【关键词】施工进度控制原理控制方法
施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样,是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
1、施工项目进度控制原理
1.1动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程,也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始,实际进度就出现了运动的轨迹,也就是计划阶段进入执行阶段的动态过程。实际进度按照计划进度进行时,两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相应的措施,调整原来计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动,并且尽量发挥组织管理的作用,使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下,又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
1.2系统原理
(1)施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制,首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划,这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小,计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划,逐层进行控制目标分解,以保证计划控制目标落实。执行计划时,从月(旬),作业计划开始实施,逐级按目标控制,从而达到对施工项目整体进度目标控制。
(2)施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成各自的任务。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。施工组织各级负责人,从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
(3)施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理,一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报,统计整理实际施工进度的资料,并与计划进度比较分析和进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责,分工协作,形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是计划的实施者又是计划的控制者。实施是计划控制的落实,控制是保证计划按期实施。
1.3信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节,施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员,在分工的职责范围内,经过对其加工,再将信息逐级向上反馈,直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息,经比较分析做出决策,调整进度计划,仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理,不断地进行信息反馈,则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。
1.4弹性原理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多,其中有的已被人们掌握,根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性,并在确定进度目标时,进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和实践经验之后,编制施工项目进度计划时就会留有余地,即是使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时,便可以利用这些弹性,缩短有关工作的时间,或者改变它们之间的搭接关系,使检查之前拖延了工期,通过缩短剩余计划工期的方法,仍然达到预期的计划目标。这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。
1.5封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划,进入下一循环。从编制项目施工进度计划开始,经过实施过程申的跟踪检查,收集有关实际进度的信息,比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差,找出产生原因和解决办法,确定调整措施,再修改原进度计划,形成一个封闭的循环系统。
1.6网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划,根据收集的实际进度信息,比较和分析进度计划,又利用网络计划的工期优化,工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。
2、施工项目进度控制方法
2.1采用进度表控制工程进度
进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向监理工程师提交的报表,这种报表应由下列两项资料组成:一是工程现金流动计划图,应附上已付款项曲线;二是工程实施计划条形图,应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表,由监理工程师进行详细审查,向业主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时,应对这种不平衡情况进行详细的分析,结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。如果根据评价的结果,认为工程或其工程的任何部分进度过慢与进度计划不相符合时,施工单位就要采取必要措施加快进度,以确保工程按计划完成。
2.2采用网络计划控制工程进度
用网络法制定施工计划和控制工程进度,可以使工序安排紧凑,便于抓往关健,保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此在制定工程进度计划时,采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。除了制定网络计划外,还应该随时用网络计划检查工程进度。
采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时,在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间,以便与计划对照和检查。检查结果有以下几种情况:第一,关键线路上某项工程的施工时间比计划增加,这种情况会使整个工期延长,必须对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施,以弥补工程进度与计划进度的差距,使工程进度与计划进度保持平衡。第二,关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短,这种情况对缩短工期有利,此时应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商,以确定本工程有无必要提前完成,不论何种情况,施工方项目部都应重新修定以后的网络计划,并检查关键线路有无变化,作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。第三,非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加,一般情况均有调整的余地,对整个网络计划不会有影响。但是,如果超出了非关键线路所计划的时间,而且没有调整的余地,就要检查是否会影响关键线路,甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应采取相应的措施,缩短非关键线路某些项目的施工时间,以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。第四,非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短,整个网络计划将不受影响。但应从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工,以达到缩短整个工期的目的。
Abstract：Constructionperiodoptimizationreferstoaprocessthatcompressingthedurationofcriticalworktomeettherequiredobjectiveofconstructionperiodwhenthecalculationconstructionperiodofnetworkplanningdoesnotmeettherequiredconstructionperiod.Therigidityofoptimizedprogramconstructionperiodplanninghasincreasedandtheconstructionperiodoptimizationshouldconsidertherestrictionofprojectresources.
