关键词：物资库存信息化电力企业
电力物资库存管理是指，电力企业在生产过程中，通过对所需物资采购、储存、使用等各个环节的有机组织、计划和控制，降低成本、提高资金周转率的过程。一个典型的电力物资管理流程，通常包括：计划、采购、供货、贮存、领用等五个环节。在整个流程中，以降低成本的目的而言，库存部门、财务部门和供货商是三个最重要的相关主体。
本文试图采用“元研究”方法，通过对电力物资库存管理问题研究现状的分析，梳理本领域广受关注的重点问题和较为成熟的解决方案，以此为库存管理的优化提供一定的理论参考。
1.电力物资库存管理的现存问题
电力物资库存管理，通常面临品种繁杂、采购周期长、标准不统一等情况；而电力企业生产需求波动大、现场施工情况多变等特点，又增大了物资库存的不确定性，对库存的应变能力提出了很高的要求。当前，库存管理的不足主要集中在以下几个方面：
1.1计划不实际，与供应商缺少联动
很多论文指出，我国电力企业对物资的计划存在一刀切的问题，物资本应在采购时应根据工程的缓急情况、申购物资类别进行批次采购，这种标准在实际工作中并没有得到有效的贯彻。计划的不力加大了物资采购的滞后性和随意性，没有给供应商备货提供充裕的时间。供电企业无法根据工程实际用料情况、线路停电时间、设备检修计划等制定合理的物资到货计划，与供应商联系的相关人员也经常更换，供应商与电力企业信息不对称的状况经常出现。这一点直接降低了库存管理的效率。
1.2物资编码不规范，亟待标准化
近几年，我国电力企业虽然已经初步建立起较为统一的编码标准，但是这种标准覆盖的物资种类极其有限，难以应对企业的实际物资需求，更无法在库存管理中发挥作用。另外，编码制度还会以“先进”的名义不时更换，库存管理的物资记录编码迟迟不能确定下来，财务部门、库存管理部门的人员不仅无法在物资种类的认识上达成一致，甚至在进货、出货的过程出现“鸡同鸭讲”的状况。物资编码歧义丛生，经常遭遇误读、重复和删改。
1.3库存管理信息化程度低，导致各部门信息不对称
研究者普遍提到，我国电力企业虽然在名义上普及了信息化管理，但是在实际操作中，库存管理依然没有脱离纯人工模式。人工管理的优势在于，为物资建立标准的速度较快，但是它无法弥补物资种类繁多、进出货速率加快所导致的信息更新滞后问题。信息化程度低，直接导致财务部门无法及时与库存管理部门沟通。这样，不仅库存管理的成本提高，整个企业的资金周转也会遭遇障碍。
1.4各企业物资状况互不相知
传统上，我国供电企业各自拥有不与其他企业共享的内部库存，这一点造成的不便经常遭遇研究者的诟病。2008年，针对上海电力企业的一项研究就曾指出：“总体来看，各公司之间储备备品备件相对独立，储备结构、设备技术层次也参差不齐，导致出现了储备不断增加，保障系数和资金利用效率相反下降的局面。”
从研究者反映的状况看，库存信息不共享造成的弊病不仅困扰着上海。纵观全国，无论是工程项目暂存物资（含工厂验收寄存物资）、项目结余物资、定额储备物资（包括生产用定额储备、备品备件）、应急储备物资，还是库存管理者深恶痛绝的废旧物资，都有可能成为一个企业计划不周和信息不对称等失误的牺牲品。一方面，一些企业因内部库存无法消化而造成亏损的案例比比皆是，而另一方面，很多兄弟企业却面临着紧急物资短缺、采购不及时等库存告急的状况。这种情况亟待缓解。
2.几种解决方案
制度问题是当前困扰电力物资库存管理的最主要问题（如供货商联动、物资编码制度、物资存储模式等），而技术层面的问题则主要体现为信息化水平的不足和人员素质的参差不齐。为此，提出了几种具体的可行性解决方案。
2.1引进供应商管理库存的模式
作为新兴的库存管理模式，供应商管理库存（VendorManagedInventory）改变了传统库存各自为政的格局，有望实现供应商与下游企业的联动，从而提高下游企业的效率、降低库存成本。
这种库存管理模式首先在零售业出现，是供应商和零售商签订协议、在商品发售之前库存管理均由供应方负担的模式，体现了供应链管理的集成化思想。被引进电力物资库存管理之后，供应链上流组织依然是供应商，下游变成了各大电力企业，体现为电力企业允许供应商对自己的库存策略、订货策略进行计划和管理。具体操作方法是，企业物资管理和生产部门依据各基层生产部门拟定的备品储备计划，与备品相应的供应商签订框架协议，在供应商仓库建立本企业备品的虚拟库存，并根据备品需求的定额标准，按货款值协商的一定比例定期支付保管、维护、检测费用。
在基本的协议进入执行阶段后，电力企业还需通过每年计划的调整、与供应商的常态沟通，来保证供应商管理库存的优化升级，以及整个系统的良性循环。同时，为保证供应商库存管理的有效性，确保电力企业调用物资时的高速、准确，企业还应与供应商建立物资联网制度（物联网），在互联网上执行物资的实时调配。
供应商管理库存的模式，优点在于全面解决了电力企业与供应商缺乏联动的问题。除此之外，在供应商的监控下，供应商库存与客户库存既实现了集成，又互相区别，这样对于电力企业来说，物资的短缺和老化问题同时得到了缓解。同时，电力企业的内部库存被降到最低限度，大大节省了库存运营的成本；而供应商全面参与企业库存管理，也有利于提高物资标准化的水平。
