【论文摘要】医院后勤服务是医院的支持保障系统，服务涉及面广，渗透到医疗活动的各个方面，因此，医院后勤服务行业也就成为此次医改受影响最深的医疗延伸行业之一。本文深入分析了新医改政策下医院后勤服务行业面临的挑战，指出医院后勤管理体制变革的迫切需要，并进一步探讨了医院后勤管理模式变革的突破点。
为建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年3月17日、18日中共中央国务院相继出台的《关于深化医药卫生体制改革的意见》(下简称《医改意见》)和《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009—2011年)》(下简称《实施方案》)拉开了我国新医改的序幕。此次医改力度之大、投入之巨，为新中国成立以来之最：中央及各级地方政府计划在未来三年投入8500亿增量资金用于医药卫生体制改革；改革涉及医疗保障制度建设、药品供应保障、医药价格形成机制、基层医疗卫生机构建设、公立医疗机构改革、医疗卫生投入机制、医务人员队伍建设、医药卫生管理体制等关键环节和重要领域。这将使医院后勤服务面临更为沉重的压力，并对医院现有的后勤管理模式提出严峻的挑战。
1医院后勤服务面临的挑战
1．1病患流量增大，后勤负担加重
新医改着重扩大基本医疗保障覆盖面。《实施方案》中明确指出，三年内，城镇职工、居民基本医疗保险和新农合参保率提高到90％以上。同时中央财政还将大力提高基本医疗保障水平，各级财政对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，城镇职工、居民医保和新农合在政策范围内的住院费用报销比例逐步提高，并逐步扩大和提高门诊费用报销范围和比例。其中城镇职工、居民医保最高支付限额分别提高到当地职工年平均工资和居民可支配收入的6倍左右，新农合最高支付限额提高到当地农民人均纯收入的6倍以上。
据第三次国家卫生服务调查(2003年)结果显示，我国有44．8％的城镇人口和79．1％的农村人口没有任何医疗保障，基本上是自费看病。由于医疗保障覆盖面小、用药和检查费用不甚合理、部分药品价格虚高，致使许多老百姓看不起病，城乡低收入人群常常会因为经济负担过重而放弃住院。第四次国家卫生服务调查(2008年)结果仍显示，医生诊断需住院而病人未住院的主要原因是“经济困难”，占70．3％，全国每年大约有1000余万的农村人口因病致贫或返贫。
新医改大力度的医疗保障政策将有望极大的缓解患者的医疗经济负担，使得大批因缺乏保障或保障水平低、无法负担医疗费用而选择放弃医治的低收人病患重新走入医院。因此，医院的门诊和住院病患流量都会大幅增加，这将带给医院庞大的后勤工作量和沉重的管理负担，同时还将牵扯医院管理层大量的精力和时间，无疑也会给提升医院核心竞争力带来负面影响。
1．2后勤成本增加，财务压力加大
公立医院补偿机制改革思路是取消现行进价加15％的药品加成政策。医院由此将减少相当数量的收入。卫生部2008年的统计数据显示，药费占医疗费用比重较往年有所上升，综合医院门诊病人药费比重为50．O％，住院病人药费比重44．2％。部、省、地级市、县级市和县属医院门诊药费比重分别为56．9％、52．9％、50．3％、49．5％和44．4％。
可见，新医改政策颁布以前，药品收入实际能够占到医院收入的一半左右。尽管国家将通过三种途径增加医院收入，即增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入。但新增的补偿途径对医院收入增加的影响有相当大程度的不确定性：政府对公立医院的投入由现在的10％增至30％(如果投入到位的话)，但投入重点是基本建设和大型设备购置、重点学科发展、符合国家规定的离退休人员费用等专项补助，而不直接增加医院的营业收入；药事服务费和技术服务费在与医保政策的相互博弈下也不太可能出现大幅的提升。因此这两大补偿能否填补药品成本以外的收入损失对不同的医院来说还是个未知数，医院的财务压力加大已成为不争的事实。
此外，伴随病患流量的大幅增加，医院必将增加后勤服务设施和人员。由于后勤服务已经是医院的沉重负担，在缺乏有效的管理模式和监控手段的情况下，势必更加增大其成本压力。如何最大化地提升医疗劳务价值，降低成本，化解财务压力是每个医院管理者必须思考的重大课题。医院后勤属于劳动密集型的服务，又是医院的非核心业务，通过外包，采用标准化运作和科学的管理流程可有效的优化医院管理格局，减轻医院负担，使其集中精力提升核心竞争力。
1．3监管要求提高，后勤难度加大
新医改强调“建立严格有效的医药卫生监管体制”，“强化医疗卫生服务行为和质量监管，完善医疗卫生服务标准和质量评价体系，规范管理制度和工作流程，加快制定统一的疾病诊疗规范，健全医疗卫生服务质量监测网络”。政府还将“加强医疗卫生机构的准人和运行监管”，尤其要“加强对生活饮用水安全、职业危害防治、食品安全、医疗废弃物处置等社会公共卫生的监管”。
这一系列的监管措施不仅对医疗机构，而且对医疗后勤服务提出更高的要求。医院后勤服务涉及医疗活动的方方面面，很大程度上甚至可能成为医疗安全事故的连带责任承担者。在病患增多和监管加强的双重压力夹击下，医院的后勤管理工作强度和质量要求都大大提高。此项工作如由医院亲历亲为，必将增加庞大的后勤保障职能部门和人数众多的专业队伍，并且还必须为达标疲于奔命，医院提升其核心竞争力的力度可能因此大打折扣。
如果医院选择后勤外包服务，则要在外包商的选择上慎而又慎，除了要考虑成本等经济因素外，还要仔细考察外包商的管理模式和服务质量水平。服务意向确定后，双方签订合同时要对服务责任范围有明确规定，详细拟定服务标准，形成对双方的有效监督。后勤服务外包出去后，医院和外包商之间应形成相辅相成的战略合作关系，而不是简单的服务与被服务。双方建立起良好的沟通机制和渠道，通过合作创新不断完善医院的整体后勤服务体系水平。
2医院后勤管理体制变革的关键点
新医改方案实行将使医院面对日趋激励的市场环境，不仅要面对同类医院的挑战，还要面对其它所有制性质医院的挑战，甚至还要面对不同地域医院的挑战。医院成为竞争中的卓越者，除了利用国家财政投入增加先进医疗设备、设施，提高医院的装备水平；加大科研经费、研发力量的投入，提升医院治疗水平；加强医务人员特别是医生的培养、培训，造就一支高质量的医疗队伍；确立、强化优势专科，树立品牌特色；改造管理模式，优化医疗服务质量外，实行医院后勤服务外包应是多赢选择。医院至少可以得到两方面好处：
2．1减轻后勤负担，专注医院发展
实行医院后勤服务外包，医院可以甩开后勤服务的一切琐碎事务，集中人力、物力、财力，一心一意按市场竞争要求和医院发展目标，分阶段分步骤组织实施，使其核心竞争力得到真正的培养；实行医院后勤服务外包后，医院不仅可以免去后勤服务的新增投入，而且还可以得到部分外包收入或部分固定资产租赁收入，在一定程度上可以缓解账务压力；外包后，医院从后勤服务质量的直接责任者变为监督者，有更加主动、灵活的回旋余地，可以从容的处理可能发生的医疗后勤服务纠纷，以维护、塑造医院形象。
2．2完善后勤服务，增色医院形象
医院形象是医院医疗形象和医院后勤服务形象的组合，两者密不可分，医疗形象是医院形象的主体和核心，医院后勤服务形象是医院形象的延伸和补充。精湛的医疗技术加优秀的医疗后勤服务是医院不可复制的核心竞争力。医院后勤服务实行外包，优秀的外包提供商不仅可以提供标准化的服务流程、多样化的服务内容、专业化的服务质量，还可以根据医院的实际情况，量身打造适合医院自身特点的管理模式和服务内容。这将有利医院形象的树立。
3贴近临床服务与服务延伸
新医改方案不仅对医院提出了挑战，同时也对医院后勤服务提供商的经营模式提出新要求。
3．1重造服务模式，实行分类管理
新医改方案实行后将有效实现病人的分流：一般性疾病患者在居家附近的一、二级医院或社区医疗服务机构就诊，重病、疑难病患者到三级医院就诊，有特殊需求的患者分流到中医院(民族医院)、传染病院、精神病院、职业病防治院、妇产医院和儿童医院等专门医院。
患者结构的变化将对医院后勤服务尤其是陪护服务产生深刻影响，不同级别、不同专业医院的将呈现出不同的陪护需求。针对这种变化，医院后勤服务将所进行市场细化，采取专业化分级，提供不同类型的服务模式。二级以下及社区卫生机构提供优质低价的“经济型”服务，满足患者基本的服务需求；向二级以上综合医院提供“标准型”的一体化服务，适当增加服务项目和服务内容，为患者提供有利医疗、康复的辅助性服务；向各类专科医院(如妇幼、儿童医院)提供“特色型”服务，根据专科治疗的特性开发新的服务项目；向三甲和提供高级医疗服务的营利性医院配备高标准的“舒适型”一体化服务，即可以根据患者的特殊要求开发或设计个性化服务等。
3．2延伸服务项目，精心服务患者
根据新医改的政策要求和合作医院的达成共识，为提升医院、外包提供商的品牌效力，医院后勤服务体系可进行探索式的延伸开发，除在现有服务项目或内容进行向上或向下延伸外，还可以开发信息服务，建立医患信息平台，提供治疗、康复常识；利用医院医务力量举办健康讲座，或成立健康俱乐部等，扩大医院的影响力和知名度。
这对外包商提出了很高的要求，只有能够提供全方位一体化服务的外包商才能更有效地在现有基础上整合资源，实现对服务项目的开发创新。
3．3倡导辅助治疗，提升康复水平
【关键词】公立医院后勤服务；社化
随着我国医改的逐步深入，政府对于基础医疗的投入不断加大，但对于大型公立医院的投入却不断减少。与此同时，各种类型民营医疗机构正在加快进入医疗市场的步伐，大型公立医院在面临同级医疗机构激烈竞争的同时，还要满足大众的基本医疗需求，因此，大型公立医院在保证医疗主业健康成长的基础上，如何将自身非医疗业务进行规模化整合，提升医院整体竞争力，具有很强的实践意义。
一、后勤服务社会化的必要性与可行性
长期以来，医院后勤形成的单一封闭的对内服务体系存在了很多弊端，具体表现为：一是后勤服务不讲成本效益，造成了医院人、财、物的极大浪费；二是后勤服务质量和数量不能与职工经济利益直接挂钩，影响职工的积极性、创造性；三是采用的管理手段单一，致使后勤服务缺乏应有的活力，造成后勤工作被动的局面。
