“共享心智模型”（SharedMentalModels）的概念最早由Cannon-Bowers和Salas提出，他们将“共享心智模型”定义为：团队成员所持有的一种知识结构，它使团队成员形成对于任务的准确解释和期望，从而能够协调成员的行为，并能适应任务和其他成员的需求[4]。过去的十几年里，“共享心智模型”被用来研究团队功效。团队中存在的能够指导成员行动的“共享心智模型”有助于提升团队工作的效率[5]。适应能力被认为是高绩效团队必备的一项重要能力。“共享心智模型”能够提供关于上述团队适应性的机制的解释，即“共享心智模型”所提供的能动性能够使团队快速高效地在困难的情况下重新组织策略。国内学者也做了大量深入的相关研究。白新文[6]、曹科岩[7]指出，“共享心智模型”可帮助团队成员正确一致地对任务进行评价和预期，从而使成员的行为相互协调，尤其对于需要密切配合的工期紧张的任务，能够通过降低过程损耗来保持甚至提升团队绩效。吕晓俊[8]的研究指出，共享心智模型的一致性和准确性越高，越能促进团队绩效。同时，针对“共享心智模型”形成过程的研究，白新文[6]指出团队成员在共享信息和想法的基础上修改和提高各自的“心智模型”，最终形成“共享心智模型”。从上述研究可以看出，“共享心智模型”能够改善组建成工程项目团队不同背景的成员之间缺乏共同认知的局面，通过共享机制，使工程项目团队成员对问题的认知程度增强且更易形成共识，降低信息沟通成本，避免重复错误的发生，从而提高工程项目团队的工作效率。
2问题分析
工程项目知识管理过程中存在着团队成员知识共享程度较低的问题，导致某些人员在面临棘手的工程问题时，难以及时获取并应用必要的知识来解决问题。如何帮助工程项目团队构建“共享心智模型”，以实现个人知识的及时共享，从而其他成员能够掌握并应用解决问题所必要的知识，是本文所要解决的主要问题，为此，必须要找到影响“共享心智模型”形成的因素。Kraiger等[9]提出了一个用以分析影响“共享心智模型”的不同因素的概念架构，具体包括环境、组织、团队和个体4个层次。武欣等[10]指出团队成员之间的沟通、团队成员之间的友谊关系、团队成员的满意度与“共享心智模型”之间有正向关系。基于以上关于“共享心智模型”研究成果的分析，并且确立构建工程项目团队“共享心智模型”的目标是提升项目团队知识管理水平之后，可以从环境（包括是否存在推动知识共享的条件等）、组织和团队（包括内部关系是否和谐、是否采取了必要的措施等）、个体（包括是否有知识共享的主动性等）3个方面考虑并构建工程项目团队内部“共享心智模型”的形成过程模型（见图1）。“共享心智模型”的形成过程分为3个过程：内部和外部知识交换过程、内部环境作用过程、措施实施过程。工程项目团队在这3个过程中存在的问题会阻碍其形成“共享心智模型”。2.1内、外部知识交换过程内、外部知识交换存在的主要问题是内部知识流失到外部。这是因为工程项目团队内部与外部存在着知识的交换，一方面，项目团队从外部获取必要的知识以弥补自身某方面知识的欠缺；另一方面，项目团队内部的知识流到外部，而这两种知识流动的过程都是非可逆的。因而，一旦工程项目团队内部成员流失到团队外部，而其个人“心智模型”中的知识还未能转化到整个工程项目团队的“共享心智模型”中，就将为整个项目造成损失。例如，在技术招标过程中，负责技术方案的工程师流失到项目团队外部，导致该技术方案要求的核心知识一并流失，最终使工程项目团队在技术招标中失败。2.2内部环境作用过程“共享心智模型”产生于项目团队内部，因此它的形成在很大程度上会受到整个工程项目团队内部环境的影响。这里的“环境”所指的是工程项目团队内部的文化氛围。良好的文化氛围能够促使项目团队成员产生将自己的知识与其他成员进行分享的心态，并有助于项目团队成员之间的协同合作，进而促进“共享心智模型”的构建。然而实际上，每个人都有利己心理，而“共享心智模型”的构建需要利用的是利他心理。利己心理将导致知识囤积，而利他心理会促使共享行为的产生。因此，如何有效地引导团队成员在利己心理和利他心理的矛盾作用下的行为，对“共享心智模型”的构建具有非常重要的意义。2.3措施实施过程措施实施过程是指工程项目团队内部的管理人员通过采取的一系列措施，促进“共享心智模型”能够在整个工程项目团队快速地形成。然而，在现实情况中，工程项目团队在采取措施的过程中仍然存在比较多的问题。（1）共享的模式单一。