［关键词］中小企业；信息化；对策
一、中小型企业信息化现存的主要问题
我国的大型企业海尔集团于1992年就开始制定企业信息化的发展规划。通过物流信息系统的实现和电子商务，进行集中采购和控制，使海尔仓库面积减少了三分之二，资金周转次数提高50％～150％，库存资金降低15％～40％。2000年，海尔原材料网上采购达100％，通过网络手段销售达170亿元。海尔用于企业信息化的投入累计为3500万元，产生的直接经济效益达到5亿元。
这样的例子举不胜举。相对而言，中小企业的优势主要来自于快速的反应能力。随着规模的扩大，企业的高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。对于这些中小企业来说，要突破发展瓶颈，根本的方法就在于坚持长期的投入，同时逐渐优化企业管理。但是在中小企业队伍中，还没有全面进行信息化建设的企业还为数不少，这也成为企业发展道路中的绊脚石。
（1）缺乏有效的信息系统支持企业计划制定、执行与控制
企业实行计划管理，包括制定年度计划，包括销售计划、生产计划、采购计划以及费用支出的计划，各个计划间都存在相互联系。由于缺少信息系统，企业在编制计划及调整计划时，工作量大，时间长，误差大，执行与控制环节效率不高，主要依据人的因素决定，更没有进行预算的管理与控制。
（2）信息不畅通
信息除了包括外部信息和企业内部信息。中小企业的外部信息不畅通主要表现在采购环节的比价系统缺失，销售环节缺乏市场预测与分析等方面；而它们的内部信息也往往存在沟通问题，如采购部门因缺乏沟通和信息交流而无法全面掌握和预测产品的存货信息、生产信息。总之，信息流通缓慢、信息处理手段原始、反应速度慢，没有形成对工作流的有效处理和控制机制，都是中小企业信息普遍存在的问题。
（3）对各职能业务部门的影响
由于信息化的重视不够，往往会造成供应部门、销售部门、生产部门、仓储部门、财务部门的效率低下。举例说，库存管理方面由于库存材料、备品种类多数量大，盘点也很困难，而传统的手工方式并不能做到定期的金额核对和数量核对；财务方面由于缺乏监督职而无法做到事前规划和事中控制，没有严格的成本控制，使得降低成本也不能切实可行，也不能有效的减少坏帐的发生；而销售管理方面，公司对销售点的销售情况、存货情况、收货情况也不能全面了解。
（4）企业缺少电子商务系统
很多中小企业缺少客户和供应商的有效管理，没能充分利用网络资源，宣传手段单调、缺乏创意，没能很好地扩大企业知名度。
二、信息化实施对策
在知识经济到来的今天，企业的信息化往往可以“映照”企业的生产、管理和决策等各方面的“成色”。怎样充分利用先进的信息技术，合理地预测市场，已成为企业成功的一个重要衡量标准。下面我们就如何信息化进行三方面的介绍：
（1）ERP系统
ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的缩写。它在整合并优化整个企业上下游业务流程的时候发挥了理论和工具两个方面的作用。理论上它包含生产控制、采购、生产、财务管理、预测、销售订单处理、销货分析、本地和全球的配销、质量控制、报导和监督等方面的管理思想。在管理企业整个供需链的工作中充当了有力的管理工具。
ERP计划主要包括了以下功能模块：应用供应链管理，严格供应商的管理，以提高采购透明度，采用比价系统和严格的采购价格管理、审批系统，严把采购关；应用客户关系管理系统，对客户进行信誉度、诚信度的评价，对客户的采购价格进行统计管理，并通过报价管理，严格控制销售利润；应用销售管理模块，实时反馈外地销售部门的销售状况和市场情况，为实现“以销定产”、及时调整生产计划提供原始数据；应用库存管理模块、存货核算管理模块，实现财务和库存的账实相符，从简单的金额管理升级到金额、数量、实物的一一对应管理；应用人力资源管理，严把用人关，清晰人员调动、升迁、工资、职称等进行全方位的实时管理，以明确绩效考核、公平公正的用人宗旨；应用生产计划管理系统，严把计划关并进行实时调整，以高效率体现生产管理思想。
企业的信息化的应用应该逐步扩展到供应部门、销售部门、生产部门、仓储部门、财务部门等各职能部门，怎样科学的制定销售计划、生产计划，缩短采购提前期、交货期，组织安排生产、采购、销售、人力资源管理等全方位的管理、审批和监督工作，是每个企业必须提上日程的重要思路。
（2）无纸化办公系统
办公自动化系统包括资源管理、公告板、电子公文、人事薪资、公司制度、业务资料、公用信息、个人办公室、系统管理等大部分；涵盖了日常办公中各主要的环节，主要实现电子公文的流转和相关办公事务的管理。