后勤服务社会化是降低医疗服务成本的需要。现阶段，随着医改的深入，医疗劳务价值逐步得到体现，基本医疗成本下降的空间已不是很大。医院后勤服务社会化是医院实行非医疗人员分流，减少经费开支的需要，有利于医院充分利用人、财、物，避免劳动纠纷，有效地降低医疗服务成本，提高竞争力。
第三产业蓬勃发展，社会分工越来越细，社会有条件、有能力为医院提供优质、高效的后勤服务保障，医院后勤工作可充分利用这种社会资源。在北京、上海、广州、杭州以及深圳这一类型的一线城市，由于其市场大、竞争充分，物业管理服务发达，服务模式、服务品质、服务价格等很成熟，物业对各行业所需要的服务也极为熟悉。
医院可利用现有的或节约的后勤服务资源为社会提供服务，拓宽服务渠道，创造更好的经济效益和社会效益。医院自身有非常丰富的管理资源、设施设备资源、培训资源，而且医院的物业服务要求模式和品质一般都高于企业行业领域。因此，可以整合资源、合理配置、有效培训、科学管理，将其作为品牌向外输出，获取更大的经济和社会效益。
二、后勤服务社会化模式分析
案例医院目前床位4600张，原来小规模的和外包相结合的后勤服务模式已难以满足医院今后的快速发展，这里采用态势分析法，为案例医院选择适合其发展的后勤社会化模式，即是否社会化以及如何社会化提供依据。
（一）基于态势分析的服务模式
（1）优势。实现人员分流，规避劳动纠纷；减少经费开支，有效控制成本支出，降低医疗服务成本；专业的人管专业的事，如污物处理、电梯维修、中心供氧等；后勤管理实现人事分离，强化监督力度，有利于管理质量和效率提高；可以达到节能降耗，提高效益、效率和质量。
（2）劣势。监管与服务难以统一；后勤保障人员不稳定，流动性大；服务品质难以评估及改进；价格参差不齐，优劣难辨；全部外包或系统内社会化统一管理，容易形成垄断，价格难询、品质不易监管。
（3）机会。本地区医疗行业内，后勤保障资源供给不足，管理落后、人员素质较低、规模小、专业化程度不高；适合三级医院管理的后勤保障服务专业化欠缺；医疗服务利润空间有限，第三产业即后勤保障服务有待扩展，待医疗集团规模化后，在满足医院自身服务功能和后勤收支平衡的同时，将大力拓展外部市场，使之成为新的利润增长点。
（4）威胁。后勤保障服务品牌建设，需经过2～3年的时间在建立品质、扩大市场的基础上树立品牌；新的医疗后勤保障品牌进入其他医疗机构或组织有一定障碍，需长期公关；业内物业公司对于市场较为熟悉。
（二）基于态势分析的建议
（1）针对劣势挑战的建议：成立医院下的二级法人性质的物业公司，自主经营，独立核算，管理人员是“医院人”，便于管控；对于服务品质不满意的，可以通过人事或绩效调整进行跟踪考核，品质得以长期持续提高与保持；物业公司自主经营，独立核算，一线服务人员跟物业公司签订劳动合同，与医院不存在人事关系，有效规避可能发生的劳动纠纷，逐步形成上有“医院人”管理，中有稳定的业务骨干，下有一线服务人员的服务梯队；物业公司设置专门的市场职能，定期或不定期充分考察物业市场，为业务专业化、规模化、市场化奠定基础，为医院周围小区、酒店、写字楼、商业服务区、学校等业主提供多样化的服务。
（2）针对威胁挑战的建议：尝试医院洗涤业务归入物业公司管理，为后勤拓展洗涤市场打基础；针对保洁、保卫、洗涤、消毒等业务，医院自身的“三甲”运作标准高于其他公司，适时引入全新的服务理念和优秀培训人才，建立培训体系；物业人做物业的事，市场人做市场的事。前期通过专业化、规模化、标准化的训练，由物业公司将品牌和产品推向目标市场；通过各环节（就医流程、工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制，并持续跟踪、密切关注主要竞争对手的动向、策略，做到有的放矢。
（三）基于态势分析的结论
借鉴医院后勤服务社会化诸多模式，以及社会化过程中针对可能遇到的各种劣势和挑战的建议，采取在医院名下成立二级法人的物业公司，提供日常用具采购、保洁、保卫、水电、泥木、五金杂修、输送、护工、洗涤、消毒灭菌、零售、租赁、餐饮等服务。将供氧、污物处理（污水、生活及医疗垃圾）、电梯维修、太平间等业务以竞标方式外包给专业公司运作，并由物业公司监管。这样既节约行政成本、避免劳动纠纷，又能为医院后期发展形成新的支点。
参考文献：
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关键词：医院后勤财务管理风险管控
一、现代医院后勤管理的功能和本质
2009年，我国开始实施《医药卫生体制改革近期重点实施方案》（简称“新医改”），推进改革医院管理体制、运行机制和监管机制，越来越多的公立医院由纯碎的事业单位转化成特殊的市场经济主体。随着医院身份的改变，医院后勤管理在功能和本质上也发生了一定变化，其目标不再是单纯地为业务部门做支撑，在更深层次有了双重性的特点：
（一）提高就医人员的满意度
后勤管理，谓之名曰是支撑系统为业务系统提供服务，医院后勤管理则是医院后勤系统为医院其他部门的运行提供支撑。其实，这只是医院后勤管理的表面功用，非深层次本质。基于医院特殊客户群体及其服务类型，后勤管理好坏的的终标准应该是就医人员满意度。如顾客满意（CustomerSatisfaction，CS）理念要求的那样，后勤管理要以病人家属及临床一线员工的满意不满意作为评价工作的标准，本质上是为就医人员服务。
（二）产生多方面的经济效益
医院母体医院的市场化程度日益加深，注重经济效益已成为其履行社会责任的前提和基础，医院后勤部门同样也应主动承担着产生效益的的任务，本质在于增值。这种任务主要有三点，一是通过优质的服务推动医院业务发展，间接产生经济效益；二是通过严谨的预算和成本控制，以节约的形态倒逼出另类效益；三是以社会化进程为契机，实现由庞大的高耗部门向独立经营的生产部门转型，转化为盈组织，直接产生经济效益。
二、目前医院后勤财务管理的现状和问题
对于医院后勤管理而言，其财务管理是其主要支撑，医院后勤管理的转型与进步首先应该体现在后勤财务管理方面。遗憾的是，目前的现状却不尽如人意。对此，笔者专门随机调查了48位医院的后勤工作人员，根据和他们的交谈情况，结合笔者自身多年的后勤管理工作经验，总结出如下几方面问题：
（一）僵化固守行政理念，缺乏经营意识
目前，大多数医院，尤其是公立医院在后勤财务管理方面最大的问题是僵化和陈腐，带有浓重的计划经济体制下的行政理念，为了管理而管理，或者说只是简单的花钱办事，丝毫不考虑经营效益问题。在我调查的48位医院后勤人员中，有超过36人表示“按照以前的习惯，管好那些事就行了，后勤单位瞎想其他的干嘛”。
（二）过度依赖母体财政，缺乏风险意识
近年，绝大多数医院积极引导社会资本以多种方式参与，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。但后勤部门的依赖附属地位却很少改观，在“前勤挣钱，后勤花钱”错误观念的影响下依旧躺在年度安排的资金上吃当代“小锅饭”，没有任何风险意识和压力。在我调查的48位医院后勤人员中，有36人说“后勤部门就是按照医院拨付的那些款项，应付好固定的事情，保证医院顺利运转，至于社会上所说的风险什么的，医院看病多挣钱就是了，和后勤有什么关系？”
（三）内部管理过于松散，缺乏成本意识
随着医改政策的不断深入和落实，很多医院业已按照现代化企业制度制订了系列规章制度，后勤部门也是如此，在笔者采访的48人中有45人表示最近三年单位出台了一些新制度和新规定，在财务方面也明文规定将预算制度和经济责任连接起来了。不过，制度的制定和起草不等于落实和实施，在那45人中有42人表示“那些制度是给人看的，不是用来遵守的，实际的内部管理还是和以前一样松散，花钱多了就再向医院申请要呗，花钱少了倒容易被人认为不办事，节省有啥用”。
（四）员工素质良莠不齐，缺乏开拓意识
对于系列制度无法落实，尤其是经济责任无法落地的原因，有40人反映说，“后勤的员工大都是有背景的人，很多压根不懂的会计方面的知识，没背景有能力的人也进不了后勤系统，后勤的负责人想落实制度也没用”。后勤部门几乎成了医院内外安排关系户的重灾区，绝大多数员工缺乏财务、会计、风险管理等方面的起码素质，只有舞弊之心而没有成本控制和经营绩效的想法和能力，更谈不上任何开拓意识，从根本上堵塞了医院后勤财务管理水平破茧化蝶的途径。
三、强化医院后勤财务管控力度的思考
随着医药卫生体制改革的不断深入，各种医院后勤财务管理适应本质功能的转型，实现自身突破成为目前的不二选择。对此，笔者认为应该从策略和战略两个层面入手，标本兼治。
（一）策略层面
1、改革人事制度，提升会计队伍素质
根据如上系列问题可见，制约医院后勤财务问题的最根本的因素是人事问题。因此，解决医院后勤财务问题首先应该从医院人事问题着手，一方面在人员招聘方面制定、厉行现代招聘制度和程序，坚持“唯才是用”的原则，坚决杜绝关系户进入后勤部门的路径；另一方面紧跟会计、审计、风险管理等相关知识的前沿动向，多渠道、多形式、多层次地举行专业培训活动，持续充实和更新财务人员的知识，建设廉洁自律、作风正派、业务素质优良、风险意识强烈的财会队伍。
2、优化内控体系，推进财务精益化管理
新医改明文规定“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理”，绝大多数医院的后勤部门因此在最近三年曾经出台过系列规章制度，在形式上形成了初步的内控体系。不过，用于摆饰的制度都有耐看但不实用的特征，更谈不上严密和与时俱进。对此，医院后勤部门应该以财务为主线，结合医院及后勤本身的实际情况，参照海内外最新理念和实务，以包含预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的内容的预算制度为重心，坚持经济责任原则，建立相互牵制制度，持续优化完善内部控制体系，推动成本管理的规范化与制度化，提高财务精益化管理水平。
3、坚持风险导向，厉行审计监督