传统上，工程项目中的技术类知识的学习采用的是“师傅带徒弟”的“干中学”方式，即徒弟通过观察师傅如何工作并且亲身练习和操作的过程，慢慢地掌握诀窍、逐渐形成类似的“心智模型”。这种共享的方式能够使徒弟较好地掌握必备的技能，但要对某些专业技能有较深的理解和运用往往需要耗费很长的时间。这样就很难适应工程项目在时间上的要求，因为某些工作要求的工期非常紧迫。因此，工程项目团队有必要在传统的知识共享模式之外发展并应用更多的知识共享模式。（2）缺乏有效的激励机制。工程项目团队成员个人的“心智模型”很难产生共享的自发性。项目团队成员之间虽然需要合作，但是更存在着竞争。因此，员工会担心将知识共享之后将导致自身地位的降低。特别是当自身所掌握的知识能为自己带来比其他人更多的报酬时，这些成员就更加缺乏进行共享的动机。因为他们进行知识共享的结果是自己丧失了原有的技术优势，自身的利益受到了损害。所以，工程项目团队必须要实行适当的激励措施，对知识共享者进行奖励，弥补由于知识共享可能给其造成的损失。（3）缺少“心智模型”共享平台。尽管目前网络技术在大部分工程项目的建设过程中逐步得到应用，但就我国而言，网络技术在工程项目领域利用程度仍然很低。例如，项目团队成员一般将自己做出的解决问题的方案储存在个人计算机上，很少将方案共享。这样，当其他人遇到了类似的问题时，因无法从以往的解决方案中获得有益的经验，就得从头做起，导致团队工作绩效下降。因此，通过构建“心智模型”共享的信息平台将有助于团队成员及时获得解决棘手问题的必要知识，这对于项目团队工作绩效的提升大有裨益。
3工程项目层面“共享心智模型”构建框架
鉴于工程项目建设过程中存在大量信息以及繁多的工序，需要各种各样的知识来解决问题，为了实现高效准确的知识管理，有必要结合信息技术，搭建以网络信息平台为载体的“共享心智模型”构建框架。另外，还需要将线上的共享活动与线下的交流活动有机结合，配合必要的能够促进工程项目团队成员进行知识共享的激励措施，推动工程项目团队“共享心智模型”的构建，从而实现有效的知识管理。构建的“共享心智模型”框架如见图2所示。3.1基础设施层基础设施层构成了工程项目知识的传输渠道，它是文中基于“共享心智模型”工程项目知识管理系统的最底层。基础设施层由通信网络和硬件设备两部分组成。其中，通信网络层位于基础底层，用于支持工程项目信息的传输。而硬件设备层是知识管理系统内存取工程项目信息的物理结构，它与通信网络层协同工作，共同为该系统提供硬件支持。3.2数据资源层数据资源层为整个知识管理系统的稳定运行提供数据支撑，是整个系统的关键层。通过利用结构化以及非结构化的数据管理技术，该系统构建了能够帮助解决工程项目中问题的案例库、知识库和专家库。这些数据库相互关联，有力地支撑系统用户对工程项目领域中知识及专家信息的获取和类似案例的借鉴。3.3应用支撑层应用支撑层是位于数据资源层和业务应用层之间的一个逻辑平台。它由若干基础性软件组成。在功能上，它与上下两个层次紧密关联。对于下面的数据资源层，应用支撑层提供最基础的对工程项目中的知识进行数据处理的服务。它能够挖掘并整合数据资源层的各类数据，具有包括文本挖掘等数据处理机制，检索算法和案例推理，以及维护案例库、知识库和专家库等功能；对于上面的业务应用层，应用支撑层能支持其功能的实现。一方面，它能提供外部数据接口，便于将外部必要的能够解决工程项目问题的知识导入系统内部，实现标准、规范的数据和信息的操作与管理。另一方面，应用支撑层下设的用户界面可以为知识管理系统应用功能的进一步开发提供支持。因此，应用支撑层的设计不仅能够有效地促进建筑业中工程项目团队内部知识的共享和整合，尽量地避免由于人员流出造成的工程项目团队在知识上的损失。同时，在知识流入一侧，应用支撑层能够使工程项目团队有效地获取外部的知识，从而保证工程项目团队在知识管理过程中始终具备知识更新的能力。3.4业务应用层在工程项目知识管理系统中，业务应用层处于核心位置。通过采用有效的技术手段，该知识管理系统能够提供知识挖掘、表示、共享、利用等服务，指导工程项目团队成员解决问题，做出决策，提升工作绩效。为了适应系统的功能需求，需要将业务应用层划分为3个功能更加具体的子层面：知识整合平台、实践社区和专家黄页。（1）知识整合平台是业务应用层的核心模块。它能够为知识管理系统的用户提供一个友好的协同工作环境。针对工程项目知识具有“碎片性”的特点，知识整合平台能够完整地支持知识挖掘以及案例的表示、储存、检索以及更新等知识管理过程，实现从信息到案例，从经验到知识，从专有到共享的转化。