人们普遍使用计算机来提高个人工作效率，但是在需要许多人一起协同工作的现代工作环境中，我们更需要提高我们的整体工作效率。利用网络通讯基础及先进的网络应用平台，建设一个安全、可靠、开放、高效的办公自动化、信息管理电子化系统，可以为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，提高办公效率和管理水平，实现企业各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化，增强档案部门文书档案、人事档案、科技档案、财务档案等档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅，最终实现“无纸”办公。
通过该系统的实施，能够建立企业内部资源管理平台，有效利用企业各种资源，全面提高办公自动化效率。如建立企业员工信息管理平台和电子邮件通讯平台；实现企业内部市场动态信息的及时反馈、收集、指导生产活动的良性循环；实现企业资料的有效管理等。无纸化办公系统既能促进企业文化的建设，加强企事业的凝聚力，也让企业改革原有的管理模式和方法从而提高其管理水平，同时为企业增加效益奠定了基础。
（3）电子商务系统
电子商务的一个很大的优点是它不仅适合于大企业使用，而且对众多的中小企业也非常有利。相对于大型企业来说，中小型企业的人力、财力、信息技术实力较弱，中小企业如何应用电子商务是一个值得研究的新课题。通常情况下，电子商务的用途具有四种类型：信息访问、个人通信、购物服务、虚拟企业。
对于中小企业来讲，电子商务能给它们带来许多新的机遇和挑战，它能够解决中小企业面临的许多困难和问题。Internet的到来可以为中小企业开辟更广泛的市场空间。由于信息的竞争在企业的竞争优势中发挥着越来越重要的作用，有了电子商务，中小企业在信息方面就能够与大企业竞争。电子商务对中小企业带来的影响可以分为以下几个方面：
1．全球市场
中小企业使用网络可以及时地获取最新的商业发展趋势的信息，以指导自己的生产和销售，从而使得中小企业传统市场的竞争力得到加强；中小企业有更多的机会将产品销售到全球各个国家和地区。
2．市场供应链使各种主体之间的关系更加紧密
对供应商提供设计和工程服务的要求将增加；厂商将外包更多的非核心业务；客户将需要更多的电子通信以用于下订单、记账等业务，当大的客户有这种要求时，这将对供应链产生大的影响；客户将要求他们的供应商提供更多的存货管理服务；制造商将继续减少供应商的总数量；供应链中各公司之间的联系将更加紧密。
3．内部操作和过程控制
随着更多地使用联网信息技术和系统集成技术，公司内的通信和协作将改进；将更多地使用自动化制造技术，为集成外部数据和内部操作提供更大的机会；企业雇员的数量将减少，但每个雇员的工作量将增加；企业的操作和管理成本将减少。
4．客户服务
制造商将试图缩短它们的新产品和服务面世的时间；制造商将试图将价格降到最低；产品质量将受到更大的重视；供应商将会发现有必要更好更快地提供有关订单状态的信息（如产品的生产日期等）；商家将会更加重视产品的售后服务；信息和电信服务之间的竞争将加剧；提供给制造商的信息和电信服务的种类将增加；新的电子商务产品和服务将出现；计算机在企业中的作用将更加重要。
三、结语
综上所述，中小型企业的发展要更上台阶，必须摈弃传统管理上的浮躁与短视，合理实施信息化管理。信息化能使企业领导及所有管理层人员从繁忙的日常工作中解脱出来，更加快速地作出决策；使企业查遗补漏，实现各职能部门的信息化管理；使企业达到无纸化办公；使企业实现零库存管理、合理调配资金、降低工耗、办公费用等等。相信中小企业只有不断地在管理中学习，在学习中创新，才能获得真正意义上的提升，走上规范化、制度化的健康发展之路。
参考文献：
［1］曹国法．中小企业信息化问题研究．郑州：郑州大学出版社，2003．
为主动适应国家电网公司“大规划”体系建设的实施，不断提高县供电企业的计划管控水平，有序推进电力项目实施，提升项目计划准确率，建议从以下几个方面加强县供电企业计划管理。
（1）强化“大计划”管理意识。“三集五大”体系建设对计划管理工作提出了更高的要求，要求“一张网、两个决策、三方审、四统一”，对计划工作体现在决策方面，县供电企业要主动适应，提高计划管控意识，加强计划节点管理，杜绝计划外项目发生。
（2）科学规划，形成有效项目储备。根据“大规划”体系建设思路，县供电企业要积极主动做好电网规划编制相关工作。规划编制中要加强对区域内新增长负荷信息的收集，及时了解工业经济增长情况；要加强县域电网薄弱环节的分析研究，并结合地方经济发展规划，主动配合规划编制单位提出电网发展规划目标，并将电网规划与区域经济发展相对接，力争纳入地方发展规划；要加强电网规划项目的内部审查工作，确保项目切实可行，形成有效的电网项目储备库。
（3）严格立项审查，为项目实施奠定基础。项目立项必须遵循“电网规划项目库到项目储备库，再从项目储备库到项目”的原则，也就是拟立项的项目首先必须从项目储备库中产生，而项目储备库项目又从规划项目库中来，由此来保证所产生项目的科学性。在此基础上，拟立项的项目还必须完成可研、初设等前期工作，并通过加强审查等程序来保证项目的可执行性与正确性。“大规划”体系实施以后，项目审查的权限虽然有所集中，但项目内部初审工作是不可缺省的，县供电企业要严格把好入口关。