“加强财务监管和运行监督”是新医改的明确要求，不过问题或事故暴露、发生造成损失以后的滞后监督管理远远不能支撑医院后勤工作的健康运行。只有在审计监督工作中坚持风险导向原则，事先预见、识别、确认各种风险，强化、落实财务管理中的风险防护制度，才能不断推动内控体系持续保持整体充分有效性，确保在医院后勤部门面临财务危机和风险的时候能够及时作出反应，积极主动且高效地强化财务监管及运行监督。
（二）战略意义上的举措
1、与时俱进，构建、落实医院财务管理ERP体系
目前，信息化时代的到来和延续是任何事物的发展和经济体的壮大都必须顺应这种趋势。对于医院后勤财务管理工作而言，最关键的是充分利用现代信息技术建立信息网络系统，整合管理理念、业务流程、基础数据和人力物力，构建、落实医院财务管理ERP体系，推动医院后勤财务管理实现信息共享、流程清晰和有效牵制，彻底全面落实实时控制，最大程度降低因员工素质和道德问题造成的人工不正当干预，强化预算执行的刚性，持久提升财务管理水平。
2、创新探索，适应、推进后勤财务社会化道路
新医改明文规定“深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构”，医院后勤系统同样也是机制改革的重要领域，脱离母体走上社会化道路是大势所在。对此，后勤管理工作核心部分——财务管理应该强化服务意识和成本意识，根据自实际情况尝试构建核算和财务报告体系，主动建立健全与自主经营独立核算相适应的内部会计控制制度，自觉接受审计人员识别、确认风险的过程，在适者生存、优胜劣汰的市场经济中不断创新摸索新模式。
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【关键词】生态文明；医院后勤管理；模式；创新
正所谓“兵马未动，粮草先行。”指摘的是后勤工作对于战争胜利的重要性。在医院的各项工作中，后勤工作无疑是其他各项工作得以正常运转的根基和保证，离开了后勤的供给，医院“一切为了病人”的宗旨必将无从谈起。然在新的发展形势下，尤其是生态文明建设理念提出之后，医院的后勤管理工作必须针对其存在的管理理论科学化不强、改革主动性不彰、后勤服务意识不明显、缺乏成本意识等不足做出改进，以创新医院后勤管理模式，进而呼应生态文明建设的意蕴，构建可持续发展强、面向现代化的“生态医院后勤管理”。本文正是基于此，探究基于生态文明视域下医院后勤管理模式的创新，为推动医院后勤管理的“生态化、节约化、科学化、规范化”提供参考。
一、创新医院后勤管理的各项机制，实现后勤管理机制的“生态化”
医院后勤工作是一项系统化工程，涉及到医疗、教学、科研等重要的工作，而能否构建基于“生态医院”视域下的后勤管理机制，是实现医院各项工作科学发展的基本保障。对此，必须构建凸显“生态化”的医院后勤管理规章机制，唯有在医院后勤各项工作实现科学化、标准化、合理化、规范化的机制下，才能为医院的医疗、科研、教育等事业的发展“保驾护航”。基于此，医院后勤必须建立体现学习型后勤的文化整合机制，通过将生态文明的基本理念融入后勤文化的构建当中，是每一位后勤人员都树立生态环保意识，并形成正确的生态观；必须建立凸显职业技能的生态纪律制度，不断完善后勤管理服务项目、岗位设置，考核、考评实施细则及监管标准，对后勤人员实行绩效考核，以体现“奖优罚劣、兼顾公平”的原则，实现后勤人员工作积极性的挖潜。总之，实现后勤管理机制的“生态化”是医院体现科学发展观基本理念的必然要求。
二、强化医院后勤管理的改革动力，实现后勤服务供给的“社会化”
在市场经济的环境下，实现医院后勤服务供给的“社会化”是推进医院改革，体现科学发展观基本内涵的题中之义。毋庸置疑，在当前的一些医院后勤管理工作中，仍然存在着后勤服务不以事权为主导、后勤服务意识“计划经济痕迹”明显的弊端，而这种类似于机关官僚的作风也一直为患者与社会所诟病。基于此，必须将竞争机制引入医院后勤管理服务当中，以“竞争最优”的模式来实现医院后勤服务的跃升，这不仅是医院改革的主旨所在，也是通过竞争实现医院后勤服务成本降低的生态之举。
为此，医院理所当然要将其一部分后勤工作交给社会的相关企业，以强化医院服务的“社会化”，诸如医院的清洁服务、食堂服务等等，这些服务的社会化，将使医院腾出更多的精力来实现医疗服务和水平的提升，且后勤服务的社会化也不降低服务的质量，还实现了成本的降低。此外，还要将以往的“医院办后勤”模式转变成“医院买后勤”新模式，通过公开招标的方式，将一些医院后勤项目托付给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业后勤服务公司，以实现医院后勤服务费用的减少。总之，医院后勤改革必须遵循市场化、社会化的要求，积极推进，方能符合生态文明建设的客观要求。
三、提高医院后勤管理的服务质量，实现后勤设备保障的“优质化”
医院以“治病救人”为己任，然要实现这一点，现代化的医疗设备保障必不可少。而现代化医疗设备的采购一般通过医院后勤部门来完成。基于此，医院后勤保障已然成本医院服务质量和服务水平提升的关键之处，这就需要医院后勤部门树立以人为本和以病人为中心的服务意识，通过采购先进的医疗设备来尽可能地减少病人的苦痛。然在这过程中，会出现先进的设备是否会以病人所承担的费用为前提的问题，这是一个实实在在的问题，在当前我国社会保障不甚完善的情形下，“一人得病，一家贫困”的现象屡见不鲜。因此，在医院后勤设备采购的过程中，要坚持优质、价低、性价比高的原则，尽量避免为病人带来过高的经济负担。
此外，为推动医院服务的优质化，医院后勤必须做好为临床一线提供优质服务的工作，保障临床一线的各项设备正常运转，定期对临床一线医疗设备进行保养、维修，从而降低设备的折旧率，提高其使用年限，进而减少医院的开支，实现医院服务的“优质化”及设备“高效化”的“两全其美”。
四、完善医院后勤管理的节能环境，实现后勤物资效用的“节约化”
医院后勤管理工作要呼应“生态文明建设”的基本理念，做到顺应自然、尊重自然、保护自然，内在要求其在日常的后勤管理工作中树立成本控制意识，以造就合乎生态文明的节能环境的构建。众所周知，医院后勤管理工作无疑就是人、财、物的管理与服务工作，尤其是物资的支配，但在以往的医院物资供应中，存在着浪费、物资利用率低、物资购买成本偏高等不足。为此，必须树立基于科学发展观视域下的生态节能意识，并积极构建物资节约环境，引导医院后勤管理走上循环经济之路，以实现后勤物资效用的“节约化”。
第一，要强化对医院水、电、煤等设施的管理与维护，积极推动各种类型节能设备在医院各项活动中的应用，以实现对医院各种能源的节约，真正做到水、电、煤能源的有效控制与利用，从而产生节水、节电、节煤的“生态经济效益”。第二，要做好医院的节能宣传工作，以“生态化”的宣传来营造“节约成风”的医院节能环境，使以往存在的“水流不止”、“明灯长开”的耗能现象得到控制，从而杜绝浪费现象。此外，还要建立健全医院关于物资使用的各项节约规章制度，实现物资使用的节能、节约化，积极构建“生态型”医院。
参考文献
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关键词医院后勤社会化改革模式
随着我国体制改革的不断深入，各个行政事业单位都热火朝天地进行了人事制度改革。公立医院的后勤社会化改革是医院内部管理改革的重要部分，是推进医院临床、教学科研等工作适应新形势的必然需求。当前，国内一些大型公立医院通过学习借鉴国外医院后勤管理经验，与国际知名社会后勤供应商通力合作，或与区域医院单位形成联合，打造区域性医院后勤服务集团，改变服务模式，引入市场竞争，取得了一定的改革成效。公立医院后勤管理的社会化改革包括物业维护、能源保障、交通运输、被服洗涤消毒、导医服务等方方面面，体制内后勤管理充斥着各种用工机制，新旧管理体制混杂，后勤工作人员整体素质有待提高，在后勤社会化改革方面存在复杂而艰巨的困难。如何因地制宜地选择适合医院本身的改革模式，在改革探索中扬长避短，是当前医院后勤社会化改革面临的重要问题。
一、医院后勤社会化的发展背景
医院后勤社会化的国内发展背景是当下国内体制深化改革，医院体制改革助推后勤社会化发展。另外，世界贸易的不断深入，使得社会化和共享服务中心的价值标准、经营理念在国内得到普及。其一，医院后勤管理的社会化源自社会学领域的内化（internalize），是医院后勤体制通过模仿、借鉴社会先进企业的高效管理方法、理念、态度来变革自身管理模式，或者直接把体制内的管理外包社会后勤供应企业，保障医院后勤服务效率的最佳。其二，20世纪80年代美国福特公司提出的共享服务中心模式（SharedServiceCenter，SSC）使得大型集团分散的管理形成集中、专业的分公司或子公司，之后这种专业服务型公司独立并承担起其他大型公司的管理工作，这种公司的崛起方便了医院后勤管理的社会化。
二、医院后勤社会化典型模式分析
（一）模式一：医院后勤服务实体集团化
医院后勤通过划分产权，实行后勤体制的实体化，以大型公立医院为领头，联合母体高校、区域医院单位，实现医院后勤实体的集团化管理，成立区域医院后勤服务中心。后勤服务中心又按照物资配送、被服洗涤消毒、能源保障、导医服务等进行独立核算、自主经营。这种模式打破了计划经济的束缚，具有诸多优点。首先，后勤服务实体化是对管理体制的颠覆，打破了后勤事业编制，在用人机制上更为灵活，人才的自由引入和竞争给企业成长源源不断地注入活力，是事业单位人事改革的一个突破。其次，后勤实体的集团化供职于多家医院单位，有利于提高实体经营水平和服务效益，使资源配置最优化。最后，这种模式使得医院单位成为甲方，监督、协调、考核后勤实体企业提供的服务，医院与后勤实体企业产权明晰。
这种模式打破了后勤管理的人事制度，会引起钟情编制内大锅饭员工的不满，形成改革阻力，如果在员工待遇问题上得不到妥善解决则会困难重重。另外，医院作为甲方购买作为后勤实体企业的乙方提供的服务产品，并监督乙方工作，在一定程度上会造成因权责不明确的扯皮。
（二）模式二：引入专门性企业进驻医院共同体管理