（2）实践社区将工程项目团队内的工作人员依据不同的工作角色和内容组织起来，形成一个个临时性的讨论团体。不仅能够有效地总结、记录和存储讨论组内部人员的知识，还可提供一个在线交流的平台，从而有助于知识在团队成员之间及时的共享。（3）专家黄页的功能是将与项目相关专家的个人背景和专业知识领域以及其处理过的案例等信息进行整合，并提供查询功能，使得工程项目团队成员能够查找到相关专业领域的专家。同时，系统提供在线答疑的功能使得工程项目团队成员能够直接向专家提问，从而能获得相应的知识。由此可见，通过业务应用层的3个子层面相辅相成的作用，系统能够为工程项目团队提供一个“用户友好型”的网络交流环境，促进工程项目团队内部知识的共享，使面对棘手工程问题的人员及时获得必要的知识。3.5知识门户层知识门户层是用户进入系统的接口，使用户能够访问各个业务子系统。用户进入系统进行操作之后，该层会进行响应并且能够显示处理结果。利用这个平台，工程项目团队成员可以查询工程项目领域中类似的案例和知识，或与其他从事类似工作的成员进行在线交流和探讨遇到的问题。同时，还可以通过专家黄页来查找并问询某个领域内的专家。通过上述各种途径，工程项目团队成员可以获得相应的知识。这种方式有助提高知识共享效率，降低工作成本，提高工程项目团队工作绩效。同时，系统赋予工程项目团队成员上传案例的权限，并按照其上传案例的数量和质量，给予积分奖励。另外，用户进行问题解答、分享知识等操作也将获得积分奖励。积分的高低对应用户权限的多少，系统通过这种方式来激励成员共享知识行为。3.6线下活动层线下活动层与线上活动层相互配合。线下活动层的功能主要是实现工程项目团队成员之间能够“面对面”地进行近距离交流。这有助于加深成员相互的了解，提升协同合作默契程度。同时，通过召开线下讨论会、讲座等活动，可以促进工程项目团队内部友好的知识分享的氛围，强化各个成员进行共享知识的心理。更重要的是，线下活动层是开展激励措施的重要环节。在线上活动中积分高的团队成员将被邀请举办讲座、开设培训等活动，并将被授予“知识明星”等荣誉称号。同时，可以根据成员积分高低划分档次，给予对应的物质激励。3.7访问控制层访问控制层是基于“共享心智模型”构建工程项目团队知识管理系统的最外层。它的功能主要是确保系统用户能够对系统中的各类资源进行安全的访问。由于系统用户包括工程项目领域中的技术人员、专家以及系统管理员，他们各自对于用户界面、系统功能以及访问权限需求不同。因此，通过认证身份和管理权限等方式，知识管理系统能够针对不同客户的需求，提供个性化服务。
4“共享心智模型”框架的实施
通过网络信息平台的搭建，将工程项目领域的大量知识存储在数据库中，提升共享知识的效率，形成知识管理的设施基础。其次，通过设置用户访问知识管理系统接口，用户可将自己所掌握的经验、技能等信息上传到系统中，经过整合和再表达的过程形成易于被分享的工程项目知识表示形式，从而可将基于项目特性的知识更新到数据库中。同时，该系统不仅允许用户组建“实践社区”在网络上进行相关知识的分享，还能够组织用户开展线下的面对面交流会、讲座等活动，这样就可以丰富知识共享的途径。为了更好地促进工程项目团队成员知识共享的自发性，该“共享心智模型”构建框架设计考虑采用必要的激励措施，包括给予上传和分享知识较多用户线上的积分奖励，以及线下分级的荣誉和物质奖励等措施。用户的共享活动使系统不断完善。通过上述的共享平台设计，创造利于知识共享的条件，从而实现有效的项目层的知识管理。
5结语
关键词：团队学习；机制；探索
1.团队学习理论
团队理论是在20世纪70年代日本“质量管理小组”风行后逐步建立起来的。团队是由为了实现某一目标而相互协作的个体组织起来的正式群体（斯蒂芬.罗宾斯1994）。团队不同于传统意义上的团体，团体是指由两人或两人以上组成的，并通过人们之间的相互作用和相互影响形成的。团队强调的是一定的职权与分工，团队学习具有两个特征：团队目标一致与知识共享。首先，个人目标与团队目标一致，是团队学习的基本条件。实际运作中个人目标是无法界定与抹杀的，但个人目标如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习的进程，另外知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。团队是组织学习完成目标的基本单位，团队学历的能力、速度与质量对组织有重要意义。团队是建立在知识共享和横向协作基础上的，在团队中成员之间的相互学习帮助共同解决问题是最重要的。