（4）加强过程管控，规范纠正偏差。加强项目过程管控，对有序推进实施、项目预算控制具有积极意义。在施工图设计阶段必须根据现场实际，进一步优化设计，确保项目顺利实施；要加强项目施工管理，在实施过程中出现偏差时，必须按照项目管理规定，做好设计变更与现场签证等有关工作，规范纠正偏差。
关键词：电力企业；综合计划管理；专项计划；企业管理；企业计划；统筹管理文献标识码：A
中图分类号：F426文章编号：1009-2374（2015）34-0158-02DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.081
电力企业的运营状况与国计民生息息相关，综合计划管理是企业管理的中心环节，它对企业的管理工作具有重大意义。综合计划是通过认真审核对企业计划，确保计划科学合理的实施，提高计划的执行效率和力度。通过科学的统筹管理，使公司的资源分配更加合理，促进公司实现经济效益的最大化。
1综合计划管理概述
综合计划就是对企业中的核心资源进行平衡以及统筹优化，并确定好企业的年度发展目标。它是公司的各种战略和规划落到实处的必要途径。综合管理计划就是借助对综合计划项目进行调整、考核的过程，以此来促进企业战略目标的达成。综合计划能使公司管理实现精益化和标准化，提高管理水平和效率。综合计划也是促进公司集团化运作，实现集约配置公司资源的关键。它能转变公司的运营方式，使之更好地与市场经济相适应，推动公司迅速发展。
2综合计划管理体系
综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面。纵向指的是“一级决策、两级管控、三级实施”，即国家电网决策，省电网执行，地市县公司保证作业。横向就是说要明确各机构的权责，并协调好各机构间的关系，认真研究和制定项目方案，对每个方案都必须制定科学、完善的计划、分析方案。
3综合计划管理的意义
综合计划管理根据公司的发展战略方针，对公司的资源进行合理统一配置，使各部门明确分工、相互协调，使公司的整体运作效率得到提高，为公司的高效、全面发展贡献出巨大的力量。公司在发展投入管理上长期存在重资本而轻成本、重指标而轻项目的情况，综合计划管理的实施使这种情况有了很大程度的好转。在综合计划管理的指导下，企业开始加强对投资的管理，不断细化成本专项设置，致力于将成本投入项目做实，实现精益化管理。综合计划有利于促进各专业管理集约化，使人力、财力、物力等得到很大程度的集约，保证各个专项的平衡性，提高计划目标的整体性、全局性以及系统性，要将主要经营目标、各专业项目同步下达，并将计划设置为一个口，项目设置成一条线。综合计划管理中要将各个项目标准进行细化，实行细节化管理，防止在时间上产生矛盾。并设置统一的成本核定标准，来统一各单位的成本核算。可控费用等指标的核定在统一标准的指导下也会更加科学、合理。综合计划管理对电网项目源头管理的力度大大加强，全面推行“三通一标”，作为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算的依据，以便于测算项目的投入和产出，便于分析造价差异。
4综合计划的内容
综合计划包括指标管理和项目管理两点。其中的指标管理包括下述内容：首先，发展投入指标，其构成主要为固定资产投资、基础设施投资、市场营销、零星采购、信息化投入、修改投入、研发投资、投资管理咨询、教育和培训的投资、项目的建设规模、生产规模等；其次，资产质量指标，主要有总资产、上缴投资收益、资产负债率、电费回收、流动资产周转率、净资产收益率；再次，供电服务指标，其构成主要为城市综合供电电压合格率的供电可靠性、城市综合供电电压合格率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等；最后，营业业绩指标，其构成主要为售电量、购电量、营业收入、线损率、经济增加值（EVA）、员工的数量、总利润、可控费用、整体劳动生产率等。项目管理主要包括管理咨询、教育培训、股权投资、设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研发、营销投入、信息化投入13个专项计划。根据规模和审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。专项项目分为三个类的限制。
5综合计划管理建议
5.1建立监督管控机制
为了保障综合计划有效贯彻，确保计划都能落实到实际工作中，就一定要设立综合计划监督管控制度。它可以保证专业计划严格按照企业综合计划进行并按时完成工作任务。为了切实发挥监督管控机制的运用，在开展监督工作时一定要把握好下述几个关键点：首先，事先确定好企业本年度的综合计划指标及任务，将这些指标和任务明确分配、权责分明，这样才能保证综合计划能够得到有效的贯彻落实；其次，电力企业内部必须设立健全的管理计划，并在各机构中设立一个评比考核制度，保质保量完成任务；最后，严格开展预算控制工作，保证预算的合理性。要制定科学、可行的资金使用计划，控制好各项资金的支出，并借助综合计划来管理资金，使综合管理质量能够有大幅度提升。
