位经常是竞争胜负的先行指标，尤其为投资人所看重。因此，很多互联网公司不惜以长年亏损换得在用户市场的绝对领先地位也就不足为奇，这种思维方式用到极致就是根本不考虑盈利问题，只考虑如何在用户市场获得领先地位。在市场地位稳固之后，才开始将优势变为胜势，开始为股东赚钱。互联网行业投资的这种特性，被人称为“先交钱、后收货”的模式，当然最大的风险则是交了好多钱，最后却没有收到货！
近日，《福布斯》评出了2006年美国最优秀的小公司，从事在线旅游业务的Travelzoo榜上有名。Travelzoo成立于1998年，目前其业务已包括Travelzoo网站、Top20电子邮件通讯、Newsflash电子提醒服务和付费搜索引擎SuperSearch。自2002年上市起，Travelzoo很快就成为一颗耀眼的新星，2004年市值是其获利预期的173倍，市赢率超过了eBay创造的80倍记录。现在，Travelzoo在美国是家喻户晓的品牌，而且业务已经扩展到加拿大和欧洲。如此快速的发展，它的成功秘诀到底在哪里呢？
“免费”：不朽的营销利器
1998年，受到网络经济启发的巴特尔萌发了一个念头，要建立一个网站，这个网站除了广告什么都没有，但是它会告诉大家最便宜的航班是什么、最实惠的酒店在哪里、最好的租车公司是哪个。
网站要吸引广告必须要有人气，如何让大家知道Travelzoo并愿意浏览这个网站呢？巴特尔玩了一个小花招，他声称当时所有在Travelzoo注册并填上个人信息的会员将免费得到Travelzoo的3份股份，并且可能在将来的某一天得到Travelzoo的分红。尽管这样一个免费赠送股份的举动未必符合法律，但却实实在在地为Travelzoo赢得了会员，Travelzoo一共赠送了520万免费股份，从而使其具有了基本的人气。此后，巴特尔很快地又一次使用了“免费”这个杀手锏，在网站上为巴基特汽车租赁公司提供免费的试验广告。
有了会员，又有了广告客户，尽管都是免费的，但它们很快就为Travelzoo吸引了其他的会员和广告客户。当然，这时候要在Travelzoo上做广告就不再是免费的了。从1998年5月21日Travelzoo开始第一宗真正意义上的生意到1998年年底，Travelzoo的广告销售收入就达到了84000美元。
1999年开始，Travelzoo进入了一个稳定而快速的增长期，并成为这一模式的先行者。到今天，它已经具有了1000多万个会员，与500多个旅游服务商建立了联系。
“比别人多一点”的在线旅游超市
由于网络经济的迅速崛起，在线旅游也很快发展起来，竞争日趋激烈。一般的在线旅游网站都是与一定的酒店、航空公司以及景点形成合作关系，有一定的优惠，可以为消费者提供预订服务。与众不同的Travelzoo却不提供预订服务，可它偏偏得到消费者的青睐，为什么呢？
答案就是“多元化的选择”！Travelzoo拥有500多家旅行社的信息，从线路到酒店再到机票。比如，从美国出发到欧洲去游玩，Travelzoo会给你提供多种选择：如果你的时间很短，而且希望看到欧洲的传统经典城市，那么Travelzoo可能会有巴黎、伦敦、罗马四日游；如果你对这些有着太多游客的西欧感到乏味，Travelzoo可能有北欧五日游抑或是欧洲小镇七日游；如果你不是有钱人可是热爱旅游，Travelzoo会有便宜的酒店和机票；如果你钟情于某家旅行社，Travelzoo也会有这家旅行社即时更新的优惠信息，让你得到最大的实惠。当然，Travelzoo只是为消费者提供一个渠道和路径，并不参与具体的业务，消费者仍然是直接与旅游提供商建立联系。
在提供旅游广告信息之外，Travelzoo有一个专家团队为消费者提供出行建议和评论，从而使消费者可以选择最佳线路。到了Travelzoo就像到了超市一样，可以自由地选择多种产品，当你需要帮助时又有专人为你提供服务。每个周三，Travelzoo的会员都会收到一封邮件，内容是关于上周排名前20位的交易，这种服务对消费者而言也具有一定的指导意义。
Travelzoo只是比别人多做了一点，让消费者有更多的选择。尽管它也少做了一点——不提供预订等服务，但正所谓“有所为有所不为”，“多做一点”已经让Travelzoo获得了巨大的成功：同时在美国、加拿大和欧洲开展业务，拥有1000多万的会员，而且数目还在不断上升，今年第三季度增加了619，000个；今年第二季度总收入1740万美元，比去年同期增加42％；第三季度总收入为1760万美元。这是自1998年Travelzoo开始为美国航空公司、捷达公司等提供低价旅游活动宣传以来，连续八年多在线广告销售持续增长。