关键词：双代号网络；计算工期；工期优化；关键线路；资源
Keywords：doublecodenetwork；calculationconstructionperiod；constructionperiodoptimization；criticalpath；resource
中图分类号：U415.2文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）02-0071-02
0引言
所谓工期优化，是指网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时间以满足要求工期目标的过程。
1工期优化的方法和步骤
网络计划工期优化的基本方式是在不改变网络计划各项工作之间的逻辑关系的基础上，仅仅通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标，其优化步骤如下：（1）确定初始网络计划的计算工期和关键线路；（2）按要求工期计算应缩短的时间；（3）确定各关键工作能够缩短的持续时间；（4）选择关键工作，压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；（5）当计算工期仍超过要求工期时，则重复上述第（4）步骤，直至满足要求或计算工期不能再压缩为止。
在上述第（4）步骤中，在选择适宜压缩的关键工作时应该注意以下问题：不能因为缩短了持续时间就对工作的质量和安全产生了很大的影响；不能因为缩短了持续时间就大大增加了所需成本；另外应该选择有充足备用资源的工作。[1]
在工期压缩过程中应注意：不能将关键工作压缩成非关键工作；当出现多条关键线路时，各条关键线路须同时压缩。
2工期优化案例分析
已知某工程双代号网络计划如图1所示，图中箭线下方括号外数字为工作的正常持续时间，括号内数字为最短持续时间，箭线上方括号内数字为工作优选系数，该系数综合考虑了压缩时间对工作质量、安全的影响和费用的增加，优选系数小的工作适宜压缩。假设要求工期为18天，试对其进行工期优化。
2.1根据各项工作的正常持续时间，确定网络计划的计算工期和关键线路。如图2所示，此时关键线路为①③④⑥⑦，计算工期为23天。
2.2计算应压缩的时间：T=Tc-Tr=（23-19）天=4天
2.3第一次压缩。由于关键工作中工作③④的优选系数最小，故首先应压缩工作D的持续时间，将其压缩至最短持续时间5，并重新计算网络计划的计算工期，确定关键线路，如图3所示。此时计算工期为21天，网络计划中出现两条关键线路，即①③④⑥⑦，①③⑤⑥⑦。
2.4第二次压缩。此时网络计划中有两条关键线路，需同时压缩，工作③④的持续时间已达最短，不能再压缩。关键工作压缩见表1，选择优选系数组合最小的关键工作④⑥和③⑤同时压缩2天，再重新计算网络计划的计算工期，确定关键线路，如图4所示，此时计算工期19天，关键线路没有发生变化。
2.5第三次压缩。只能压缩关键工作①③或者⑥⑦，选择优选系数小的关键工作⑥⑦压缩1天，再重新计算网络计划的计算工期，确定关键线路，如图5所示，此时计算工期18天，等于要求工期，关键线路没有发生变化，该网络计划即为满意方案。
3工期优化案例延伸—压缩至最短工期
3.1压缩①③工作1天，压缩后网络图如图6：此时有5条关键线路：1.①②④⑥⑦；2.①②③④⑥⑦；3.①②③⑤⑥⑦；4.①③④⑥⑦；5.①②⑤⑥⑦；工期为17天。
3.2再次压缩A、B工作各1天，压缩后工期为16天，关键线路不变，仍为5条。压缩后网络图如图7：
由于关键线路①②③④⑥⑦已无压缩的空间，则最短压缩至16天。
4结论
4.1经过上述优化，工期达到最短，但同时又使非关键活动的时差减少或者消失，或出现多条关键线路。这使得工期计划的刚性加大，即在施工过程中如果出现微小的干扰就会导致总工期的拖延。[2]
4.2当所有关键工作的持续时间都已达到其所能缩短的极限而工期仍不能满足要求时，应对网络计划的原技术方案、组织方案进行调整或对要求工期重新审定。
4.3工期并非越短越好，还应考虑项目资源的限制。资源（包括劳动力、材料、机械设备、资金—资本资源、信息资源、计算机软件、专利技术和方法等）是工程施工必不可少的前提条件，若资源不能保证，任何考虑得再周密的工期计划也不能实行。
参考文献：
[1]范红岩，宋岩丽.建筑工程项目管理[M].北京大学出版社，2008.