5.2严格开展项目管理工作
全面实施综合计划要求电力企业必须加强项目管理，制定完备的管理制度。管理部门要制定合理的标准和制度，其他各个部门必须要严格遵守相应的规章制度，按相应规定开展工作，并将各项目的管理范围及专项计划作为依据，以更好地满足项目要求，避免项目多头申报问题的出现，各单位要做好项目储备管理工作，使用电网规划、发展计划、电网发展、经营诊断结果来促进这项工作的顺利进行。并编制科学的项目方案，保证方案内容的完整性和可行性。项目安排必须合理，防止因集中评审不良而降低工作效率。另外，对于公司的项目要求要高度重视，把项目的规模控制在合理范围之内。对于那些难以攻克的瓶颈项目，企业必须增加投资，先解决这些瓶颈项目，并组织多样化的培训来提升员工的专业工作能力。
5.3专项计划与综合计划协调管理
电力企业属于生产性企业，对其开展综合管理时，并不是单纯地把各种计划综合起来，而是要控制好企业发展过程中的各项问题，只有这样才能保证公司的正常顺利经营。所以，在设立专业化计划书时，企业一定要将监督发展目标作为重要根据，并将专项计划和综合计划协调起来，使专项计划为综合计划服务，综合利用各种资源来促进公司发展。
5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制
目前，电力企业仅对经营结果开展分析、评比工作，而这会制约企业综合计划管理水平的提高。所以，还要科学进行企业规划工作并把握好资金的运转，这样才能促进综合计划水平的提高。要设立健全的预算管理以及综合计划统领制度，并将项目计划与资金预算连接起来，避免项目在运转时出现脱节现象，保证项目流畅稳定地运行。
5.5加速信息建设，提高数据信息的质量
当今是信息化时代，综合计划管理以及项目全程监控中，管理信息系统成为一项应用广泛的技术，信息技术为提高管控效益提供了强大的推动力。因此，在企业综合计划管理中必须加强对信息系统的应用，将信息系统与ERP、物资管控、财务管控等业务系统相融合。想要加快信息化建设，提高数据质量，就要实现信息共享，从而使综合计划管理能更加合理、可靠。
6结语
总之，综合计划管理工作对于电力企业的长远稳定发展有着非常积极的作用，也是提升资产质量和服务水平的关键。为了适应市场经济发展的新要求，企业必须调整发展战略，重新制定合理的经营方式，组合和调控电力企业全局性的与各项专业计划，这都离不开综合管理计划的指导。在电力企业内部实行有效的综合管理计划体系，全方位实行统一领导，有利于企业合理地安排各项经营活动，贯彻既定计划，促进企业实现效益和价值最大化。
参考文献
[1]高喜利，晁阳，张晶，张海生，杨帆，白庆祥.强化供电企业综合计划管理的思考[J].陕西电力，2009，7（5）.
研究背景
职业生涯规划是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。在我国，供电企业属国有企业性质，供电企业新进员工受传统思维影响，工作、薪资比较稳定，激烈的市场竞争对其影响较小，职业思维局限于自身工作岗位上，没有用职业科学发展眼光审视自身未来发展，这样就找不到自身正确的职业规划和长期性的职业定位。同时，供电企业新进员工的学历学位水平越来越高，表1是某市供电公司新进员工的学历学位水平。由表1可知，研究生以上学历已高达64.7%，本科及以上已达到100%，这说明，目前供电企业新进员工的教育素质很高。
表1某市供电公司新进员工学历学位情况
对于供电公司来说，如何使这些高学历员工的能力得到充分发挥，是一个值得研究的课题。“凡事预则立，不预则废”，员工的职业生涯规划也就是一个“预”的过程。造成员工对自身的职业定位不明确的主要原因是一些员工缺乏进取心，满足于现状。因此对于新进员工的职业规划的研究显得十分必要。
供电企业员工职业生涯规划现状
新进员工缺乏科学的自我规划设计
表2数据是某市供电公司新进员工对于职业生涯规划的认识情况。从表中可知，100%的新进员工都认为职业生涯规划非常重要，但是58.8%的人员对职业生涯规划不了解，41.2%的人员只是有简单的认识，没有员工能够对职业规划有清晰的认识；同时有52.9%的新进人员没有职业规划，仅有8.8%的人员有明确的职业规划。这说明，大多数新进员工缺乏职业规划设计。
表2某市供电公司新进员工对于职业生涯规划的认识情况
企业对新进员工的职业生涯管理处在初期阶段
目前，大多供电企业对员工的职业生涯规划指导还停留在一般性指导层面，制度不完善、措施不健全，有的甚至没有职业生涯规划指导服务。从新入职员工的内在需求来看，新入职员工正处在职业生涯的初期阶段，需要对自己的未来职业生涯做出计划和决定，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，需要人力资源管理等相关专业部门的帮助和指导。