旅游供应商绝佳的营销平台
网络经济时代，越来越多的人不愿意为获取信息而单独付费，他们希望能够尽可能多地在网络上获取免费信息，Travelzoo满足了他们的要求。与此同时，各类服务和产品的供应商则希望越来越多地利用网络这个平台来进行有效的营销，Travelzoo也满足了他们的要求。
消费者的青睐成为Travelzoo进一步发展的基础，越来越多的旅行社希望通过Travelzoo来自己的服务和产品，Travelzoo成了旅游供应商绝佳的营销平台，而随着信息量的不断增加，Travelzoo更因为信息的全面而成为消费者的首选。
这就形成了一个良性的循环，而在这个循环中，消费者是不需要支付费用的，买单的是在Travelzoo信息的旅游供应商。这种盈利模式与DM免费杂志的盈利模式是相同的，这在某种程度上可能与创始人巴特尔曾经是杂志编辑有关。不同的是，Travelzoo不是纸质媒体而是网络媒体，而恰恰因为是在网络上，Travelzoo具有了更大的力量和更多的消费者，也就具有了不断持续增长的盈利能力。
网站流量是测量这样一个网络媒体是否成功的重要指标。《成功营销》记者观察到，最近三个月，Travelzoo网站流量的Alexa排名为2545名，被Alexa.com评为四星级的网站。信息爆炸的时代，世界上有不计其数的网站，Alexa排名在前100万就已经是访问量很大、很受关注和欢迎的网站了，而2545名的成绩足以表明Travelzoo是多么成功！
Travelzoo市场竞争激烈，模式易复制
随着人们对生活质量的要求不断提高，越来越多的人将越来越多的时间、精力和金钱投入到旅游上去，旅游服务业的发展是有目共睹的，因此也必然是发展迅速、竞争激烈的。现在金融、网络技术的发展又为在线旅游业的发展提供了技术支持，因此这个行业的竞争是异常激烈的：传统的旅游服务商已经发展了在线旅游业务，如Expedia.com既是美国排名第四的线下旅行社，又是美国最大的在线旅行社；新时代产生的在线旅游网站也很多，如Travelocity.com、TripAdvisor.com等；旅游搜索引擎也具有很大的冲击力，如被Yahoo收购的FareChase；还有一些原本从事其他行业电子商务的网站也逐渐开始涉入机票、酒店预订等旅游业务。因此在线旅游业可以说是模式多、对手多，要想在这个行业中长期保持优势地位并不是一件易事。
从途牛在产业链中所起的作用来看，途牛做的是规模生意：只有拥有足够的供应商规模，才能提供丰富的产品，吸引到大量用户；只有拥有了大量的用户，才能对供应商产生议价能力。进一步，公司只有扩大规模后，才可能产生盈利，而低利润率事实上也形成了护城河。
所以，目前的途牛难言盈利，只有当其销售规模超过100亿元之后，才有望摆脱亏损局面。
先占市场份额
国家旅游局数据显示，2013年经旅行社组织出境旅游的总人数为3355.71万人次，同比增长18.55%。2013年中国国际旅游支出高达1020亿美元，约占全球出境游消费的9.5%。
2013年，中国旅行社营业收入3599.14亿元，国内几家较大的旅行社营业收入分别是，中国国旅（601888.SH）174亿元（占比4.8%）、中青旅（600138.SH）93亿元（占比2.6%）、众信旅游（002707.SZ）30亿元（占比1%不到）。旅行社地域特征明显，行业极度分散，即使一些旅行社有整合的意向，但并没有哪一家实力特别强，因此短期难以整合。出境游业务的分散程度也是类似的。实体旅行社不可能无限扩张，所以出发地和目的地的丰富性受到限制。而通过途牛，顾客可以对旅游供应商、旅游运营商和旅游商所提供的产品和服务进行比较，从而做出最优的购买决策，并且更为便利地购买旅游产品和服务。
目前公司不急于盈利，而将精力放在扩大市场份额上。一是进军二三线城市，二是加大无线端投入。二三线城市的消费能力和潜力很可观，公司近两年开始进入，设立区域服务中心。目前北上广深的订单量占比50%以上，二三线城市不足50%，但是增速更快。公司在一线城市已经形成了规模，对供应商有了议价能力，毛利率水平较高。二季度财报中显示毛利率为5.9%，而上年同期为7.9%，主要是因为公司试图通过保持价格的竞争力，从而达到快速扩张市场份额的目的。另外则由于新进的二三线城市规模还没有起来，供应商成本较高，阶段性地影响了毛利率。
鉴于中国移动端的保有量已大于PC，以及移动互联网的趋势，公司积极结合自身产品属性提高移动端销售。与服装产品高频次购买不同，旅游产品是低频次购买，住户人均每年消费约两次。公司基于“特卖+区域+无线”的商业模式，推出尾货、爆款等新产品线，提高移动端用户的粘性和预定量。尾货产品的时效性很强，为了集中渠道力量以及吸引供应商更好的产品，对这一部分产品公司加价率很低。这导致尾货的毛利率低于5%，也影响了整体毛利率。