关键词：软件网络图进度控制前锋线
中图分类号：TP31文献标识码：A文章编号：
Abstract:thispaperintroducesthesoftwareintheprojectschedulecontrolofthecharacteristicsoftheapplication,andtoMengLongprojectmanagementsoftwareforexampledetailedintroducedtheuseofsoftwaretoplan,addresources,andimplementationofdynamiccontrolofthespecificoperationmethod,andhowtotheprojectscheduleandcostmoreeffectivecontrol.
Keywords:softwarenetworkdiagramschedulecontroloptions
随着建设单位对工期的要求越来越严格，工程进度控制在项目施工中起到了举足轻重的作用，说起进度控制,首先要提到进度计划,安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。进度计划的表示方式通常有:①横道图;②网络计划技术。
1、使用项目管理软件进行项目进度控制的特点
(1)运用项目管理软件编排施工进度计划,在项目投标及工程开工前后均能用这些软件来编制计划。
(2)通过进度和资源结合使用,分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。企业和项目能够通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能,合理配置资源,节约成本。
(3)根据施工组织措施来编制进度和资源计划,根据计划来安排生产,通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮,资源配置也很合理,但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划,现场施工人员按照计划安排生产,并及时将实际进程向上反馈,实施动态跟踪。目前国内已有部分大型项目正在按照该模式进行动态控制。
(4)项目管理的数据与企业管理信息系统(MIS)集成,通过数据共享,减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接。
(5)通过Internet和Intranet对远程项目进行控制。分散在全国各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet和Intranet传递到本部,在总部进行汇总和统一安排,并将指令通过邮件、即时通讯等方式下发给分公司或工地。这对于地域跨度较大的企业和战线偏长的项目是非常必要和必需的。
2、项目管理软件的应用
结合梦龙智能项目管理系统我们来看一下如何通过软件进行项目的进度控制。
2.1.1制定计划
在制定计划前应做好以下准备:①做出项目的工作结构分解(WBS);②对各作业、工序进行具体分析,估算作业所需时间;③分析组成项目的各作业,制成工序表,明确紧前工序和紧后工序;④确定里程碑。如图1：梦龙软件绘制的进度计划网络图。
图1：梦龙软件绘制的进度计划网络图
做好上述准备之后,就可以利用软件工具制定计划了。与传统的手工制定计划相比,利用软件工具有以下优势：①数据计算更加准确、快捷,能够自动实时计算工期、时差等数据并标示出关键线路；②迅速、快捷地对网络图进行修改、调整,而工期、关键线路等会随着修改、调整实时做出相应的改变；③自动检测逻辑关系,并实时提醒,保证了网络图逻辑关系的正确性；④可以方便地从图库中引入已经存在的网络图,并进行网络图或工作的复制,同时可以自动生成流水,极大地提高了制图的效率；⑤随时对网络图界面进行调整，使其更加美观,这对于招投标来说非常重要。
2.1.2添加资源
对于进度计划来说,资源是否能够合理分配至关重要,这就要求软件能够将资源和进度相结合起来,这就是使用软件进行动态控制的第2个层次。梦龙智能项目管理系统提供了多种方式,方便使用者为网络计划添加资源,以制定出更合理的进度计划。
(1)资源库提取法在修改状态下双击需要添加资源的工作,在弹出的工作信息卡中选择资源栏。资源分为“人力、机具、材料、其它”等几项,在资源定额库中点击人力资源、建筑类、普通工,选择工种,输入强度(每天需要消耗的人数),进行添加。接着进入统计栏,统计总费用,系统自动将该工作所需费用及人工日进行汇总。如图2：资源添加示意图。
图2：资源添加示意图
(2)用户自定义法通常应用在实际招投标工作中,由于时间紧迫,不能采取给每项工作输入资源的办法。此时可以采用自定义方式添加资源,通过经验和累计数据按时间段进行添加。
2.1.3实时动态控制
针对项目实施过程中影响因素多、变化多的特点,使用梦龙智能项目管理系统可以很容易地实现项目的实时动态控制。
(1)生成实际进度前锋线
首先,需要确定计划检查时刻。检查的时刻需要根据项目的实际情况科学地制定,以确定合适的检查周期。周期过长,容易使项目进度失去控制;周期过短,容易造成各种资源的浪费。然后,将每项生产任务的实际完成情况以百分比的形式输入计算机,计算机自动将每项工作在计划检查时刻的实际进度所达到的前锋点连接成1条折线,即实际进度前锋线。前锋线在计划检查时刻左边的为滞后项目,在右边的为提前完成项目。此时,我们对项目当前的进度就有了直观的掌握。如图3：前锋线示意图。
(2)前锋线拉直