新进员工与公司组织文化的融合不足
要发挥员工潜能，首先要做的不是提升员工能力，而是把员工放在正确的位置。对于员工来说，首先，谋生不再是个人参加工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的满足；其次，教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，对职业成功和职业成就寄予厚望，但社会竞争的加剧使成功的机会越来越少；最后，求职者不再是单纯的被选择对象，求职过程是个人与组织相互选择的理性过程。然而，对于供电公司来说，供电企业提供的职业发展通道有限，同时，供电企业的特点决定了对新进员工的电力相关专业知识要求比较高；再者，由于供电企业体制制度的改革，人员更集约、组织更扁平，优秀人才的垂直晋升职位更少，有限的人才发展渠道很大程度影响了优秀人才的工作积极性和创造性。目前，员工与企业的融合还存在很大的差距。
供电企业实施新进员工职业生涯管理对策
对新进员工进行有效的职业生涯规划引导
大多数新进员工对所从事的工作认识不够清楚，同时由于新员工对职业生涯规划了解不够，认识不到位，容易产生较大的心理落差。因此，新进员工完成角色的过渡十分重要。
供电公司应该帮助员工完成从学校人到企业人的转变：按照工作的角色处理事情，实现个体导向向团队导向的转变，性情导向向职业导向的转变，思想导向向行动导向的转变，成长导向向责任导向的转变。供电企业一方面通过对新入职员工的入职培训，包括企业文化培训、心理疏导和文化素质培训，在工作之初对员工的态度、行为、思维方式、团队合作能力等进行教育引导，提升新进员工的职业素养，提高实际工作技能、提高理性应对公司工作的能力。另一方面，营造老员工对新进员工多关心的气氛，适当性地及时提供一些参考性的意见及对策，帮助新进员工树立正确的世界观和价值观，以保持良好的心态，正确对待理想和现实之间的差距。
完善相关制度
一般来说，供电企业对新进员工职业生涯规划引导不足，缺乏科学的新进员工素质测评手段，管理层认识不深刻，仍把注意力放在新进员工的招聘、聘用、解聘等日常工作上，而对员工职业生涯发展规划没有一个明确的政策。针对当前供电企业存在的不足，提出以下应对的措施。
（1）帮助新进员工制定明确的目标。制定明确的工作目标，是职业生涯规划中的关键环节，同时也是决定职业生涯成败的关键一步。通过图1所示的目标确定方法，帮助新进员工确立工作目标，使员工更好地融入工作的角色。
第一步战略沟通，是让员工知道自己要做什么才能支撑公司的战略实现。第二步组织协同，让员工知道自己的行为如何支持下一个工作环节。通过前两步骤的聚焦，员工才能进行第三步骤目标的制定。当员工制定明确的目标以后，接下来就是考虑如何实现，便是第四步的计划实施。最后，在计划实施以后，我们要对员工的目标实现程度进行评估，同时对员工的绩效进行改进，帮助员工实现更具有挑战性的目标。如此，每循环一次，我们都希望员工能够实现自己的目标，实现高绩效。同时，下一个循环，员工要不断实现超越自己，实现更高的目标。
（2）完善新进员工激励制度。
第一，激发员工动力。当员工制定了目标之后，接下来要面对的就是员工的“动力问题”。一般来说，可以从三个方面来激发员工的动力。
1）工作设计。一份工作，首先不论薪酬如何，工作本身带给员工的收获至关重要，所以设计一个能够引发内在动力的工作就成为关键。一份工作引发动力的四个特征：多样性、自主性、完整性和反馈性。多样性指的是工作的内容，是指工作横向的扩展，内容丰富会给从事工作的员工带来更多的成长空间，同时能够胜任工作，也会带来更多的成就感。完整性是指对工作的纵向扩展，员工从事工作的完整性越大，意味着员工对结果的影响越大，员工能更多地感受到自己对最终结果的贡献。自主性反映了员工对于如何完成工作的决策权，自主性可以给员工带来一种责任感，由于供电企业的工作性质特殊，可以结合工作性质，最大限度给予员工自主决策的权利。反馈性至关重要，通过反馈，员工可以知道自己每阶段所取得的成绩。
2）制定合理的激励奖励政策。例如，通过实施绩效薪酬、阶梯职位积分制等，激发员工的工作热情，充分挖掘员工的工作潜能。在薪酬方面，公平考核，重视按劳分配，重视物质利益和精神激励的对等，当企业对高绩效的员工给予高回报的时候，就提升了员工创造高绩效的动力。反过来，如果员工的绩效成果与回报不成正比，那么员工创造卓越绩效的动力也会随之降低。
3）营造公平公正的竞争环境，提供适当的职业晋升渠道。建立一个完善、科学和公平的绩效考核制度，使员工的职业提升与个人绩效考核机制有机结合，在绩效考核的基础上进行选拔、晋升，让得到晋升的人更有动力向上发展，同时让没有晋升的人看到差距来努力提高自己，维持员工的思想稳定。