相对于模式一的医院一家独大，该模式将医院后勤服务需求分为几大块，面向社会专门性公司和企业公开竞标，引进实力雄厚的专门性公司进驻医院参与共同管理，提供医院后勤服务，打破医院一家独大的局势，通过竞争激励机制提高医院后勤的社会化管理水平。首先，这种模式打破了传统医院后勤的管理体制和固有程序，改变了医院垄断服务的地位，引入市场竞争来倒逼医院后勤单位提高服务输出水平，逐渐规范后勤管理、实现社会化。其次，进驻后勤单位的员工属于合同编制，而非事业编制，有利于医院后勤人事改革的企业化。最后，这种改革模式更为柔和，把医院后勤人事改革逐步推向社会化更切合实际，并且竞标分类承包容易操作，非常有利于解决中小型医院后勤管理落后的现状。
这种模式夹在医院后勤实体集团化和后勤整体外包模式中间，改革的不够彻底，分类招标承包由医院组办，容易形成贪污和恶性竞标，并且专制后的服务中心并没有完全参与自由市场竞争，而是游离于市场经济之外，缺乏同行的竞争。
（三）模式三：整体外包给社会后勤供应商
这种模式是医院将服务项目和后勤职工全部移交给交接的企业，较前两种模式在后勤社会化、资产剥离和员工转制上执行的最为彻底。首先，这种模式完全实现了医院后勤从计划经济到市场经济的转变，医院从后勤主管变为购买后勤产品，医院职能精简化，为医、教、研节省了大量人力、物力和财力，最大限度地为医院提供更多的空间、资金和事业编制。其次，专业集约经营规避了事业单位冗杂的人力管理和人力资源浪费，医院后勤的产业化管理提高了经济效益。最后，这种模式消化了所有原后勤部门的事业编制人员，实现了整体转制。这种模式改革最为彻底，阻力也最大，在全盘外包的时候容易出现国有资产流失的情况，完全尊重市场需求也会遭受市场失灵的损害，危及医院正常后勤输出保障。
三、国内后勤社会化先行案例分析
上海市在医院社会化改革中变单位后勤为社会后勤，组建后勤服务集团和企业实体，鼓励医院间联合、医院与社会联合，并将后勤项目委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司。深圳市借助一流企业提供管理与服务，深圳市中心医院把能让社会承担的部分都拿出去，利用市场机制，获取全面、低耗、优质的服务，医院集中精力，做自己能管好、能做好的医疗工作。在福建省也有一些医院实行这种模式。例如，福建省闽东医院，该医院把一部分后勤业务交给社会服务公司，引进社会服务，增加院内竞争，促进了院内其他后勤服务质量的提升和成本的下降。北大深圳医院从2000年开始就实行了全方位的后勤社会化改革，将设备维修、医院安保、公共秩序管理、保洁、环境绿化、餐饮、洗涤等等全部委托给深圳众安康物业公司，不仅取消了原有后勤人员的编制，每年还节省后勤经费开支30%以上。
（作者单位为常州市第一人民医院）
参考文献
[1]韦来平，孔秋枫.医院后勤服务社会化的监督与管理[J].江苏卫生事业管理，2009，20（6）：129-130.
[2]陈春涛，蔡志明，卢祖询.关于建立现代医院后勤管理体制模式的探讨[J].中国医院，2004，8（10）：38-40.
【关键词】临床实习生;岗前;培训
【中国分类号】R-471.3【文献标识码】A【文章编号】1004-5511（2012）06-0252-02
我院近年来随着医院综合大楼的启用规模不断扩大，每年接收临床医学生不断增加。2010年7月正式作为河北医科大学附属医院接受医科大学临床专业毕业实习生，经过两年来的教学体会，深感对学生进入临床实习前进行岗前培训的重要性。
毕业前的临床实习对于医学院校的学生来说，不但是对自己基础知识应用临床的检验也是对步入社会前的工作体验，更是为今后从医事业奠定基础的磨练。医者仁心，良好的开端是成功的一半。所以在进入临床实习前到达医院后。医院教学部门应对学生集中进行职业道德、服务礼仪、临床技能等各种相关的岗前培训，指导实习生如何从学生转入临床实习医生的角色转换，如何应对在近一年的医院实习过程中会面临的各种问题等等。通过岗前培训指导学生们树立起爱岗敬业的精神，努力做到“医德好、服务好、质量好让群众满意”三好一满意的好医生，为将来成为一名医德高尚的的人才而努力。
两年来，在学校规定接受学生的时间内，我们首先制定好各项工作流程安排好学生的到来。
1让学生尽快了解熟知医院的各项规章制度
没有规矩不成方圆，学生入住医院学生公寓后当天根据学生报道情况，通过公寓告知栏及时通知学生培训时间。课程安排如：讲解学生公寓管理规定、实习生请假离岗管理规定、学生公寓卫生评定标准等.
2岗前教育德为先
同学们从基础学科学习转入临床医学实习后,要有一个明显的适应过程。从教室走进医院,直接接触病人,接触社会,会经历新鲜、神秘和焦虑等多种心理变化。如何使同学尽快地适应这一阶段的心理变化,顺利实现角色转换,出色完成临床实习。为了使同学们在实习过程中尽快地完成角色转换,圆满地完成实习任务,从医务人员的服务礼仪、医德医风、以及在临床实习中会遇到的问题、各种安全教育等等通过实例和生动的幻灯课件的讲解，让同学们能够知道自己在实习中应该怎样正确做，为今后走向社会打下良好的基础。“五勤”工作法也是我们对实习生进入临床阶段后的重要教育内容。“五勤”即：耳勤、口勤、手勤、腿勤、脑勤为初进临床实习,如何工作进行了指导，通过运用工作法会使自己在工作中如何学到更多的技能、掌握有效地学习方法、如何与患者、老师进行更用效的沟通，只有经过反复的实践,才能掌握操作技能,对理论知识才有真正的理解和掌握,才能把学过的理论知识与实践知识结合起来,同时也才能不断强化自己的职业能力。特别要求同学们在实习中发扬吃苦耐劳、勤学肯干的工作作风。实习生在医院实习就是医院的一员，患者不管你是不是实习生只认你是穿白衣的，是这个医院的，你的一言一行就代表着医院的形象。所以制定了学生实习工作中的十不准，为医院树立良好形象。
3、安全教育讲在前
消防安全、医疗安全、感控知识的教育也是岗前教育的必要内容。安全第一,防范未然.在岗前教育中安排消防知识、医疗安全防范的案例生动具体的为学生们进行影像教育，让他们学会如何有效避免和掌握具体的防范措施，树立起安全意识。为今后顺利完成各项任务奠定基础。安全无小事，事事记心间。
4、病历书写
临床基础操作的培训是进入临床前医生掌握的基本功，通过医院购买的教学模具与相关科室的带教老师协作进行演示、模拟训练练习，让学生们产生进入临床学习的兴趣，从而为今后临床实习打好基础，也为每轮的出科考试做好心理准备。
5、建立有效地管理机制
工作实行每周日晚7:30大点名制、宿舍卫生周检查月评比制度，设立教学质量评比卡、带教老师质量评比卡、每周小讲座质量评比卡、学生出科考核制、教学查房检查制度等等，使学生不但在理论上能提高认识，在技能上也得到指导和掌握。各项制度的建立落实是关键。由于工作中的坚持，学生们会自觉的按时间要求做好各项事情，小小的荣誉、小小的奖励他们都会很在意，所以激励机制的应用使他们会更积极去争取而发挥作用。
6、文体活动增加师生之间的凝聚力
丰富实习学生的业余生活，积极组织学生们开展各种文体活动，既能活跃气氛又能增进师生之间的了解，同时也能充分发挥每个学生的特长，更能架起师生之间沟通的桥梁。比如开展了棋类比赛、举行联欢文艺演出，师生们为了成功办好各项活动，虽然累但是快乐着，一份耕耘就会有一份收获，通过活动不但烘托出了节日气氛，而且更增加了师生之间的凝聚力。
7、做好带教老师的督导员
临床带教老师是临床教学的核心要素，其临床素质与教学水平直接影响着实习医师的学习效果。为了更好地促进教学，通过学生们参加学习的讲座评议卡、带教老师质量卡、教学查房记录等反馈，能够更好掌握各科老师的带教质量、讲课质量。定期下科室进行督导检查及时与科室沟通，不断改善和提高教学质量，使学生们在实习中能够真正学有所用、学而治用、学有所长，圆满完成实习任务。
8、教育无小节节节是楷模［1］
教育学生是个艰巨的灵魂和性格塑造工程［2］。对学生生活上要给予关心，学习上要给予指导，思想上要给予帮助，管理上在于细节。当学生身体不舒服时能及时到他们身边给予关心，学习中有不懂的问题能及时走到他们之间给予指导，思想上遇到了问题能够及时找我们诉说并给予他们帮助。日常生活中出现什么问题会及时发现及时为他们解决，节假日把关怀送到他们中。使学生们在实习中感受到温暖。用举止感化学生的行为，用高尚的师德，真诚的师爱塑造学生的灵魂。使他们愉快生活，快乐工作，也为他们今后如何做一名有着良好素质的人树立榜样。
9、结束
学生在实习后期面临着找工作，专接本等矛盾，如何对学生做好有效指导，做好职业规划让他们明确今后目标，消除面对各项压力的的顾虑，立足本职才能圆满完成毕业任务，才能为今后个人发展奠定基础。这也是每位老师面临的问题和责任。
参考文献
医院成立于1958年社会主义建设年代，其发展烙印了“鼓足干劲、力争上游、多快好省”的时代作风。半个多世纪的发展，历经几代人的浇灌，如今的北医三院在医教研各方面均已枝繁叶茂、硕果累累：20多个学科成为国家临床重点专科建设项目；拥有国内最强的脊柱外科和中国大陆成立最早、亚洲规模最大的生殖医学中心之一，中国大陆的首例试管婴儿诞生在这里；2014年，医院完成了世界首例3D打印人工枢椎植入手术……
强劲的科研实力、出色的医疗技术托起北医三院作为全国医疗的高地。繁重的诊疗、科研任务下，这家医院设立远大的发展目标“力争上游”，并“鼓足干劲”――合理组织生产力、有效使用人力资源，确保质量、提高效率、控制成本、增加产出，实现“多快好省”。
“在发展过程中，我们以建设世界一流附属医院、疑难疾病诊疗中心、医学新技术研发中心和一流医学人才培训中心为目标，以‘医者仁心’为源动力，创新学科建设、精益医院管理，积极响应新医改政策，顺势发展与突破。”这是乔杰总结的医院发展之道。
外部拓展：顺医改大势
乔杰在阐述医院文化时特别强调，“身处北京，环抱于大学，我们更容易理解并善于落实各项政策。”结合最新的医改政策，她深度阐述了当前北医三院在优势医疗资源扩散、医院外部拓展方面的动向。