1.1动机理论
动机理论主要强调，个体在小组中能够努力学习并帮助他人是出于自身的利益。即群体成员要达到个人目标，前提是群体获得成功。所以未达到个人目标，每个人必须尽最大努力，必须帮助其他成员作出利于群体的行为。因此，动机论主要强调奖励结构与目标结构，他们批评传统的教学组织的竞争性的等级评定与非正式的奖励系统会使同伴产生与努力学习相反的行为。
激发动机最有效的手段就是在课堂教学中建立起一种“利益共同体”的关系。这种共同体可以通过共同的学习目标、学习任务分工、学习资源共享、角色分配与扮演、团体奖励和认可来建立。小组成员之间形成荣辱与共的关系是动机激发的一个重要标志。
这种观点得到了一些实证研究的支持。一般是群体得分来自个体的得分之和，考试时个人得不到同伴的帮助。多数研究中，首先是小组学习，然后单独测验，每个人比以前有所进步，群体才会获得高分。所以，必须确保所有人都学会才行。一般不会采用小组共同完成一项任务，因为如果是这样，则对于为别人讲清概念不会产生太大的激励作用，一两个人就可以做完所有工作。
1.2需求理论
从心理学角度：告诉别人我们所知是一种本能，与他人分享是自我实现的一部分。按照马斯洛的需求层次理论，知识拥有者将自己的知识与别人分享满足了人的社会归属感、自尊和自我实现三个层次需求。可见每个人知识的共享需求不但的团队的需要，也是团队中个体的需求。从管理学角度：彼得.圣吉.《第五项修炼·实践篇》中指出：“在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此团队学习成为不可缺少的，如果团队不能学习，组织就不能学习。”团队学习目的在于：使团队智商大于个人智商，使个人成长更快。在团队学习中，学习已经内化为团队的日常行为，溶入团队的血液之中。主动学习﹑自觉学习将代替被动学习，制度性学习﹑系统化学习将代替零星式学习。
2.团队学习机制的应用
2.1青岛学院自动化创新团队介绍
青岛学院自动化创新团队成立于2007年，由3名青年教师和几十名学生组成。团队最初是应实验室开放管理需求成立的，由于没有先进的软硬件设施，实验室开放管理只能由教师带领学生值班，需要相关就是付出大量精力。之后不断改进工作方法由学生按小组自主管理，自主学习。经过一年的探索学习与精心准备2008年9月代表学校第一次参加山东省大学生电子设计大赛，获得山东省一等奖2项、二等奖3项、三等奖3项，以后每年参加多种自动化学科类科技竞赛获得国家奖、省级奖几十项。在各种比赛中，青岛学院得将率及奖项质量不但超过省内同类院校，更是超过省内多数一本院校，名列前茅。多次受到省教育厅表彰。
2.2团队学习模式探索
自动化创新团队成立之初，采用小班授课模式进行培训，然后学生集体自学，中期进行答辩，效果不理想，主要表现在：大部分学生自学带有盲目性，导致知识结构不全，还有部分学生知识面较宽，但深度不够。针对这种问题，教师对学生进行分组，按照比赛要求3人为一小组，指定小组负责人组织学习并定期安排讨论。在随后的小组答辩中，学生素质明显提高，但问题不容忽视：小组间差别较大，成员间差异明显。针对这两个问题教师团队展开调研：在团队成员随机分配，基本素质均衡的情况下，一个月的训练期能让学生产生巨大差距，主要原因为：1.落后小组大部分学习存在盲目性，由于需要学习知识较多，学习仍缺乏目标。2.小组成员间存在差距，由于小组负责人为教师指定，个别存在积极性不足，不能调动小组成员间的团队协作能力。为此教师团队提出如下改进措施：1.小组成员自由组合，不指定负责人。2.每个小组指定7天学习目标，每7天检验一次（每个小组分配一道往年大赛赛题，7天完成，在实践中学习，遇到什么难题即学习相关知识解决），7天完成题目后答辩，3天总结学习，然后各组换题。每组做完3个题目后，完成赛题时间改为5天，总结时间为2天。在此学习实践过程中教师尽量少干预，答辩中教师认真记录团队不足，为建议下一个选题提供依据。
2.3团队学习机制成型
2.3.1学生为主教师为辅
教师制定规则后，提供给学生主动学习平台。对于学生解决问题采用何种方案，是否最优，何时召开团队会议、团队成员如何分工一律不加干涉。
2.3.2目标引导机制
每个团队确定赛题后，即会按照赛题要求主动分工，3人小组根据自身特长分别负责软件、硬件和论文撰写，每人的工作既要专又要全，有问题随时沟通解决，团队成员了解团队任务进程，对自己掌握的知识无屏蔽公开。在此过程中充分利用团队学习动机理论和需求理论，使每位成员掌握新知识后有共享的主动性和共享后的成就感。