第二，释放员工潜能。要发挥员工的潜能，首先要做的不是提升员工的能力，而是把员工放在正确的位置上。为了更好地实现人才与员工的匹配，我们采取能力匹配决策图。如图2所示，能力匹配决策图的核心作用是做决策，而这个决策依据是能力值与匹配度的组合关系，分别是低能力―低匹配、低能力―高匹配、高能力―低匹配、高能力―高匹配。对于员工而言，每一种组合都是一种工作状态，而这四种工作状态所产生的绩效是不同的。通常在高能力―高匹配的状态下，员工的绩效表现最好。因此，无论哪种状态，最终都是希望调整到高能力―高匹配的状态。例如，当员工处于低能力―低匹配的状态时，企业首先要做的不是提升员工的能力，因为如果员工与岗位不匹配，单纯提升能力的效率是不高的，因此这个时候，较好的办法是调整员工的岗位，帮助员工首先实现高匹配，然后再提升员工的能力，最终达到“高能力―高匹配的状态”。
促进员工目标与公司组织文化的融合
【关键词】电网；供电可靠性；管理；影响
【中图分类号】U223.6【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2012）09-0058-02
前言
供电可靠率直接体现了供电系统对客户的供电能力，是衡量供电企业运营、管理和服务水平的重要指标。供电可靠率指标体系是供电系统规划设计、电力设备选型到工程建设实施、日常生产的全过程管理水平的综合体现。2007年，南方电网公司提出“以提高供电可靠率作为总抓手”的工作思路后，到2011年，供电可靠率已从最初的99.881%提高至现在的99.9406%，城市客户年平均停电时间从10.42小时下降到5.2小时，农村客户年平均停电时间从38.65小时下降到12.07小时，南网系统内的供电可靠性管理能发生如此翻天覆地的变化，与“以提供电可靠率为总抓手”的工作思路息息相关，密不可分。下文将从三个方面分析该思路对供电企业产生的深远影响。
一、以供电可靠率为总抓手是供电企业管理提升之道
供电可靠率反映了电力系统对客户的供电能力，是电力系统结构和运行特性的集中体现，直接反映当前电网的运行状况和综合管理水平。对于供电企业来说，供电可靠率实质就是对客户的停电时间指标的管控能力。虽然影响供电可靠率提高的因素比较复杂，难以控制，供电企业以供电可靠率为总抓手，就是抓住电网规划、电网建设、运行管理、综合停电管理的主线，能水到渠成的促进企业管理水平的不断提升。
（一）提高综合管理水平
从近几年供电企业的数据分析和统计中不难发现，计划停电占了总停电时间的80%以上。但大部分供电企业的停电管理，处在“说也说不明，理也理不清”的无序状态：计划停电既无事前预控，也不存在事中管控，更无事后分析总结；临时停电几乎只要申请，就能实施，无章可循，颇具随意性；全年计划中，线路预安排停电有多少次，单条线路最多停电次数有多少，没有人说得清楚。
提高供电可靠率，减少停电时间，促使了各级供电企业对停电时间指标的量化管理。指标的“量化”就是将10kV线路供电可靠率的年度目标值转化为具体可执行的年度可停电时户数，使各级人员以熟悉的时间和时户数概念来管理指标，指标的具体化，提高了过程管控的可操作性，规定了全年总停电时间是多少，每个区域、每个企业能分配到多少，使得各级人员心中有数，努力做到不超支不超标，这样就形成了事事有人抓，人人有指标的管理模式。
提高供电可靠率，减少停电时间，进一步促进了各级单位规范计划停电管理工作，做到综合统筹安排停电，提高停电的综合效率，避免重复停电。配网的建设、改造、检修、预试定检等停电计划做到了统筹兼顾，科学安排，提高了设备停电计划的合理性。同时促进了配网调度企业科学合理安排运行方式，为电网基建和运行停电创造条件。
提高供电可靠率，减少停电时间，促进了停电管理的考核机制的建立和实施。供电企业通过建立综合停电月度、季度、年度分析总结和通报制度，明确延时停送电的定义，将计划停电申请单位、设备操作单位的计划停电工作完成情况进行累计分析。同时加强监督，扩大月度计划停电执行情况分析报告的发送范围，派发到相关工程管理企业、施工管理单位，以督促施工单位按计划完成工程计划。供电可靠性管理工作是全过程管理，建立闭环、完善的管理体系是确保提高电力可靠性的必要条件。
（二）加强供电企业内部联动
以供电可靠率为总抓手加强了电网主配网之间的联动，生产与规划、营销及基建之间联动、指标与绩效的联动，通过细化可靠性指标管理，以客户停电时间和次数等关键战略指标为一级指标，形成覆盖规划、工程、运行和客户管理并细化至岗位的可靠性二三级指标体系，以抓指标促供电可靠性管理精益化、规范化。
（三）提高了电网运行管理水平
1、应用新技术新设备
