关键词：人力资源管理技能人才培养
人力资源管理是企业管理的核心，是企业培训竞争优势的“重中之重”。“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争”。当前，在竞争激烈的市场经济竞争中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因为何呢？同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。当今企业间的竞争也异常激烈，企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。因此，本文拟对企业人力资源管理中如何在技能人才培养方面发挥作用作一浅析。
一、技能人才的日常流程管理
这里讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。一件产品或一项目完成了，就等于产生了一项成果。日常流程管理的基本内容包括：选取最优先的流程；将工作流程书面化；建立日常系统；实施日常管理系统；检查流程是否稳定；建立标准化。
日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：1.增加技能人才互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。2.技能人才及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。3.人力资源部门可以以此为依据对技能人才进行工作培训。4.将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。5.找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。6.为企业的技能人才管理部门提供改善依据。7.帮助本部门保持工作成果。
日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时进行系统的分析；另一方面，这种方面方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的技能人才都显而易见地了解工作的每一步骤。
二、制定技能人才个人发展计划
个人发展计划的宗旨在于“为您在企业的将来做准备”。随着当前经济的变化，企业的业务也会持续的根本的改变。为了适应企业的这种变化，企业需要技能人才能够不断学习新的技能，并能以新的模式来思考企业营运。也就是说，技能人才个人发展计划是企业对多变的未来的回应。
技能人才个人发展计划是协助技能人才发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使技能人才的素质能符合企业的要求。通过个人发展计划，每位技能对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己的特长及发展方向符合企业变化需求。每位技能人才需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多运用的技能，把自己变成企业未来发展的一员。假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位技能人才适应多方面的工作。
虽然个人发展计划可以提供企业未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助技能人才在机会降临之时为个人作好完全的准备。个人发展计划用来帮助所有技能人才达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处？企业未来几年内会怎样演变？自己在这几年内的工作将发生哪些变化？这些变化对自己的工作能力具有挑战吗？如果了解到企业未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位；如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我下一步要做什么？”来得到答案。
三、技能人才工作绩效目标和考核
技能人才工作绩效目标和考核，就是将企业的营运计划与技能人才个人工作计划相结合的一种办法。企业营运计划揭示要达到的企业使命，在下一年度要做的事项，各分企业协助总企业达成营运计划的分目标。
因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，技能人才如何做（工作态度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何徇工作绩效。每人的工作绩效应该依据对企业营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定。技能人才工作绩效目标及考核，其主要目的，在于帮助技能人才达成工作目标，也帮助达成企业营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，技能人才薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较；现职工作上尚能调整的空间。影响薪水的另一原因是企业的支付能力。企业必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以企业财务状况决定调薪预算。
在进行技能人才绩效标的考核时，应注意以下事情：将考核的内容对技能人才做一个彻底的详尽的说明。对技能人才详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后处理技巧。应设法排除评定者的各种偏差（宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向）。对评定结果的分析与平衡做一番检讨。灵活地运用评定结果。
从以上可以看出，技能人才工作绩效目标及考核是个人发展与企业营运计划之间的桥梁。
四、激励因素在技能人才培养方面的作用
“激励不总是钱”，激励技能人才的积极性不光用钱，其他激励因素同样有效。钱是有效的激励因素。在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使技能人才愉快并保持较高的效率。愉快的技能人才就是生产力，技能人才的积极性就等于生产率。积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。调动技能人才积极性的方法有很多。美国的一项调查显示，技能人才的拥有权对企业的业绩有下面影响。为了对有能之士作出回报及激励，高薪及奖金等虽然必不可少，同时可考虑技能人才对企业的拥有权，若技能人才本身也是企业的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提高而制定计划。
2.主动性原则：由于员工是最了解自己所从事的工作，因此在制定绩效改进计划时，应该更多的发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管应从组织目标出发，结合员工个人实际，给员工绩效改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，要把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1.选择合适的时间
选择什么时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间，会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或员工马上要去见客户，在这种情况下，制定绩效改进计划往往心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。要注意时间不能安排得过于紧凑，有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中员工走马灯般地进行此项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地