2.3.3发挥传帮带作用
创新团队成员基本由一二年级学生组成，一部分已经经过系统训练的三年级学生仍会参与，这部分成员不能和低年级成员组队，以免形成强势影响低年级成员的主动性。高年级成员单独编队并学习新课题，不能重复往年所学，同时负责为低年级队员提供技术建议与经验支持。
3.团队学习机制经验
形成团队学习机制的经验：利用青年学生自我实现的需求动机，设立目标引导机制，鼓励自我竞争促进团队核心自然形成，改善团队成员心智模式消除自我防卫
自我实现的意义或者精华，在于创造，在于将自己融入整个团队。自我实现有愿景、现状、创造性张力、情绪张力这四部分组成。创造性张力会把现状拉向愿景，而情绪张力会把愿景拉向现状。要在组织中实现自我，首先要建立个人愿景，然后要保持创造性。进而以共享知识实现自我并达到团队目标。
团队成员虽分工不同但存在竞争压力，在目标实现进程中需不断讨论与争论，需不断补充新知识，这个过程中存在竞争与赶超，几轮竞争后团队核心自然形成。
85后大学生也是经过应试教育进入大学，大部分都是独生子女，在长期的应试教育模式中形成的自己掌握的知识不愿与他人共享，表现在自己独特的解题方法不愿他人知晓，掌握的知识不愿共享。这种思维若不改变必将影响以后职场生涯。在进行创新团队学习机制探索过程中笔者多次发现类似情况，但随着团队学习模式的开展，团队成员会发现，若不改善自己的心智模式，消除自我防卫心理，要么面对自己团队失败，要么被团队淘汰，在经过几轮竞争后团队成员普遍会打开心结，愿意共享知识并逐渐走向自信。
参考文献：
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[6]杨硕英，傅宗科.《学习型组织五项修炼》.《中华工商时报》（2000），2000，1-3月：1-20.
关键词：团队创造力；团队领导；外部网络；内部网络；案例研究
中图分类号：F272.91文献标识码：A
在知识交叉融合日益深入和市场竞争日益激烈的今天，创造力愈发成为企业前进的动力和源泉，而团队是企业运行的基本单元，因此提升团队创造力是企业持续发展的一个关键。团队通过内部以及外部的网络联结来获取源源不断的信息和资源，从而促进自身创造力的提升。作为团队网络的核心人物，团队领导的社会网络将为团队创造力的形成和提升提供至关重要的资源。然而，目前学术界对于团队领导的社会网络对团队创造力影响的研究仍处于探索阶段。因此，对这一问题进行深入的探讨非常有必要。那么，团队领导社会网络的哪些关键要素会影响团队创造力呢？是直接影响还是间接影响团队创造力呢？这些都是本文将要探讨的问题。
1.文献回顾
从现有研究来看，影响团队创造力的因素主要存在于个体层面、团队层面和组织层面。其中，团队层面的影响因素占据了主导地位。由于团队领导在团队中的特殊地位，其对整个团队创造力有较大的影响。
我国学者周京将领导对创造力的影响总结为领导特质视角、领导行为视角和领导关系视角3个方面。目前，关于领导特质视角和领导行为视角的研究已经比较成熟，但是关于领导关系视角的相关研究还处于探索阶段。领导关系主要是指领导的社会网络关系以及团队领导与团队成员的互动关系。现有研究表明，团队领导的社会网络关系与团队创造性绩效之间具有正相关性；高质量的领导一成员交换关系会使团队的成员感到信任和安全，进而促进团队的创造力。值得注意的是，目前从领导关系视角探究团队创造力的研究大多是从领导一成员交换关系人手，鲜有研究从领导的社会网络人手来进行相关的探究。
社会网络理论表明，社会是由行动者与关系构成的网络结构，关系是社会资源流动的渠道，行动者通过关系网络发现机会、交换资源和利用资源。团队领导的社会网络是团队领导的行动基础，其结构决定了团队获取资源和信息的能力，其为团队创造力的形成和提升提供重要支持。张华等、唐文军、李孔岳等的研究也发现，团队领导者作为团队与内外部环境的关键节点，必须有能力为团队获取有关战略、运营以及精神文化等方面的资源，这些资源是团队创造力提升的关键，而这些资源的提供将依赖于团队领导的社会网络的构建。李淑芬的研究发现，团队领导的社会网络有助于缩短领导与成员之间的心理距离，建立彼此之间的信任关系，促进信息在团队中的分享，进而为团队带来更多提升创造力的机会。Eisingerich等、Jack的研究表明，团队领导在团队中具有特殊地位，其在获取团队内外部资源和信息方面有着天然的优势和权力，其内外部网络特征的差异会为团队带来各种不同的资源和信息，而这些资源和信息不仅影响到团队内的知识共享，还会进一步影响团队创造力。因此，从团队领导的社会网络视角出发，研究其对团队创造力的影响，具有较强的理论依据和现实合理性。