减少停电时间，电网的运行管理也是关键因素。近几年来，随着经济的快速发展，线路负荷电流不断增大，线路上的主要配电设备经受着更大的考验，设备的老化及设备质量问题逐渐成为配网运行的压力问题的症结所在，主要表现在户外刀闸弹簧断裂、变压器渗油、避雷器爆底、设备线夹接触不良发热等。以提高供电可靠率为总抓手促进了供电企业高度重视设备的更新改造，以新技术应用作为改善线路运行工况的主要手段。如佛山三水供电局近几年突出做了以下几项工作，收到很好的效果。一是为防止绝缘导线遭受雷击断线，使用带过电压保护器的放电间隙穿刺型防雷工具，安装后至今未发生过绝缘导线雷击断线事故；二是推广使用可带电更换的跌落式避雷器，避免发生因避雷器故障导致停电检修的故障，运行至今未发生因避雷器故障导致停电检修的故障；三是广泛安装带远程信号功能的故障指示器，实现线路过流报警短信通知定位功能。减少故障查线时间；四是在低压配电网试用220V可触摸式带脱离装置的低压避雷器和具有防雷功能的智能型防雷漏电断路器，大幅减少雷击烧毁电能表及漏电开关等配电设备和降低漏电总保护的故障跳闸，消除0.4kV低压配电网存在的问题和安全隐患，大大提高0.4kV低压配电网供电可靠性；五是推广应用馈线自动化开关，安装投运后，由于其能够及时将故障限定在特定范围，故能够大大缩短了故障查找及处理时间，既提高了供电可靠性，又降低了急修班组一线员工的工作压力与劳动强度。
2、发展设备状态监测技术
近几年，在以减少停电时间的总指导思想下，供电企业大力发展以在线监测和故障诊断为基础的状态监测技术，实现对变压器、高压开关等设备的连续、随时监测和诊断，通过设备测温和局放试验，实现设备运行工况的实时监测，保证了设备故障的及时发现与消缺。建设状态监测与诊断中心，整合状态监测资源，包括设备设计、制造、安装、巡维、停电试验、带电测试和在线监测等数据资料，以及雷电定位、电能质量监测等技术支撑系统数据，通过建立设备健康状态指标体系开展状态评价和风险评估，采取相应策略，形成以资产全生命周期管理为特征的设备状态监测体系。
3、打造快速复电机制
打造快速复电机制，重点是开展配网调度集约化管理，强化配网运行方式的系统分析。开展配网故障快速复电机制建设，明确故障快速复电机制信息流，明确故障快速复电机制的考核指标，进行统计分析。打造以95598为中心的客户问题解决中心，并通过信息系统支撑客户服务、复电指挥和故障急修。
4、大力推进带电作业
按照带电作业发展规划，广泛开展合作，充分利用社会资源积极开展带电作业项目研发，优先研究对供电可靠性影响较大的项目，力求实现所有项目均能带电作业。在推广过程中严格遵循先论证再试验、先试点后推广的原则，从易到难，由简到繁，有计划、有针对性的推进各项带电作业新项目。同时积极打造集生产、研发、培训于一体的带电作业中心基地，实现对人员培训、工具设备、作业车辆的统一科学管理，确保带电作业协调发展、稳步推进。大力推进10kV带电作业。改变思维，变“不能停电的安排带电作业”为“不能带电作业的才能安排停电”。据佛山供电局统计，2011年开展了配网带电作业3227次，对供电可靠率贡献度达40%，减少356401时户数，大大提高了供电可靠率和社会经济效益。
5、提高了配网的环网率和可转供电率
从减少停电时间的角度出发，促使供电企业将提高配网的环网率和可转供电率纳入了电网的规划建设。将110kV主网架可靠性和城市中心区lOkV配网可靠性统筹考虑，进行配网环网线路建设，提高可转供电率，可转供电线路至少实现除夏季大方式下其余时间可转电。资料显示截止2011年底，佛山供电局10kV线路环网率达76%，可转供电率达72%，其中城市区域10kV线路环网率将98%，可转供电率将95%，配网的环网率和可转供电率的提高，为提高配网供电可靠率，减少停电时间打下了坚实的基础。
二、以提供电可靠率为总抓手转变了供电服务观念
以供电可靠率为总抓手，促进了供电企业供电服务观念的转变。供电企业通过政企联动，围绕“供好电”问题，为地方的社会经济发展提供了更好的电力保障和供电服务。2012年9月，佛山三水供电局与国家高新区佛山三水园管委会签订了供电服务联动机制，将国家高新区佛山三水园建设项目纳入三水供电局重点用电跟踪服务项目。该机制将对国家高新区佛山三水园建设项目总体用电需求进行规划和跟踪服务，解决园区的供电配套设施项目和相关市政基础配套工程的电网拆建和用电问题，完善园区的供电管网等工作，以高效、便捷的供电服务，为园区打造优质的投资发展环境。
供电故障急修模式也发生了重大的转变。由原来的“隔离故障一组织抢修一恢复供电”发展为“隔离故障一临时供电一组织抢修”，流程改了一小步，观念却是前进了一大步。再者就是员工态度和行为的转变。员工工作的主动性明显增强，供电企业消缺由被动等待转变为主动要求，月度零缺陷班组统计中的比例明显提高。“尤其是基层员工，变被动为主动。在工作中能主动地发现问题，并积极协调想办法解决问题。”在安排检修和消缺工作时，首先想到的是能否带电作业，再想能否转供电，能否临时保供电，最后才是停电作业。在这种氛围中，更强化了大家的团队协作，互助友爱精神。
三、以提高供电可靠率为总抓手促进配电网结构的完善
坚强的电网是提高供电可靠率的基础。坚强的电网架构是电网的骨骼，有了强壮有力的骨骼，才有健康可靠的电网。以供电可靠率为总抓手促进了各级供电企业对电网规划和电网建设的重视，特别是将电网规划纳入地方社会和经济发展的规划中，不少地方政府和当地供电企业签定电网建设战略合作框架协议，将电网建设纳入地方政府的绩效考核。