虽然在通常情况下，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地，因为办公室给人一种严肃、正式的感觉。但是办公室作为制定绩效改进计划的场地，也存在一定的局限性，首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级感觉，容易给员工造成层级的压力。因此主管应选择远离电脑、电话和成堆的文件，到类似于咖啡厅、茶馆等地方，与员工坐在一起，喝一杯茶或咖啡，这样更容易充分表达真实的感受。
3.相关资料的准备
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表、员工日常表现记录等，主管必须熟悉资料内容，当需要的时候可以随时找到相关内容。员工需准备好个人发展计划，主管除想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结外，更希望了解员工对绩效考评中不足的方面，以及如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工制定计划时可能表现出来的情绪和行为。要做好这一点，就必须考虑员工的个性特点，既要考虑本次评估对其的影响，又要考虑员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中还经常会出现主管与员工意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的步骤
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，非常希望得到他人的承认，所以，首先应肯定员工在绩效期间工作的成绩和优点，从而对员工起到积极的激励作用，接下来要对员工绩效中存在的一些不足之处，或者目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面，提出较为中肯的意见和建议，在双方充分进行沟通并达成一致意见后在开始制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来讲，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，况且，人的精力有限，只能对有限内容进行改善和提高，所以应有所选择。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展项目从当前水平提升到期望水平，可以采取多种形式，通过多种方法来实现。例如培训，征求他人反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等大部分不需要额外投入费用的方法。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，落实绩效改进计划，要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等，作为主管，一定要统筹安排，尽量提供帮助，为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确评估期限
工作能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间断中才能得到准确评估。如果评估周期过短，可能造成员工的逆反心理，既分散了员工的精力，又影响了工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使评估效果适得其反。通常将评估周期设定为半年到一年，这样的安排也可以与企业半年或年终总结相衔接。
6.正式签订改进计划
签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了公开承诺的，这样他们会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、编制绩效改进计划案例
刘先生是公司的一名销售主管，在2011年绩效考核中，他
顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是对销售领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关问题时难免捉襟见肘；二是与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的岗位角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不太合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。据此现状，刘先生在上级领导的帮助下制订了如下绩效改进计划表。
绩效改进计划表
被评估者：刘××职位：销售主管所属部门：销售部
直接领导：王××制定时间：2012年1月5日
有待发展项目目前水平期望水平发展措施所需资源评估时间
专业知识6分8.5分1、阅读有关书籍、资料
2、参加产品举办的培训班
3、多向他人请教专业书籍
产品介绍
培训时间2012年6月
客户沟通技巧7分9分1、参加“有效的客户沟通技巧”培训
2、注意体会和收集客户的反馈
3、与优秀的销售主管一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时的好做法
4、阅读相关的书籍培训时间
其他部门支持
管理书籍2012年12月
下属管理6分8分1、参加相关培训班
2、学习上级和其他部门主管管理下属的经验
3、请上级和下级监督管理书籍
其他部门支持
培训时间
2012年12月
时间管理7分8.5分1、参加“时间管理”培训
2、学会使用排序表格
3、利用外部资源满足急件的需要培训时间
管理软件
其他部门支持2012年6月
五、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工与主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于后序的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧了。在绩效改进计划实施过程中，主管与员工必须进行持续的沟通，一方面是计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现时，就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在改进过程中也会遇到各种各样、层出不穷的困难，他们希望在处于困境、孤立无援的状态下，能够得到主管的帮助，有效的沟通有助于问题及时得到解决。
2、注意正强化的运用
正强化是指给予一种愉快的刺激，促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，减少或消除不期望出现的行为，以达到绩效改进的方法。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。在绩效改进过程中，对员工行为改善应及时给予认可和称赞，以鼓励员工取得更大的进步。
【关键词】绩效管理;误区
下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。
1责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。
2流程误区
技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。
3绩效计划误区
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品a的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。
4绩效指标误区
绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。
其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。
5反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
6强制分布误区
强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。
其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门,由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。