在对团队领导的社会网络进行分析时，Collins和Clark用网络规模、网络范围以及关系强度来测量团队领导的社会关系网络特征。李孔岳等从网络规模（网络总人数）、网络质量（与团队领导交往密切，且地位较高、具有良好声誉的网络对象）以及网络信任3个方面来衡量团队领导的社会网络。王庆喜和宝贡敏将团队领导的社会网络划分为感情主导网络与利益主导网络这两个类别。以上梳理反映了当前国内外学者关于团队领导的社会网络的结构性解析和基本测量方式。
通过对国内外文献进行梳理我们发现，对于团队领导的社会网络将会如何影响团队创造力的研究，目前处于起步阶段，缺乏深入的探讨。为了能够更加深入地挖掘团队领导的社会网络关系对团队创造力的影响机理和过程机制，本文采用案例研究的方法。案例研究是一种常用的质性研究方法，适合研究“为什么”以及“怎么样”的问题，尤其适用于对管理实践中的复杂问题进行深入的考察。与实证研究方法相比，案例研究所获取的信息更加丰富、详细和深入，分析过程也更为聚焦，适合本文的研究问题。
2.案例背景及研究设计
2.1案例背景及问题引入
本文选取SL公司作为案例研究对象。SL公司位于上海，是一家中日合资的空调制造企业，于1995年成立，是上海市高新技术企业。在企业文化上，公司倡导创新、务实的工作作风，营造良好的创新氛围，创新成果卓著。技术部作为SL公司的研发中心，促成了大量的创新成果。技术部下设3个研发科室，分别为技术一科（空调机能）、技术二科（空调构造）和技术三科（空调电控）。员工总数为50人。
通过对3个研发团队创造力水平进行衡量，我们发现了一个有趣的现象：在同一组织背景下，3个团队的创造力水平相差较大。一科团队创造力水平较高，研发能力很强，完全具备自主研发能力；二科团队创造力水平较低，研发能力基本处于起步阶段，自主研发能力很弱；三科团队创造力水平一般，部分产品具有自主研发能力。那么，这种差异产生的原因是什么呢？什么因素导致了3个团队具有不同的创造力水平呢？SL公司的这一现象引起了我们极大的兴趣，也是本文选取sL公司作为案例研究对象的原因。
2.2研究设计
本文以SL公司技术部的3个研发科室作为研究对象，采用案例研究方式，运用扎根理论的编码技术，通过开放性编码、主轴编码和选择性编码等方法来构建理论模型，其优点不仅在于能在特定情境下分析问题，还在于资料分析上的“持续比较”，即数据收集与分析的同步性，将新取得的数据与原有数据对比，直至理论饱和。研究拟从案例中发掘研发团队创造力的影响因素，方法上通过结合问卷、访谈、三角验证等得出研究结论。
2.3案例调研步骤
本文对SL公司开展的实地调研，分两次进行。初次调研包括公司问卷测评和初步访谈，问卷测评主要是了解团队内个体成员的基本情况，初步访谈则是针对3个科室的科长和3位科员进行半结构化访谈，每人访谈30分钟左右，主要涉及3个团队的团队层面情况的提问。第一次调研结束后，对访谈结果进行分析编码。第二次调研进行深度访谈，主要针对3个团队领导的社会网络特征。对象为研发部部长、3个团队的科长和每科选取的一名科员（与第一次访谈中的科员不重复），每人的访谈时间约为45分钟。之后对新获得的资料对比先前获得的数据进行分析编码，验证是否出现新概念、是否达到理论饱和度；结合扎根理论编码技术，构建并分析研究模型，得出研究结论。案例调研全程为期一个月。
2.4信度分析
2.4.1访谈信度为确保访谈数据的准确性，我们在征得被访者同意后，对访谈进行录音。同时根据Lincoln和Guba的方法对被访者进行核实，即由被访者对访谈笔记进行确认核实。为保证团队内各个职务的人都能作为分析样本，本研究一共选取了SL公司技术部3个研发科室的10位成员作为被访者，被访者具体信息见表1。
2.4.2数据收集根据证据三角形原则（triangulation），案例数据采集整理应坚持多渠道证据来源，建立数据库，构建“证据链”。因此，本文从多种途径采集资料，资料来源包括一手资料和二手资料，其中，一手资料主要为企业访谈、问卷测量、实地考察、电子邮件交流以及与团队外部观察者（技术部部长）的交流；二手资料主要为企业年度报告、企业内部资料、媒体新闻报告以及行业协会报告。
3.案例分析
3.1团队基本情况分析