即将所有工作以计划检查时刻为新的开始日期,按完成工作量的百分比重新确定各项工作所用时间,并重新计算关键线路。在梦龙项目管理软件中,此过程只需按下一个命令,即可由计算机瞬间完成所有的计算和绘图。此时,我们将看到按照实际的进度情况重新制定的工程计划。如图4：前锋线拉直后的进度示意图。
(3)分析调整
在生产计划会上找出产生新的关键线路的原因并加以分析。以关键线路为计划调整目标,由生产、技术、材料、预算等部门以费用最低为原则进行计划的调整,尽量在单项生产任务中完成调整工作。对于调整单项生产任务难度较大的项目(多为客观原因造成),将调整范围扩大到一项或多项紧后工作中,将各项工作一起调整,将客观原因尽量转化为可调节的主观原因,直到将关键线路调整到与原计划关键线路相一致。由于在调整过程中,网络图一直随着调整而变化,因此这时下一步的生产计划网络图编制工作也已经完成,并且下一步计划中的工作重点也已明确。生产调度人员可按新计划和重点工作合理调度,以保证计划的完成。按照新的计划执行一段时间至下一个汇报时间,录入此时每个工序的实际完成率,又得到1组前锋线,此时即可进行新一轮预测,直到预测结果与计划相符合为止,这与PDCA循环理论一致。在整个进度控制与调整的过程中,项目进度始终处于动态可调整的状态,便于项目经理对项目的总体控制和管理。
3、结语
关键词：网络进度计划电网工程工程前期管理关键线路
中图分类号：TM73文献标识码：A
近年来，国家稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险政策和宏观调控进一步部署落实，电力体制改革逐步深入和“三集五大”体系全面建成，工程建设内外部环境发生较大变化，使得基建工程前期工作难度不断加大。在工程前期阶段，内部管理和外部审批流程相互交织，办理过程不确定性因素不断增加，管理难度加大。工程前期缺乏计划管理，存在随意压缩工程前期合理工期，容易出现前期手续不齐全即开工的情况，进而增加违法建设风险。
本文结合电网工程前期计划用时以及实际进展情况，充分考虑电网公司内部管理和外部手续办理流程等各工作环节，运用网络进度计划之一的关键线路法，明确了工程前期合理工作时限，加强及优化了电网工程前期管理工作。
1.电网工程前期管理工作的内容
电网前期管理以项目核准为界，分成项目前期、工程前期两个阶段[1]。
电网建设项目前期工作是指输变电工程项目在获得核准前所开展的工作，主要包括电网建设项目的可行性研究论证、各类专题报告的编制评审、各项支持性文件的办理，核准报告编制申报等工作[2]。
电网工程前期管理工作指工程开工前的建设准备时期。主要包括初步设计、施工图设计和开工准备三阶段工作内容。初步设计阶段工作内容主要包括设计和监理招标、初步设计、初设评审及批复等；施工图设计阶段工作内容主要包括首批物资招标、施工图设计以及建设用地规划、土地划拨、建设工程规划许可证办理等；开工准备阶段工作内容主要包括施工招标、拆迁补偿及四通一平、施工许可办理等。
2.网络进度计划管理
2.1网络进度计划
网络进度计划管理通过工作关系网络模型，把计划的编制、协调、优化有机地结合起来，全面而明确地反映出各项工作之间的相互制约和相互依的关系[3]。它是利用表示工作流程的有向有序的网络图来表达工程的进度安排及其工作之间的逻辑关系。网络图由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形，一个网络图表示一项计划任务。网络图中的工作是计划任务按需要粗细程度划分而成的、消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。网络图依据工艺关系和组织关系来绘制。
制定进度计划的方法很多，常用的方法有：关键线路法（CriticalPathMethod，CPM），计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT），图示评审技术（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，GERT）等。
本文仅引入关键线路法研究分析电网工程前期管理与控制。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术，是沿项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间前提与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短，计算得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表[4]。在关键线路法（CPM）中，线路上所有工作的持续时间总和称为该线路的总持续时间。总持续时间最长的线路称为关键线路，关键线路的长度就是网络计划的总工期。在网络计划中，关键线路可能不止一条，而且在网络计划执行过程中，关键线路还会发生转移。关键线路上的工作称为关键工作。在网络计划的实施过程中，关键工作实际进度提前或拖后，均会对总工期产生影响。
因此，关键工作的实际进度是建设工程进度控制工作中的重点。网络图中工作的时间参数有七个：作业最早开始时间（earlieststarttime，ES）、作业最早完成时间（earliestfinishtime，EF）、作业最迟开始时间（lateststarttime，LS）、作业最迟完成时间（latestfinishtime，LF）、作业时差（TF）、工作总时差（FF）和工作自由时差（FS）。关键路线的确定方法通常根据作业的总时差（或节点时差）或是在没有计算网络时间参数之前，用破圈法求关键路线：将网络图中的圈从左至右逐个破坏，保留圈中从箭尾节点到箭头节点较长的路线，直至得到从起始点到终点的路线[5]。