“运营数据显示，我院门诊量与出院量、手术量的对比强烈，对于一家定位为疑难重症诊疗中心的医院来说，是严重失调的。”乔杰坦承地介绍，尽管医院以有限资源、精细化的管理确保了总体医疗质量，“各项工作井井有条，让国外的专家都直呼神奇，但我们仍然希望通过医改的工作使得无序就医、重复门诊、医疗资源浪费的情况有所改变，切实改善患者体验”。
今年5月，国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号），其中关于“构建各类机构协同发展的服务体系”的改革内容更加坚定了医院的相关发展方向。“医院通过预约挂号，调整门诊就诊结构，指导患者常见病、小病去社区而大病到医院，同时连锁了数十家社区医院，以畅通双向转诊，在一定区域内改善就医秩序。”
2013年底，北医三院正式托管临近的海淀医院，主导在区域内构建起三级医疗体系，引导规范起合理的就医秩序，促进资源在各级医疗机构间合理流动。
“十三五”期间，优化城市公立医院规划布局，如何使得公立医院在人才、技术、品牌、管理等方面的优势、优质资源进一步扩散，缓解我国医疗资源总体短缺、分布不均的困境，成为重要命题。
基于帮扶传统和新的京津冀一体化政策指引，北医三院自2014年起陆续与承德市妇幼保健院、北京延庆县人民医院构建起紧密合作关系。与北医三院构建定点帮扶关系长达10余年的延庆县人民医院当前已挂牌“北京大学第三医院延庆院区”，纳入北医三院的统一管理，实行总院长负责制下一体化管理。双方以服务2022年冬奥会、2019年世园会为目标，共同组建理事会管理模式，达成紧密合作。为促进京津冀协同区域医疗均质化，2014年4月，北医三院与承德市妇幼保健院签订合作协议，构筑起人才培养、专科指导、管理培训等一整套合作机制。
针对与社会资本合作，2014年北京市卫生计生委出台了“特许经营”等鼓励性措施，当前，已有试水先例。“在确保医院有合理补偿，国有资产能保值和增值的前提下”，乔杰透露，“医院即将与某投资公司启动合作在京郊顺义建设北医三院分院，打造以‘康复、医养及精准医疗’为业务特色的医疗机构。”
内部提升：精益管理工具应用
工欲善其事，必先利其器。正如乔杰所言，诞生于解放后的北医三院更“崇尚用现代化的管理理念和手段解决医院发展过程中面临的各类问题”。
“空间受限、诊疗任务繁重，医院长期有对医疗服务效率的不懈追求。”党委书记金昌晓介绍，北医三院自1996年就在内科系统启动了压缩平均住院日的试点工作。不考虑数目庞大的日间手术量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北医三院在同级医院中做到了极致。20年，这是一个持续提升，同时与医院发展目标相适应的过程。
“平均住院日这项指标工具的应用中，医院经历了参考标杆选择、调整的过程，经历了医院内、外科系统比对并对下降困难科室如何有效鼓励的过程，也考虑了进步快的科室如何更上层楼，以及如何确保医院作为疑难重症医疗中心定位与之不相冲突等现实问题。”金昌晓告知，最终医院选择了多指标参照系统，囊括一项澳大利亚提出的国际公认指标，以及北京市病组、科室最好的指标。同时，医院于2009年将疾病疑难系数（CMI）全面引入科室考核，确保评估的科学性。
正是出于对成本控制、医疗服务效率这些具有预见性管理目标的追求，使得北医三院在之后的临床路径、疾病诊断相关组（DRG）等一脉相承的管理工具应用方面更为得心应手，并享誉业界：2015年，北京市卫生计生委通报全市二级以上医院DRG评价结果，北医三院位居综合排名榜首。
“将临床路径应用与DRG试点结合起来，是医院这些工作成功的关键。”金昌晓表示，“通过DRG试点，我们发现许多疾病尽管诊断不一样，但是可适用于同一个路径管理。举例来说，跟胆囊有关系的一些诊断，都可以通过一个路径实行管理，如此既可以减少管理成本投入，还有利于费用分析。例如对胆囊切除术的分析发现，手术日前后一两天的医疗费用是最高的，如何控制好术前住院时间、术后感染成为重点工作。这对于医院整体效益改善十分重要。”
经过2010-2012年的第一阶段临床路径试点，2012-2014年，北医三院推进了相关二期优化项目――“临床路径界面优化”，将路径界面与医嘱、电子病历关联，集诊疗、管理、信息统计于一体，并关联标准化手术名称（ICD-10-PCS），实现了由单纯提示到实质性引导工作的质飞越。
截至2015年8月底，医院实施临床路径467个（原卫生部下发病种207个，自创路径260个），临床路径病例154192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRG付费结算病例35962例，其中25130例纳入临床路径，入径率69.88%。
实际管理应用中，除信息系统的强力支持外，2012年，北医三院财务处结合DRG试点结算工作，提出全面成本控制建议。这项工作基于对临床医疗操作行为、临床路径进行调查与整理，制定出一套可操作、可推广的病种计算方法，并分别对外科病组、内科病组进行计算与分析，找出诊疗环节的成本控制关键点。相关研究成果《公立医院DRGs-PPS支付标准研究》等已在核心期刊发表。
安全保质高效医疗
截至2015年8月，北医三院以1700张床位、2900名医护人员，提供着一年400万人次的门诊服务和9万次的住院服务。如何确保在高效运转环境下的医疗质量与安全管理，在主管医疗的副院长王健全看来，工作量与效率管理、诊疗规范管理、医疗环节监控、绩效考评、学科建设管理、管理工具应用共同构成了医疗质控架构，这六大环节均有相关的考核系统。以“工作量与效率管理”为例，出院及手术人次、术前及术后平均住院日、CMI值、病床使用率、医技量化考核指标等构成完整的考核系统。
他还从安全质量、运营效率两方面解读“手术室管理”环节。“在医院手术室安全运行管理委员会领导下，严格的核查制度确保了手术室运营安全；贯彻临床路径，80%的疾病入组率确保了手术的医疗质量。”在安全、质量有保障的基础上，如何提升效率？王健全进一步解释，为更理想地协调手术室、麻醉科之间的互动，医院在信息管理系统应用基础上增加护士与麻醉医生的人力配置，同时设立了有专职管理人员的手术部，“这样就避免了手术室护理和麻醉医生互相独立情况下，某些问题得不到及时解决的困难，使得各系统互相之间配合更好、效率更佳，也在手术室分散、数量相对紧张的基础上提升了使用效率”。
临床多学科整合也是北医三院的医疗特色与亮点。“各家医院都在发展自己的强势专科，但专科挖得越深，往往意味着盲点越多。”医院最高管理层历来重视多学科整合（MDT）的发展与应用，围绕优势学科产科，北医三院通过MDT不仅使重点学科更为精尖，还带动了一般学科的发展。“共同进步，才会没有短板，才会有医疗安全。”王健全表示，通过长期磨合，医院已形成一整套涉及产科、重症监护室、泌尿外科、内科团队的危重孕产妇抢救工作机制。
一些疑难的肿瘤疾病也是MDT的重点突破。“继肿瘤化疗科、肿瘤放疗科牵头开展多学科合作后，2009年，结肠癌、胃癌开始诊治合作。2012年，直肠癌、肺癌启动诊治合作，之后覆盖到呼吸内科、胸外科、普通外科等临床科室以及放射科、病理科、核医学科、药剂科等辅助科室，形成了较完善的多学科合作诊治流程规范。”
医疗风险管控方面，北医三院创立了高风险手术“提前介入模式”，要求对高风险手术患者，医务处提前介入，采取“科室-患者-医院”三方谈话形式，对治疗目的、风险替代方案、费用等予以充分告知。“这样既有效地保护了医患双方，也大大增强了医患双方尤其是医务人员的风险意识。”王健全介绍，“2014年，142例经过‘术前谈话’的高风险、疑难手术未出现医疗纠纷和投诉。”
为保护医生攻坚克难积极性，医院还对高风险手术、新技术等设立了风险基金，医生申请后由医疗管理委员会对风险进行判定，报医院办公会批准。
科研建设系统推进
2014年，在中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，北医三院综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，北医三院全部“榜上有名”，居北京地区科研综合实力前三强。
成绩的背后是长期不懈的努力。分管科研工作的副院长刘晓光强调，医院一直将科研当成一项长期、系统的工作在抓，“只有让每位科研人员、临床人员都树立医研结合的意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展”。
设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑在全院营造起重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在具备传统科研氛围的北医三院，“这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的”。
为更加营造科研氛围，医院近年特设了每年1千万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到部级项目的学科以支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。
在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院科研、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院也绝不偏重于此，而是强调科研为解决临床疑难问题、患者实际问题的功能。”刘晓光肯定地说。
也因此，借助骨科、运动医学、生殖医学等传统优势学科，带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展；以临床需求为突破点、以项目带动学科发展，成为北医三院院内科研发展的重点取向。
为引进基础学科的研究成果，明确更为前瞻的科研方向，2009年，北医三院启动了交叉学科建设，并设立了交叉信息数据库。医院还与北大理工科院系、中科院12个所、清华大学、北京航天航空大学、北京科技大学等高校、科研院所建立起沟通网络，迄今已举办52场交叉沙龙活动，做到“互提需求，互明方向”。