3.1.1团队内个体成员情况分析对团队内个体成员进行分析的主要目的是探讨3个团队的成员间是否存在显著差异，而这种差异是否会对团队创造力产生影响。3个团队的人数分别为16、18和16人。从学历上看，一科专科52%，本科39%，硕士及以上9%；二科专科60%，本科34%，硕士及以上6%；三科专科56%，本科35%，硕士及以上9%。3个团队平均工作年限分别为4.6、5.1和4.9年。因此，3个团队的团队人数、学历背景、团队平均工作年限差异不大。进一步对团队成员的个性（外向性、责任心、开放性）、动机（自我效能）、个体创造力进行问卷测评并进行方差分析，结果（见表2）也均未显示出显著差异。因此，3个团队在个体层面差异不大。
3.1.2团队层面情况分析组织支持方面，技术部为3个科室配备了大量的实验室，并且各种研发设计工具也比较完备；团队激励方面，3个团队都是严格按照公司制度，没有额外的激励方案；团队自省方面，3个团队均按期进行产品开发反省会议、再发防止会议以及年度反省会议；团队沟通方面，3个团队的沟通方式差别不大，并且横向、纵向沟通均较为顺畅。由此可以看出，3个团队的组织支持、团队激励、团队自省、团队沟通情况基本一致。
通过对团队内个体成员以及团队层面情况进行分析，我们已经可以排除一些可能导致团队创造力产生差异的因素，接下来将运用扎根理论的编码技术对收集到的案例数据进行深入分析，探究团队领导的差异是否导致团队创造力产生差别。
3.2访谈编码分析
3.2.1开放性编码（opencoding）开放性编码是对原始资料的逐步概念化和范畴化。我们一共得到118条原始语句及相应的初始概念，并将相关概念不断对比分析，最终“聚拢”在一起，实现概念范畴化，挖掘出8个范畴，19个概念，列举如表3。
3.2.2主轴编码（decoding）主轴编码主要是通过比较和分类的方法，发现和建立概念与范畴、范畴与范畴之间的各种联系。通过分析，本文得到两个主范畴，即领导的内外部社会网络特征和团队知识共享。前者的对应范畴有两项：①领导内部网络特征包括领导内部网络类型和领导内部网络联系强度；②领导外部网络特征可分为领导外部网络数量、领导外部网络对象、领导外部网络联系强度和领导外部网络类型。
3.2.3选择性编码（selectivecoding）选择性编码是从主范畴中挖掘核心范畴，分析核心范畴与主范畴及其他范畴的联结关系。本文通过运用典范模型（因果条件-现象-脉络-中介条件-结果）发现和建立范畴之间的潜在逻辑联系，如图1所示。
3.2.4理论饱和度检验理论饱和度作为决定何时停止采样的鉴定标准，是指不可以获取额外数据以使分析者进一步发展某一个范畴之特征的时刻。因此，本研究将访谈对象的回答编码进行随机抽取，发现没有形成新的范畴，理论饱和度检验通过。
4.模型分析及结论
从选择性编码得到的主范畴关系结合sL公司的实际情况，将团队领导社会网络、知识共享对团队创造力的影响模型总结如图2所示。
4.1团队领导外部社会网络、知识共享对团队创造力的影响
从案例中发现，一科科长外部社会网络数量较多，与行业协会、同行品牌研发人员均保持良好的关系，并与日方公司交流密切，曾多次造访日方母公司，技术手册也是借鉴日方的成功经验而形成，技术手册由项目负责人撰写，内容包括产品开发的整块内。容、从整体性能指标到最后设计完成的一系列过程中所遇到的问题及注意事项、以后类似项目的注意点等，融合了理论计算推导、问题解决方案、实验需求论证以及评价说明等丰富的内容，通过技术手册的形式进行信息共享，不仅提高了信息共享的效率，也保证了所共享信息的全面性和准确度，有利于提高团队绩效，激发团队创造力。二科科长外部社会网络数量较少，主要与外部协作厂家联系较多，在与外协厂的联系中学习了许多塑料模具方面的知识，使他的研发经验有了较大提升，他采用信息交流板的方式将从外协厂联系中学习的经验、技能和专业知识进行共享。三科科长外部网络数量较少，主要与外部协作厂家以及企业内其他部门有联系，在与技术服务科老员工的联系中发现，老员工不仅自身技术过硬，而且也很热心带年轻人，因此他倡导科员向其他团队学习、向老员工学习，这也成为三科知识共享的主要形式。在网络类型方面，3个科的外部网络都是与工作任务相关，即以工具性网络为主。由此得出推论1。
推论1团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同将造成团队知识共享形式的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多，以工具性网络为主，与国外公司、行业协会、同行品牌研发人员等联系较频繁，会有利于形成更加合理有效的共享形式，从而提高知识共享的效率，增加共享信息的全面性和准确度，进而提升团队创造力。