电网工程前期进度计划是电网建设进度计划的重要组成部分，将网络进度计划管理引入电网前期管理工作，依据国家及地方法律法规有关要求以及基本建设程序，结合项目前期计划时间以及实际进展情况，对前期工作中的主要内容、工作程序、工作时间进行细致的编排，以此指导前期工作的落实和完成。
2.2网络进度计划的编制程序[6]
应用网络计划技术编制工程项目进度计划时，其编制程序一般包括4个阶段10个步骤，详见表1。
3.电网工程前期工作主要逻辑关系
3.1电网工程前期主要工作流程分析
电网工程前期工作主要包括初步设计、施工图设计和开工准备三个阶段内容，主要工作流程如图1所示：
初步设计阶段管理。项目立项决策完成，获得工程可行性研究批复及项目核准审批后，建设单位及时组织申报设计和监理招标工作，中标结果后及时组织合同签订；做好项目前期成果交接手续，组织相关方进行现场踏勘；设计单位编制初步设计文件，并依据评审意见修改完善设计方案及时取得初步设计批复文件。
施工图设计阶段管理。获得项目初设批复后，建设单位组织设计单位编制设备材料清册；及时申报首批物资招标及招标采购合同备案签订工作；组织管理施工图编制并及时完成施工图报审程序。在施工图设计阶段应按照城乡规划、国土等法律法规要求，组织完成如表2或表3相关行政许可手续。
开工准备阶段管理。取得初步设计批复后，申报组织施工招标，中标结果后及时组织合同签订；组织及时完成施工场地站址、线路通道地上物清理和“四通一平”；办理工程施工许可或开工报告。
电网工程前期管理分为内部及外部流程，内外部流程相互交织，内部流程主要涉及工程招标、初步设计、施工图设计、四通一平等环节；外部流程主要涉及规划、土地及开工许可等外部证件办理。
3.2工作划分及主要逻辑关系分析
本文以电网工程常规变电站工程为分析对象，从以上三个阶段由浅入深、从粗到细依次划分工作内容及主要逻辑关系分析如表4所示：
4.电网工程前期时间估算
工程前期计划应充分考虑公司内部管理和外部手续办理流程等各工作环节时间，充分发挥工程前期协调属地化管理机制，委托工程项目所在属地供电单位开展对外协调工作，充分发挥属地优势，确保对外协调工作规范有序。完善工程前期协同推进工作机制，加强基建部门与发展、物资、财务等相关专业部门的协调沟通与工作衔接，实现工程前期工作纵向贯通、横向协同。工程前期主要工作持续时间预估如表5所示：
5.工程前期网络进度计划分析
根据工程前期工作主要逻辑关系、工作持续时间，以常规变电站工程为例将前期主要工作绘制成网络进度计划图（详见图2）。
关键工作：总时差最小的工作是关键工作。
关键线路：始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。在搭接网络计划中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的间隔时间为零的线路为关键线路[6]。
电网工程前期工作虽然内容多，相互间的关系错综复杂，但是利用关键工作及关键线路的特征，通过网络进度计划图可以较为清晰分析出，线路上总的工作持续时间最长的线路为：EFIOPQVWZ，总工期为505天，即常规输变电（变电站）工程宜在17个月左右完成自设计招标至取得施工许可证等工程前期工作，关键工作分别为：初步设计招标――初步设计编制――初设评审――总平面批复――建设用地规划许可证――建设用地批准书或国有土地划拨决定书――建设工程规划许可证――施工招标――施工合同备案――施工图纸审查备案――墙改、水泥基金及节能备案――施工许可证。
同理，常规输变电线路（隧道）工程宜在13月完成自设计招标至取得施工许可证等工程前期工作。
6.结束语
电网工程前期进度管理是电网工程项目全过程管理中较为重要的一个环节，也是直接影响到工程建设项目的开竣工及交付运营时间。随着国家简政放权、核准前置条件变为后置，逻辑关系将不断简化流程，提高工作效率。将网络进度计划运用到电网工程前期管理中，确定关键线路，及时进行工作纠偏，优化关键工作上的办理时限，实现自我约束，强化过程管控，不断提升电网工程项目前期管理质量和依法合规建设水平。
参考文献：
[1]陈培铭.地市供电公司电网前期管理的提升策略[J].企业改革与管理，2016（22）.
[2]解伟.核准制下的电网建设前期工作[J].能源技术经济，2011，23（4）：23.
[3]张伟波，白正广，王承才.网络进度计划管理在水电前期工作中的应用[J].水力发电，2016，42（1）：81-83.
[4]全国咨询工程师（投资）职业资格考试参考教材编写委员会.工程项目组织与管理（2017版）[M].北京：中国计划出版社，2016：280-335.
Abstract:Justasinvestmentcontrolandqualitycontrol,constructionprojectprogresscontrolisoneofthekeycontrolsintheconstructionoftheproject.Itisanimportantmeasuretoensureconstructionprojectscompletedonschedulewithreasonablearrangementsforsupplyofresourcesandsavetheprojectcost.Nowthepapergaveabriefanalysisonit.
关键词：施工项目；质量控制；工程成本
Keywords:constructionproject;qualitycontrol;projectcost
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）12-0115-02
0引言
施工项目进度控制与投资控制及质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