交叉学科建设成效喜人，截至2015年，医院已有30多个学科，200多名临床、科研人员通过交流、合作，取得了80多项科研成果，并累计争取到科技部、国家自然科学基金委、北京市经费、院内支持经费达3000多万元。
后勤管理契合临床
“一流医院必会有一流的后勤保障！”分管后勤、医疗保障工作的副院长李树强阐述，重视制度建设以及与临床沟通是北医三院后勤工作的总体思路。据介绍，除总务处、保卫处、基建处编制的工作规范和重点规章制度外，医院还编制了《突发事件总体应急预案》《火灾事故应急预案》《各部门应急标准操作程序》等规范。而且，2012年6月，保卫处、基建处和总务处联合创立了《后勤简报》，每个月一期，通报后勤部门的主要工作、宣传后勤文化，帮助临床科室了解后勤工作。
1政府定价的“大福利”与科室核算的“小利益”之间的矛盾
非营利性医疗机构是由政府投资建立的，是具有一定福利性质的公益性事业单位，因此,服务项目及收费标准理应由政府制定。政府在制定医疗服务项目收费标准时，不仅要考虑医院的发展，更多的还要考虑普通百姓的承受能力。为了保障人民的基本医疗需求，政府制定收费价格要考虑到百姓的实际，即从社会这个“大福利”角度出发，同时医院的福利性质也要求其承担一部分社会义务，不能单纯以盈利为目的，因此,制定的医疗服务收费标准基本上是服务成本，有些基础性医疗服务项目甚至定价在成本以下，但总体收费水平仍能维持医院的正常运转。这种定价的差别考虑，使科室在成本核算中考虑自己的“小利益”时出现了问题。
我们知道，实行成本核算仅核算科室成本有多少没有什么实际意义，还要核算与成本相匹配的收入，确定出科室的盈余，而如何激励科室增收节支，除了加强监督管理，还必须通过奖金分配这种最直接、费用成本最低也最有效的手段。Www.133229.coM科室的奖金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例进行提取(不少医院还会将服务态度、医疗质量等考核指标列入其中以进行综合评估，但所占比重有限，且大多是软指标)，这样就存在有些科室由于开展的医疗服务项目定价偏低，即使工作努力，节约消耗，但由于收入不高，使得奖金偏低，他们的积极性受到挫伤，感到不公平，因此,不断向医院领导提意见；而有些科室，提供的医疗服务项目定价高，收入高，为防止奖金太高医院封顶，并不太注重成本的节约。在全院实行成本核算时如何剔除物价因素，做到公平合理，实际操作起来难度很大。
2科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾
非营利性医院的性质，要求医院应坚持以病人为中心的办院方向，既要讲求经济效益，还要注重社会效益，这是医院长远发展的基础，也是改革的出发点。但在实行成本核算的过程中，科室片面追求经济效益、短期效应，经常会出现一些负面现象：对于那些虽社会效益好，但经济效益差的项目，科室开展起来就缺少积极性，比如在手术科室，医生们愿意做那些用时少、收费高、消耗低的手术，而对那些用时很长，使用很多人力，消耗很多材料，但收费有限的项目积极性不大；在病区，为了给病人提供舒适的就医环境，医院给每个病区设立了陪护椅，使病人陪护能有个休息的地方，由于按物价部门的定价，陪护椅不能收费，而椅子坏了维修费用需科室承担，因此,有些病区干脆将椅子收起，不让使用，甚至有些科室的门窗坏了也不及时报修等等，这种结果是完全有悖于实行成本核算初衷的，不仅伤害了病人的利益，也会影响医院的长远利益，因此,如何加强监督管理，减少此类现象的发生，是医院在开展成本核算的同时需同步解决的问题。
3现实中存在的非营利性医院的人事制度改革与成本核算不配套引发的问题
人员费用占科室成本的较大比例。实行成本核算就是为了达到减员增效的目的，但目前非营利性医院的人事制度改革却相当滞后，如何科学地定岗定编，如何较好地处理科室交上来的富余人员，是人事制度改革的难点。一般来讲，1名临时护士月工资500元，1名后勤临时工月工资300元，他们没有奖金，其他福利不会高于正式职工，由于随时会被解雇，时时有危机意识，干活勤快，不惹事生非，易于管理；而正式职工，虽然聘用制已实行了几年，但在非营利性医院这种事业单位，除非犯有大错，否则一般不会被除名，仍有比较稳定的饭碗，危机意识不强，1名医院的正式职工月工资平均1400元左右，还有其他福利补贴。实行成本核算后，临床科室，特别是后勤部门，都存在宁愿要临时工也不愿要正式工的现象。对医院管理者来说，从长远角度考虑，不会同意科室太多的临时人员代替正式职工，通过制定相关的制度规则，达到限制临时工用数的目的，但对于科室上交的富余人员如何安置，医院领导颇费心思。这些人员的安置也给人事管理方面带来较大困难。
4后勤如何加强管理，以适应成本核算提出的更高要求也是亟待解决的难题
医院成本核算分院级成本核算和科室成本核算，在实行科室成本核算时存在间接费用的分摊问题。然而，由于医院设置，许多建筑的设计达不到每个科室安1个水电表的要求，因此，医院的水电费必须按一定方法进行分摊。常用的方法是按人员分摊，带来的结果是科室之间核算的不公平，有的科室如手术室、肾透析室用水量很大，磁共振室等使用大型电子仪器的科室用电量很大，而放疗科、中医科等，用水很少，用电也很少。按人员分摊显得不太合理，也起不到节约用水用电的目的，如按收入分摊也和实际耗费有较大差距。后勤水电管理部门如何比较准确地提供出各科室的实际用量还需多做研究。目前，大多数医院在实行成本核算时，对于科室的维修费采取的是医院内部结算方式，即参考市场价格，制定出医院后勤部门进行维修时每项服务的内部结算价格，当后勤部门为医疗部门提供服务时，按结算价计入科室成本，同时算做后勤部门的收入。在实际操作中我们发现，首先是制定一个临床科室、后勤科室都满意的内部结算价格都很困难，实际运行中经常出现科室对维修费花费不认可，以及对维修质量提出异议，需医院派出人员进行仲裁，耽误了不少人力和时间；其次也存在维修部门以经济利益为重，一切向钱看，维修费用高的就去修，反之就互相推诿，延误工作，导致影响医院的全局工作。同时，医院维修毕竟有限，还需扣除维修材料的成本，仅靠手工费基本上没什么结余，维修部门别说奖金，有时连工资也保证不了，又不能将他们推向社会。
5实行成本核算过程中，医院在物资购买、管理中出现的问题
在实行成本核算前，有些科室申请购买了一些设备，实行成本核算后，科室经测算，由于设备价值高，每月应摊的折旧额大，甚至有些设备根据物价规定，不能单独收费，无法直接创造效益，科室就不再领取，积压在器械科仓库中；有些科室已使用的设备，也因经济效益不好，还未达到报废年限就提出上交。如果这些经济收益不好，但社会效益好的设备的折旧都由医院承担，医院承担不起，只能硬性规定科室必须使用并承担折旧，科室经常为此提意见。同时，在成本核算中许多科室反映，科室使用的耗材、设备要计入科室成本，但这些耗材、设备的购买使用，科室却没有参与，因此对这些统一由物资部门购置的设备、耗材不满意，认为比厂家上门推销时的报价高，有些耗材质量差，因无法正常使用而造成浪费，要求这部分成本不能由科室承担。而物资部门反映耗材都是通过招标购买的，有时招标价格低，厂家有意降低质量标准，且使用中造成的浪费无法界定是由于产品质量不合格，还是由于科室使用不当，或缺乏责任心造成的，双方常常为此扯皮。由使用科室自己去购买物资是不现实的，在每次招标过程中让使用科室都派代表参加不仅会影响医疗秩序的正常进行，也会大大增加采购成本，如何协调双方科室的关系也是医院管理者需做的工作。
6当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的更高要求
在实行成本核算中，除设立了很多评价收益的经济指标外，如：成本收入率、百元成本医疗收入率、人均业务收入水平、每门诊人次成本收入率、床日收入成本率、成本收益率等等，不少医院还设立了配套的管理指标，如：门诊确诊符合率、初诊确诊符合率、临床病理诊断符合率、治愈率、死亡率、医疗差错发生率、无菌手术感染发生率等质量控制指标，防止片面追求经济效益。但随着成本核算的进一步深入，科室要求增加更为精确、更能体现医务工作者劳动价值的指标，如劳动强度指标、社会效益指标、技术含量指标等。因为对于大型综合性医疗单位，普遍存在小儿科、急诊科、中医科收入少、结余少的现象，但医院又不可能取消这些科室，且造成这种状况的原因也不尽相同，中医科病人少，医师劳动强度不大，干的少，自然科室收入少；急诊科社会效益好，要求高，医生必须技术全面，能处理突发事情，工作压力大，但收费有限，科室收入也少；小儿科病人多，但由于儿童的特殊性，用药少，检查少，收费不高，但劳动强度大，如果都实行一样的核算方法和提成比例，显然有失公平。如何确定劳动强度系数，来量化医务人员的实际付出，真正体现他们的劳动价值，对于核算者来讲是个难题。同时，临床科室进行诊断要求技术含量高，部分医技科室通过使用设备来收费，相比之下技术含量低；外科系统风险大，发生医疗纠纷的几率高，内科系统风险相对较小，如何将这些实际情况量化后在成本核算中考虑进去，也是个难题。
【关键词】大后勤人文环境改革创新信息化流程改造
【Abstract】GaochunCountyPeople'sHospitalthroughthelarge-scalelogisticssystem,resourceintegration,tocreateafavorableculturalenvironment.ApplicationofISO9001,BBMIperformanceappraisaltwomajormanagementsystemsandtheadoptionofinformationtechnologyinnovationinhospitalslarge-scalelogisticsserviceprocessestoenhancelarge-scalelogisticsservicequalitytomeetthegrowingpatientsandtheirfamiliesdemand,demandforworkers.