另一方面，从知识共享的内容看，一科科长与营业部、行业协会、同行品牌研发人员均有频繁的网络联系，网络数量较多，网络对象丰富，反馈给一科较多的市场信息、行业标准、新技术、新工具的使用信息等，知识共享的内容较为丰富，有利于团队内创新思维的激发，进而促进团队创造力；二科科长与外部协作厂家、资材部、制造部门的网络联系较为频繁，网络数量相对较少，且对象较为单一，反馈的信息以材料的选择、造价、在构造设计中需要注意的问题等信息为主，知识共享的内容相对单调；三科科长主要与外协厂家、技术服务售后部、总务部等有联系，网络数量一般，网络对象的丰富性也有待提高，反馈的主要是电器返修问题、设计与制造中配合的问题等，知识共享内容也较为集中和单调。由此得出推论2。
推论2团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同会造成团队知识共享内容的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多，与公司内其他部门、行业协会、同行品牌研发人员等的网络联系较密切，会带来更多不同方面的信息，从而知识共享的内容也越丰富，更有利于团队内创新思维的激发，进而促进团队创造力。
4.2团队领导内部社会网络、知识共享对团队创造力的影响
从案例中发现，一科科长的内部网络联系频繁，网络类型不仅包含工具性网络，同时包含情感性网络。一科科长是女性，对下属的情感关怀较多，经常对员工的工作和生活方面给予帮助，因此与员工之间具有良好的互动和交流，员工倾向于和科长以及相互之间分享新想法和新观点，有利于激发团队创造力；二科科长的内部网络联系也比较频繁，但是更倾向于“谈工作”，因此情感性网络并不明显，主要以工具性网络为主；三科科长的内部网络联系频繁，与员工关系比较好，没有“距离感”，重视对员工的指导，表现出较为平衡的情感性网络和工具性网络，团队内部知识共享氛围较好，有利于促进团队创造力的提升。由此得出推论3。
推论3团队领导内部网络的类型和联系强度的不同会造成团队知识共享的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导内部网络联系较频繁，网络类型兼具工具性网络和情感性网络，对下属员工的情感关怀较多，会使团队领导与员工之间形成更加良好的互动和交流，促进了团队内的知识共享，从而更加有利于团队创造力的激发。
5.管理启示与展望
团队领导在团队中居于核心地位，其社会网络本身是不可模仿的重要资源，也是获取资源与信息的重要途径，在提升团队创造力的过程中起着关键作用。如何通过团队领导的社会网络来提升团队创造力，促进团队持续发展，已成为学界亟待解决的问题。本文运用案例研究方式，围绕“团队领导的社会网络如何影响团队创造力”这一命题展开探讨，建立了“团队领导的社会网络（外部网络、内部网络）――团队创造力”的理论框架，打开团队领导的社会网络对团队创造力影响的过程黑箱，形成以下主要结论。①团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同将造成团队知识共享形式的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多、以工具性网络为主、与网络对象的联系较频繁，有利于形成合理有效的知识共享形式，提高共享效率，增加共享信息的全面性和准确度，提升团队创造力。②团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同会造成团队知识共享内容的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多、网络联系较密切，会带来更丰富的信息，知识共享内容也越丰富，更有利于团队内创新思维的激发，进而促进团队创造力。③团队领导内部网络的类型和联系强度的不同会造成团队知识共享的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导内部网络联系较频繁，网络类型兼具工具性网络和情感性网络，会使团队领导与员工之间形成良好的互动和交流，使员工更愿意与领导以及其他员工分享新想法和观点，促进了团队内知识共享，更加有利于团队创造力的激发。