我们在公路工程建设中，工程管理曲线是施工项目进度控制最常使用的手段之一，下面以郑州至洛阳高速公路改建工程第10合同段为例，谈谈工程管理曲线的应用。
郑洛高速公路改建工程，是在原郑洛高速公路四车道的一侧再增建四车道，达到八车道的规模。第10合同段，全长7.1公里，属偃师市境，为重丘区。主要工程内容包括填方、挖方、地基处理、路基防护、排水、边沟、路面工程（基层、底基层）、桥梁、涵洞、路线交叉、改路改沟改渠等。具有施工场地狭长、施工干扰大及工程内容繁杂等特点。
1S形曲线的绘制
工程管理曲线是为了进行工程项目计划进度和实际进度的对比，对工程项目进行全面的、有效的管理，而采用的一种曲线管理控制手段。它是以施工进度横道图做为依据，以工期做为横轴，以累计完成的工程量做为纵轴，绘制出计划状态下的工程管理曲线。在工程开始的初期，主要是施工便道、水电路、驻地建设，拌和站、试验室建设等临时工程和做各种准备工作，到工程的后期主要是修整、加工、清理现场及整理竣工文件等工程结尾工作，这两个时期完成的工程量都比工程施工过程的中期低。因此，每月完成的工程量从工程初期到工程中期是增加的趋势，从中期到末期是减少的趋势，所形成的进度曲线大体上呈S形，故称之为S型曲线。
1.1绘制工程项目计划的横道图
工程中标后，首先进行大量的施工调查，对当地的材料、人员、设备、交通运输、水电及风土人情等各种资源进行详细的了解，并认真核对设计文件，根据合同文件的总工期，利用倒排法确定工程的总工期及节点工期，绘出工程施工总体进度计划横道图。
根据预算资料在横道图中列出各分项工程的价值，并计算出各分项工程的月平均价值。
1.2计算每月完成的工程量
根据横道图中各分项工程的月平均值，计算出各月计划完成的工程量，并计算出占总工程量的百分比、累计百分比，制成“计划进度数据表”。
1.3对在横道图中所填写的各分项工程，以工期为横轴，以工程完成的百分比为纵轴。横轴以每月为一段（也可以5%－10%划分为一段，但按月划分使用较方便），按每月完成工程的百分比，就可绘制出整个工程的计划进度管理曲线。
将每月完成的实际工程量数据进行计算后，形成“实际进度数据表”，格式如“计划进度数据表”。
将实际进度曲线与计划进度曲线加以对照比较，就可以对工程项目进行适当的管理。
实际进度曲线随工程条件和管理条件的变化而改变，一般情况下实际进度曲线与计划进度曲线总是存在着一定的偏差。如果实际曲线位于计划曲线的上方，说明实际工程进度比计划进度快，按此进度可以满足计划进度的要求，能保证工程按期或提前完成。反之，如果实际曲线位于计划曲线的下方，说明实际进度慢于计划，工期已拖延，必须采取加班、增加机械设备、人员等增加资源的措施，补救前期拖延的工期，保证总工期目标的实现。但是，如果两者之间存在的偏差太大时，会使工程陷入难以恢复的状态，可能无法按合同工期完成工程。
我们也看出实际曲线滞后于计划曲线，但是是否超出了允许的偏差，我们无法看出来。
因此要对工程进行很好的管理，必须使实际工程曲线经常处于一个安全区内，这样才可以使工程项目安全如期的竣工。为此在施工中可以用工程管理曲线来求出此安全区，即香蕉形曲线。
2香蕉形曲线的应用
香蕉形曲线就是两条S形曲线所形成的闭合曲线，一条曲线是以工程项目中各项工作均按最早开始时间安排作业所绘制出的S形曲线，即ES曲线；另一条曲线是以工程项目中各项工作均按最迟开始时间安排作业所绘制出的S形曲线，即LS曲线，这两条曲线都有一个起点和一个终点。由于图形类似香蕉而被称为“香蕉曲线”。理想状态下，实际曲线应位于香蕉曲线的范围内。
香蕉曲线的绘制方法如前面S形曲线的方法，分别计算最早开始时间安排作业时的各数据和最迟开始时间安排作业的各数据，绘制出ES曲线和LS曲线。如图。
从图中可以看出，在2009年度，实际曲线在LS曲线以外，超出了工程管理曲线的允许界限，这说明存在施工管理进度滞后问题。项目部经过认真分析，找出主要原因是前期路基施工投入人力及设备不足，造成工期滞后。根据这些原因，及时采取增加了部分人员和设备的措施，并充分利用2009年冬季天气较暧的有利条件，弥补了部分工程量，确保了工程的总工期。
通过这一项目管理曲线的应用，我们可以总结出如下几点：
①安排工程进度计划时，要充分考虑不同项目的特点，针对这些特点编制进度横道图，只有进度横道图准确了，才能绘制出合理可行的，真正能指导工程施工的工程管理曲线。
②利用香蕉线进行工程管理，比单一的一条S曲线，更方便、直观和实用。
③当实际曲线偏出允许范围时，应认真查找原因，如工程项目计划是否合理；在项目实施过程中投入的人力、物力、财力等资源是否满足。原因找出后应及时采取措施，如调整横道图中的主体工程，及时补充人员或设备等。防止偏差过大而无法弥补。
【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程，做好海底管线工程项目进度控制管理，是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验；采用PDCA（计划-执行-检查-改进）循环原理，深度剖析项目进度控制的全过程；EPC项目部通过有效的进度控制管理，各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成，实现了项目按计划完成的项目管理目标，保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。
【关键词】中缅油气管道；海底管线；进度控制
一、项目简介