【Keywords】logistics;information;humanenvironment;Innovation;reengineering
引言
随着社会的进步和科技的发展,医疗卫生事业步入快速发展阶段。不仅给医院带来了机遇,同时也给医院带来了挑战。医院后勤工作涉及面广、工种多、业务面广、专业化程度高,医院后勤工作质量的好坏直接关系到医疗、科研、生活的方方面面。所以,随着医院的不断发展,医院的后勤管理越来越引起医院管理者们的高度重视。由于社会主义市场经济的不断完善,给我国医院后勤管理带来了许多新的思考。诸如“一包了之”、“后勤专业化分工”、“内部承租承包”等等,均不能满足医院后勤管理的需要。特别是基层二级医院后勤管理,给现今医院管理者提出了新的课题。如何提高后勤服务质量,优化后勤服务流程,成为各家医院敏感的课题。我院后勤保障科是由总务、设备、保卫、基建、信息等多个部门组成,如何管好这支庞大的队伍是我科需要研究的一大课题。以下是我科后勤保障工作开展的一些做法:
一.创造积极向上的人文环境,激发员工工作热情
1.创新用人机制,加快人才梯队建设,大力推行班组长竞聘上岗制。我院大后勤包括工勤人员在内共有160余人,在编在职职工只有20余名,后勤班组管理人才严重缺乏。为解决这一难题,在院领导的大力支持下,我院突破人事关系因素将合同制编外员工纳入竞聘范围,在全院范围内公开招聘后勤班组长。这一举措大大激发了原先认为是“临时工”员工的工作热情。
2.推行“科、班组、员工”三级BBMI绩效考核体系。由于大后勤工作面广、专业分工多,为加强科室管理,加大压力传导机制。科室应用BBMI绩效考核体系实现三级考核。医院对科室进行考核、科室对班组进行考核、班组对员工进行考核,并与年底评优评先挂钩、每月的绩效工资挂钩。将能做事、做好事的员工能够通过考核体系体现出来。
3.建立公平公正的奖罚措施并及时公示。每月对科内员工的违规事件、突出表现事件进行及时处罚与表扬。对及时反馈到个人,并在全科进行公示。以起到警示作用,从而提高员工的自律率。
4.有计划对各工种员工进行业务及服务理念培训。为提升员工的服务水平、服务理念。年初制订全科各工种各专业的培训计划,每月按计划安排相关专业人员对员工进行培训,从而提升员工的整体素质。
二.通过信息化建设优化服务流程
1.开发后勤服务监管理系统。我院近年实行后勤维保跟单制,维保人员绩效考核依据维保单进行核算,实施多劳多得,在一定程度中提高了维保人员的工作积极性。但仍然存在一些细节性问题。如维保单相对分散、维保任务完成情况反馈不及时、维保材料没有详细说明、维保及时性不够等。为此,我院自主开发出后勤维保监管系统。这一系统的建立,对所有任务全程实现计算机管理,每个环节可实现实时网上审批与审核、实时监管、实时统计分析等,并可实现任务级别的识别。通过系统的应用大大提高后勤服务效率与服务质量。
2.开发物资、设备申领管理系统。后勤服务物资、设备品种复杂,科室申领必须报主管部门、后勤部门、分管领导等多个环节审批。由于单据也不尽一致,导致申领科室满院跑着填写单据并报审批,如果碰上部门人员不在也只好搁置。针对上述现象,我科组织自主开发网上物资、设备申领管理系统。申领科室只需在科室计算机上申领提交后,由主管部门和后勤部门直接网上审批,后通过计算机分管领导审批。这样,大大提高物资、设备申领效率,提升后勤服务水平。
3.开发网上投拆、PDCA管理系统。我院后勤保障科由总务、设备、保安、基建、信息等多个部门组成的大科制。人员素质参差不齐、部分结构复杂,并且有些部门涉及双重管理。如何有效与临床、医技科室建立畅道的沟通渠道是一个很大的问题。为此,我科针对不同的员工对象,分别开通“员工心声”、“PDCA管理系统”等多个反馈渠道。及时、有效地收集我科管理中存在的问题。针对问题进行整改并考核当事人,从而提高后勤工作效率与服务质量。
三.不断创新管理模式,提升服务质量与效率,控制管理成本
1.成立后勤调度中心。原先后勤各班组管理人员分散办公,管理人员沟通渠道不畅通,应急时资源不能有效利用。并且,后勤每日事务杂,专业分工多,各科室的需求往往被踏来踏去,从而大大降低了后勤的服务质量与效率。为解决这一问题,我科成立了后勤服务中心。每日所有事务统一扎口由调度中心进行调度与管理,并同时录入计算机系统进行监管。通过这一流程的改造,大大提高了后勤的办事效率。
2.推行日巡查制度。后勤除每日的维保外,也承担着对各科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题,我科每日派相关专业人员每日对各科室进行巡视,并对巡视中存在的问题进行及时的反馈。
3.建立重要数据的监测制度。每月科室定期安排管理人员对医院内外顾客满意度进行调查,并将调查结果进行监测与考核,使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况。为解决地下水管爆裂造成对医院的重大损失,我科每周安排专人对水、电、汽进行有效监测,发现异常数据及时汇报,组织人员查出存在问题的根源,避免更多的不必要损失。
4.不断完善ISO9001在科室管理中的应用。结合科室管理的现状,我科按照“安全、维保、采购”三大体系对ISO9001进行程序性文件与支撑性文件修改。摸索出一套适合我科管理的ISO9001体系,并将该体系真正应用到科室的管理中。通过ISO9001实现对我院工作环境、安全管理、成本控制等有效管理。
结语
以上是对我院后勤保障管理的一点心得与体会。在基层二级医院所辖地区专业维保单位不够专业、管理不够到位的状况下。要想做好医院后勤管理,还需医院自身不断努力,特别是在人才梯队的培养、管理的“精细化”、“专业化”上下功夫。
参考文献:
[1]郭黎俐医院后勤社会化模式的探讨《中国农村卫生事业管理》2005年10期
一、工作思路
20xx年总务后勤工作的基本思路是：围绕一个中心，搞好两个服务。围绕一个中心，即总务后勤工作要始终围绕医院正常运营这个中心。搞好两个服务，一是搞好为临床工作的服
务，为临床工作提供优质保障;二是搞好为员工和患者的生活服务，解决医务人员的后顾之忧，让全院职工以旺盛的精力和充沛的体力投入到临床工作中去，为全面提高我院的医疗质量而努力奋斗。
二、工作目标
本年度后勤工作的总体目标是：做到五个确保、五个力争。五个确保是：确保医院环境建设及医疗设备、医院设施的维护、维修;确保医院药品、耗材、物资的采购、保管、供应及时到位;确保医院水电气正常供应;确保医院车辆安全正常运行;确保医院食堂的安全、卫生、丰富。五个力争是：力争进一步完善后勤管理制度、流程、奖惩制度;力争进一步完善医院设施;力争进一步提高后勤服务质量;力争进一步提高医院环境卫生;力争进一步节约后勤开支成本。
三、工作措施
1.优化、修改医院后勤管理制度、工作流程。
(1)根据20xx年工作经验总结，按照我院实际情况修改、完善后勤各项管理制度，做到精简、实用。
(2)从20xx年的工作中发现的流程问题及反馈的意见来修改各项工作流程，包括维修、采购等，并将工作流程贯彻到各科室及各位员工身上。
2.加强后勤职工的思想建设、制度学习。
(1)认真学习和贯彻落实教职工例会对后勤工作的各项要求，增强服务意识，提高服务质量。
(2)认真落实精细化管理的各项要求，为临床工作创造优良条件，在搞好服务的过程中，实现自身价值，贡献自己的力量。
3.加强医院物资、药品、耗材管理。
(1)严格材料购进，材料领出制度，非易损耗品领出新的，必须收回旧的。
(2)每月底对库房进行盘点，做到帐物相符。
(3)固定资产形成档案，物品的入库、出库严格登记手续。
4.节约后勤支出，节约使用水电气。
(1)加强全院职工爱护公物的公德心，达到物品的最长使用寿命。
(2)加强采购的价格审核和质量把关，尽量购买物美价廉的物品。
(3)节约使用水电气，做到人离电(水、气)断，防止安全隐患的发生。
5.做好医院清洁工作。
(1)加强清洁工医院感染知识的培训，让其意识到清洁工作对医院感染的重要性。
(2)增强对清洁工的管理力度，明确职责、责任，严格考核、奖惩分明。
(3)提高医院清洁质量。
6.提高维修工作的质量与时效性。
(1)优化维修流程，提高时效性。
(2)严格挑选维修材料质量、提高维修工作质量。
【关键词】医院；后勤保障；精细化管理
文章编号：1004-7484（2013）-01-0412-02
在我国医疗体制改革的大背景下，医院已逐渐树立“一切以患者为中心”的发展观念，患者有了更多选择机会，因此对医院的医疗质量、服务水平、卫生环境等提出更高要求。实际上，医院也是一个社会体系，涉及到医疗、教学、科研等诸多环节，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须不断更新医疗技术水平，采用先进、有效的医疗设备，提高全体医护人员的综合素质。而这一切工作的开展都离不开后勤保障作用。一方面，有效保障医院一线工作的开展，另一方面直接面向患者提供高质量的服务，与医疗活动相辅相成。因此，医院必须强化后勤保障工作的重要作用，不断推进医疗改革的纵深向发展，通过运用精细化管理手段，实现后勤工作的改革与完善，具体分析如下：
1树立精细化管理观念