另据了解，2014年第二季度移动流量占总在线流量之比为35%，移动订单占比30%，无线端投入效果不错。
毛利提升有限
途牛是否可以盈利，在于公司在提升市场份额以后，毛利率是否还有提升空间，以及营业费用率是否可以降低。
旅游产业链中，分销渠道中的批发商、零售商经常采取的定价方法是“反向定价法”，就是根据消费者的购买能力，确定市场零售价格，以此为基础，推定销售成本和生产成本。所以其毛利率不会轻易改变，因为定价既要起到利润最大化的作用，又要起到维护或提高市场占有率的目标。
目前旅游产业链批发和零售整体的毛利率约为15%，通过规模的提升，进一步向上游初级供应商压价，可以提高到18%的水平。根据年报，中青旅2013年旅游产品毛利率7.9%，锦旅B股（900929.SH）近两年出境游毛利率9.89%、10.44%，可见旅行社的毛利率在8%-10%水平。途牛在一线城市成熟市场，跟团游的加价率约为7%，在二三线城市，跟团游的加价率低于这一水平，包含旅游顾问的成本后，2014年二季报的毛利率只有5.9%。但是随着二三线城市规模的提高，途牛的毛利率完全可以提升到和一线城市一样的水平。
那么，毛利率提升的极限是多少呢？途牛的上游旅行社行业整体净利率不高，比如中青旅近三年净利率为3.17%、2.87%、3.43%，锦旅B股近三年净利率为1.34%、2%、2.55%，众信旅游近三年净利率为2.76%、2.87%、2.9%。可见，旅行社净利率区间普遍在2%-3%。随着规模的扩大，途牛的毛利率最多再上升3%，否则上游旅行社就不赚钱或者亏钱了。按照公司预计，当整体产业链毛利率达到18%时，公司可以获得9%-10%的毛利率，这符合产业链规律，可以看成毛利率的最终水平。另外，途牛将继续深入供应链，争取谈独家，保证毛利。
公司二季度营销费用率（占净收入）13.5%，相比前三年5%-7%大幅提升，主要投放方向是硬广告和移动端。公司二季度市场广告费用共计9700万元，移动端投放主要包括在各大下载市场的排名投放。值得注意的是，公司纯线上流量的投放不多，也就是说公司增加客流并不直接依靠互联网导流，有2/3的顾客会在第二年选择继续消费。公司增加营销费用目的在于提升知名度，营销费用与营业收入相关性不强。所以随着收入规模的逐步提升，营销费用占比可以逐渐减小，长期维持在3%-5%的水平。
公司二季度管理费用率提升，主要是由于新开5家区域服务中心和新增中高层管理人员薪资。区域服务中心的效率较高，比如青岛中心4个人，能管300-400个供应商。所以公司方面预计，区域服务中心最迟一年可以实现盈利。未来两三年内，公司的目标是拓展出发地至300个，区域服务中心至100个（目前出发城市83个；区域服务中心20个，下半年将增加10个以上）。这一部分管理费用的支出是非常必要的，因为渠道下沉是一个趋势，最好的证明是中国出境飞机的渠道也在下沉。但这一部分支出不会无限增长，因为出境游的采购集中在几个出境口岸，在长期人员达到一定程度将不再增加，因此管理费用率在未来也可以逐渐降低。
为了保证旅游产品质量，公司在顾客完成旅游后，再把款项支付给供应商。因此从顾客下订单支付到公司将款项支付给供应商，中间天然有50多天的账期。随着规模的扩大，资金占用所带来的效益也将不断提升。
规模将带来盈利
互联网对旅游行业的影响，首先是将标准化的产品比如酒店、机票，搬到了线上。接下来是将非标准化的产品，休闲旅游搬到了线上。
由于休闲旅游自身属性，导致其标准化程度无法做到像酒店、机票那么高（虽然途牛也在这方面努力，通过出发地和产品两个维度进行分类，跟团游已经有20万个SKU，自助游已经有12万个SKU），所以途牛作为休闲旅游商，线上最终能达到的市场份额会略小于酒店、机票等商所占的市场份额，而拥有自己特色的旅行社品牌也会占有一席之地。参考格局已经比较稳定的酒店业务领域，目前携程占28.7%，经济型酒店官网占28.6%，艺龙占14.1%。预计未来在休闲旅游业务领域，途牛也能占到约28%的份额。
途牛拥有丰富的供应商资源，所以其所占份额的下限应该也比较确定，中国旅行社共有26054家，获得出境游资质的旅行社有2388家，途牛有3000-4000家供应商，出境跟团游主流供应商有300多家，途牛供应商资源占比约为12.6%。由于途牛选择的都是优质供应商，自身也积累起了品牌，所以未来市占率一定会高于这个数（2013年途牛市场份额11.4%）。