中缅油气管道FletcherHayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工，北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛，穿越FletcherHayes海峡后，连接Kabian岛路上管线，线路长度5.51公里，管径1016mm天然气及管径813mm原油管道并行敷设，间距50米，管道设计压力均为10MPa，最大水深24米。
二、项目组织管理
中缅油气管道2010年开工，包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡，从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛，天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟，翻越若开山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流，地质条件十分复杂，施工难度极大。
EPC项目部精心组织，细化各项管理程序，从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理，合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理，信守合同承诺，按期完成了施工任务。
三、项目进度控制
（一）进度控制的思路
中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点，对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中，EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路，建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排，制定了项目总进度目标，明确了项目进度控制职责与分工，编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统，收集实际进度数据，与计划进度进行对比，对出现的偏差进行分析，及时下发进度预警，制定纠偏措施，适时调整计划，并定期进行进度总结，确保项目顺利实施。
（二）进度控制系统
按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式，EPC项目部建立了项目进度控制系统：制定项目的进度控制目标，建立项目进度控制的组织和流程，明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工，统筹考虑进度与质量、费用之间的关系，对项目进行工作结构分解（WBS）；按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求，明确各项工作的开始和完成里程碑节点，制订相应的进度计划，并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。
（三）进度控制实施
1.建立项目进度控制目标
按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺，考虑项目特点及总体安排，EPC项目部制定了项目的进度控制目标，并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证，确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系，确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。
2.进度控制组织与职责分工
设计单位负责编制海底管线设计进度计划；采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划；施工单位负责编制施工进度计划；EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调，汇总编制总进度计划。
3.建立项目WBS（工作结构分解）
WBS（工作结构分解）即是按照EPC总承包合同范围，确定项目具体工作内容，根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解，形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元，然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。
中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件；采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程；施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中，充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响，力求清晰、使用。
4.编制项目进度计划
（1）项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求，结合编制的WBS，设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划，EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划，采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划，并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况；技术方案、工程量的合理情况；施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。