在市场经济发展的过程中，精细化管理发挥了不可估量的作用。当前，精细化管理模式已经在企业、事业单位成功运用，而对于医院后勤工作来说，引入精细化管理模式，同样具有重要的指导意义。作为新时期的医院管理人员，必须意识到精细化管理的重要性，将其视为医院发展的“法宝”。通过精细化管理方法与手段，推动医院各项工作的有序进行，合理控制医院的成本、降低能耗。因此，精细化管理可以涉及到诸多方面，需要循序渐进地开展，作为医院长期发展的战略手段，发挥重要作用[1]。
2规则制度的精细化管理
医院后勤管理是对医院各项工作开展的支持体系，是一项综合性管理工程，具有点多、面大、专业技术高等特征，对其服务性和安全性提出较高要求。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入与完善，医院管理模式已经从粗放型、计划经济时代正式步入精细化管理时期，并且要求自负盈亏，加强对医院服务水平、医疗水平的重视。在这一过程中，离不开制度的规范及约束作用，若想落实责任目标，必须严格执行各项管理制度，实现绩效目标。
在医院的全流程管理中，都离不开后勤管理的支持与协助作用。首先，构建完善的精细化管理制度，奠定医院良好发展的基础，以此作为医院精细化管理的重要依据。应该意识到，精细化管理的目标在于管人、管事、管物，并提高可靠性[2]；结合国家法律法规、政策等规定，以医院自身发展的实际情况为出发点，通过科学、合理的论证，有针对性地采取管理制度，并不断落实、不断完善；其次，管理制度应涉及到各个部门与岗位，真正实现全方位管理，发挥精细化管理的积极作用，形成全员意识，发挥合力作用；最后，作为后勤管理人员，必须明确自身所处岗位的责任，落实精细化管理目标，严格按照制度要求开展考核工作，确保医院各项工作有条不紊地开展[3]。
3成本核算的精细化管理
医院若想获得可持续发展，必须加强对开源节流的重视，对各项收入进行统一的、细致的管理，合理选择成本与费用的核算方法，及时发现不合理的支出，有针对性地采取调整措施。其一，对成本核算项目的规范化管理。核算作为成本管理的关键环节之一，在核算过程中涉及到科室的诸多环节。一方面，费用收入。包括药品、检验、材料、输血、手术、床位及护理等；另一方面，费用支出。包括各项仪器设备的折旧、药品成本、卫生材料、人员工资、水电费、办公用品、房屋折旧费、仪器检测与维修等。其二，构建完善的核算单元体系，结合不同的部门性质、岗位特殊性等，可以将医院划分为若干个核算的单元，提出具体的核算要求，落实任务目标；其三，选择切实有效的成本核算方法。通过采用全成本核算方法，对收入分配比例、成本分摊形式等进一步完善，更利于各个科室落实成本目标[4]；对于科室的收入来说，可以划分为直接收入与间接收入两部分，其中间接收入涉及到不同的科室，因此采取按比例分摊方法更为适宜；科室的成本则可划分为固定成本与变动成本，每月将变动成本计入到科室中，结合固定成本的实际情况，在规定年限内进行折旧处理。应该注意的是，所有的成本需要从源头记录，以确保其真实性、完整性；其四，对于不同的核算单元来说，应该由专人负责管理，定期将报表提交到经管科，强化各个科室与经管科的联系，共同完善医院的经济管理各项工作[5]。
4精细化管理的全面落实
在医院后勤保障工作中推行精细化管理，离不开若干常规管理的细化。因此在推进后勤保障管理精细化的过程中，采用如下几点：其一，在基本的岗位操作中渗透精细化管理，要求各个岗位树立“节流”意识，对于不合格的工作人员需要采取脱岗培训，提高全体重视程度；其二，推行精细化成本核算，结合医院实际情况制定各个科室、各个岗位的成本投入目标，完善后勤保障体系，将相应岗位推向社会化，提高管理层次的运行效率[6]。另外，由不同领导分别负责的后勤科室管理模式，也应借鉴企业发展的成功经验，构建如同董事会的模式，完成医院后勤管理理事会，对后勤保障工作进行统一规范。
由上可见，在市场经济时代，医院发展的质量水平高低，将对医院的整体效益水平起到决定性作用。因此强化医院内部管理工作，尤其加大后勤保障力度，确保各项医疗、教学、科研工作的有序开展，各部门加强配合，将具体的责任目标落实到位，形成一个整体发展体系，对实现医院社会效益和经济效益起到关键作用。
参考文献
[1]蔡冬生.如何在创建高效节约型医院过程中实施后勤精细化管理[J].中国卫生产业，2012（5）.
[2]杨军安.探析医院后勤工作面临的挑战和突破口[J].决策与信息（下旬刊），2012（6）.
[3]刘志连，王晓蓉，王育珊.医院后勤精细化管理的SWOT分析[J].医院管理论坛，2011（4）.
[4]徐春.如何做好现阶段医院后勤管理工作[J].健康必读（中旬刊），2012（6）.
关键词：医院；后勤管理；采购
医院的后勤工作，是医院开展各项活动的基础和保障，后勤保障的工作水平首先关系到患者的生命安全与健康，也关系到职工的切身利益，更关系到医院的声誉。随着社会主义市场经济的发展、现代化医院的建设，后勤保障能否满足临床一线的需求，能否为医院的发展提供必要的保障，是医院提高竞争力和规范化管理的首要前提。
近年来，我院的后勤管理部门为医院的发展，提高经济效益做了大量工作，取得了很大进步，但仍存在着管理模式滞后、设备设施陈旧、技术人员匮乏、维修成本高、核算制度不完善等等一系列问题，现仅从后勤的材料采购与管理方面，提出我个人的一点看法。
一、后勤材料采购现状及管理存在的问题
2005年医院后勤成立了后勤材料采购小组，打破了历史遗留的各维修班组自行采购的格局，所有后勤的维修材料统一由采购小组指派专职采购人员负责采购（包括管工、电工、基建、弱电、电话、保卫、绿化等），同时设立了专职财务会计人员和专职财务保管员人员负责材料的出库、入库、结存及保管工作，使后勤维修材料的成本得到了有效控制，材料的管理更加规范化。但由于后勤维修材料的品种多、型号规格复杂，故而多年来后勤的维修材料，其中90％都是由一家供货商常年送货，材料的价格随行就市、只增不减，价格高低一直鲜有问津，各班组要多少就采购多少，采购多少就消耗多少，整进整出无库存。材料的核算还停留在原始的手工记账上，月末材料一次性登记入库，不能按库存材料品种、规格设置明细账，因此不能准确的统计出材料的实际购入量、消耗量及库存量。
二、建议与改进措施
针对我院后勤材料管理所面临的问题，本人认为可以从以下几个方面来规范管理。
（一）严控采购成本
1、通过建立市场询价制度严格控制采购成本，根据市场询价掌握维修材料的价格信息，货比三家在质量相同的基础上选取较优者。对于常规材料可直接从厂家订货，以最大限度的降低采购成本，获取较优的采购价格和折扣率，严格控制后勤维修材料的采购成本，堵塞漏洞。
2、各班组应根据实际需要填写材料采购申请单，同时注明所需物品的数量、规格、及使用科室。由科主任审批同意签字后方可进行采购，常用材料尽可能按计划随购随用，避免材料的积压浪费及流失挪用。
3、严格财务制度，杜绝见票不见货等弄虚作假的现象
（二）强化后勤材料的管理与检查
1、严格材料的出入库制度，货到及时填制材料入库单，出库保管员见单发货，严格按照财务制度建立材料的分类明细账，以确保库存材料的准确性。
2、根据各维修班组的工作量耗材表，准确的结算出医院各医疗和职能科室的耗材量，承包到科，积极鼓励各科室增收节支。
3、建立月末盘库制度，以确保账实相符，防止材料的丢失、积压、浪费。通过盘库发现材料管理中存在的问题，并及时作出相应的措施，合理地运用流动资金，提高效益，降低成本增加利润。
4、加强综合检查制度，建议由后勤领导会同财务部门每季度进行一次综合检查，及时发现和纠正存在的问题。
（三）实行库存材料的电算化管理
医院材料的电算化管理是国家卫生信息化发展的重点之一，也是国内医院现代化建设的新兴热点。没有现代化信息技术支撑的医院在管理上将面临数不清的困难。因此，要充分利用信息资源，高度重视医院后勤保障的信息化建设工作。依靠电子信息平台和网络资源的优势，充分利用信息的电算化通道，建立高效快捷的工作机制，提高工作效率和经济效益，为运行环境的全面优化提供有力的保障。以医院的数字化管理为依据，以计算机的硬件为基础，以医院的局域网络为平台，利用自动化的办公系统，对现有的工作流程进行优化升级，用信息电算化的手段对医院后勤进行科学合理的管理。对后勤而言，建立后勤材料采购与库存管理相结合的电算化管理软件，使后勤材料纳入医院材料管理系统实施网络平台化（同我院器械库、文具库、洗衣房）已势在必行。
总之，医院的后勤管理是管理链中的重要环节，是全员工作正常运行的基础和保障，。后勤工作不是中心，但服务于医疗中心、后勤工作不是大局，但牵动大局，后勤不是小事，但要从小事做起，改革后勤服务模式，加强成本意识，降低耗材是提高我院竞争力的有效方法之一。只有更新理念，不断加强后勤工作的企业化、集团化意识，培养一支懂技术、会管理的后勤人才队伍，更新人员素质，提高服务技能，是医院后勤工作的关键所在。是医院可持续发展，面向现代化、国际化建设和谐医院的必经之路。
参考文献
（1）耿志伟医院后勤管理需上新台阶，健康报，2009-11-27
（2）王仁新医改形势下医院如何加强成本控制与管理，会计师2010（4）
（3）武光荣浅谈如何改进医院后勤管理，经营管理者，2013（5）
（4）李柱峰浅谈大学医院后勤管理，黑龙江科技信息，2012（35）
（5）李艺虹贯彻落实科学发展观，发挥医院后勤保障工作，医学信息，2009
（6）蒋联群精细化管理是医院管理的好模式，中医药管理杂志，2007（4）
北京华信医院总务处：王辰