（2）项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求，以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响，做好海底管线项目前期准备工作，确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此，在项目准备阶段，项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表，将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出，明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求，并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因，督促相关责任单位尽快完成，并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项，对新增加的工作及时补充增项，并定期统计分析完成和未完成事项百分比，确保了开工前各项准备工作按期完成。
同时，为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度，项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。
5.建立进度监视、测量系统
为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行，结合前期编制的WBS和进度计划，项目部编制了项目进度测量程序文件，上报PMC和业主批准执行。在测量程序中，对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重，然后按每项里面具体工作的性质，分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。
每项工作权重确定后，对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。
6.进度计划落实
（1）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划，包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制，总进度计划是专项进度计划的依据，专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中，EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性，确保计划目标层层分解，相互衔接，同时对进度计划进行逐级交底，确保组成一个严密的计划保证系统。
（2）采集实际进度信息，做好进度记录。在计划实施过程中，项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录，记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期，并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门，对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核，确保数据准确，进度记录完整。
（3）形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况，以便即使决策，采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排，项目部编制了海关形象进度图，并根据现场实际情况，采用不同颜色的线条，每天实时更新。
7.进度计划检查
进度计划执行后，通过收集实际进度数据，运行进度监视测量系统，进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析，找出进度计划偏差的事项及原因，分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。
针对找出的偏差事项及原因，EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。
8.进度总结
按照当期的进度信息及进度分析成果，项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况；项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况；设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况；采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况；施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况；各操作工序施工功效分析；项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。
四、结语
