［论文摘要］在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了企业战略、市场、管理、组织、观念及制度等各个方面及领域，它整合了企业各项资源，不断发挥着海尔的优势，为海尔创造出巨大的价值。
在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。核心能力不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实现可持续发展。
一、海尔核心能力的探讨
海尔集团作为一个20多年来规模不断发展壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地位的奥秘——海尔的核心能力。结合理论界对核心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同的专家学者有不同的观点，其中主要有三种：
一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效的服务能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一书中提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得长期优势。
另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特色的企业文化。持此观点者认为：海尔独特深入的企业文化，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资产，使其能在竞争中处于优势地位。
还有一种观点认为海尔的核心能力是其无所不在的创新能力。笔者较赞同第三种观点，即创新能力是海尔能够发展壮大且不断保持和扩大竞争优势的核心能力。
二、海尔创新能力及创新体系
对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了企业的各个方面及领域。如果说狭义的海尔创新能力是指它的技术创新，那么能作为海尔核心能力的应该是其广义的创新，即其在战略、市场、管理、组织、观念及制度等方面的协同创新能力。海尔通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。
（一）技术创新是关键
经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心为核心的四个层次的技术创新体系，并形成了以渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合、模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。
海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。即海尔所秉承的“企业最重要的不仅仅是拥有多少科技资源，而是能利用多少科技资源”。在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的竞争力。
（二）战略创新是方向
战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1999～）。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。
（三）观念与文化创新是先导
海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。海尔人认为观念的改变虽然没有改变事实本身，却可以改变对事实的认识，这种改变可以创造市场。从初始战略阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”，以及现时的“速度”、“创新”、“人人都是sbu”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。
（四）市场创新是途径
市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念。如海尔秉承“只有淡季的思想没有淡季的市场”开发出的当时世界上最小的“小小神童”洗衣机（容量只有1.5公斤）；在四川市场推出“大地瓜”洗衣机；在美国市场推出透明酒柜、迈克冷柜等，都因其创造市场、创新市场获得了“独享的市场蛋糕”，赢得了市场竞争优势。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、营销、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。
（五）管理创新是基础
从最初的全面质量管理，到后来的oec管理（日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市场链和sst（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和sst机制，使每一员工都直接面向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
（六）组织创新是保障
为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避了机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，实现了与用户零距离。
（七）制度创新是动力
海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新sbu。
三、结语
核心能力作为一种集合能力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。而不论是服务、营销或是企业文化之于海尔，它们不是容易被竞争对手模仿，就是无法创造价值、不能长久保持企业的竞争力，因此它们虽然成就海尔，但作为核心能力却有些牵强。而海尔无所不在的创新能力整合了企业各项资源，创造出了巨大的价值，并不断发挥着海尔的优势，它才是海尔核心能力之所在。海尔集团首席执行官张瑞敏也曾说过：“创新是海尔持续发展的不竭动力”、“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。海尔的创新能力在其不断创新的过程中得到加强和完善，成为其持续发展的不竭动力和源泉。
关键词：核心竞争力；战略管理；新经济
一、新经济的由来及特点
新经济这一概念最先出现在美国的《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中。后来，克林顿总统在2000年1月28日发表的《国情咨文》中正式指出了新经济的特点和性质。2000年4月5日，他在白宫召开了有格林斯潘、比尔．盖茨等人参加的新经济会议。这就是“新经济”的大概由来。
实际上，对于人类社会将进入一个新的经济形态，一些未来学家早就有所察觉。其中最著名的是托夫勒的《第三次浪潮》和奈斯比特的《大趋势》，在这两本书中都已指出，人类社会经过几千年的农业社会和几百年的工业社会，即将进入一种新的经济形态。但对这个新经济形态的命名，学者们看法不一。克林顿和美联储主席格林斯潘称之为“新经济”，经合发展组织(OECD)称之为“知识经济”，美国国会及商务部在他们的报告中称之为“数字经济”，还有人叫“信息经济”、“网络经济”或“因特网经济”。我国著名学者成思危教授对新经济的含义和特点通过三个侧面来概括：知识经济是新的社会经济形态；虚拟经济是新的经济活动模式；网络经济是新的经济运行方式。
1．新经济在知识经济这种新的社会经济形态下，呈现如下特征：
(1)以知识为基础。企业从全能生产到专注于某个环节、面向过程的生产，灵活生产，传统的产权关系转变为脑体产业分离的契约式合作方式，全球化范围。
(2)产品中的知识含量越来越高，由于知识重复使用的边际成本很低，出口产品中的技术含量越高，其实际利润越大。国际贸易中知识含量较高的产品占的比重越来越大。
(3)知识是最重要的生产要素，企业知识的集中程度就代表了核心要素和集中程度，企业越是做大做强，就越是更加倚重于知识要素。工业经济时代是资本决定企业命运，而知识经济时代，则是知识和思想决定企业命运。
2．新经济在虚拟经济这种新的经济活动模式下，呈现如下特征：
(1)复杂性：虚拟经济系统是一种复杂系统，系统中各组成成分间的非线性作用容易产生混沌现象，但系统本身的自组织作用却可以呈现一定的有序性和稳定性。
(2)介稳性：虚拟经济系统是一种具有耗散结构的介稳系统，各组成成分必须与外界环境发生物质和能量的交换才能维持相对的稳定。在此过程中还存在反馈作用。
(3)高风险性；虚拟经济系统的风险是很高的，有时是难以预测和难以承受的。由于企业的虚拟化运作中存在着一定的不确定性，又加人们认识能力的局限性，许多经济活动都是一次性的，独特的，无先例可借鉴的。
3．新经济在网络经济这种新的经济运行方式下，呈现如下特征：
(1)信息技术是基础。信息技术将遍布全球的企业、经营单位和业务职能悄无声息且持续不断地联系在一起，使得信息前所未有且不露痕迹地在不同的业务职能、不同的经营机构和地域界限间传播。信息技术的运用在帮助企业降低库存、减少核心业务流程的成本即根据市场需求进行生产方面发挥了不可低估的作用。
(2)透明度高，拉近了与消费者的距离。大大消除了由于信息不对称对市场经济运行的不良影响。由于互联网为全球经济系统中的生产者和消费者提供了直接联系的大量机会，消费者选择企业的空间和自由度越来越大，无论何时何地，只要进入互联网就能得到它需要的产品的各种信息，并可以通过对不同生产者所提供的信息的分析比较，直接选择满意的个性化需求，网络经济使企业降低了市场进入障碍，留住客户的难度越来越大，这对企业的客户管理水平提出了更高要求。
(3)集成度高。网络经济是一种集约型经济，它通过信息将经济活动的各个方面和全部过程进行综合集成，从而可以实现整体优化。虚拟企业有了其发展和成长的条件，企业只要构建起联系供应链各环节的网络，就可以由主导企业将先进技术规范设计的数字化图纸，通过网络分别传辖到在技术、装配、经济等方面都最合适的节点处进行制造，并在地理位置合适的节点处组装后直接交付给顾客。这样，既可以在全球范围内优化资源配置，提高质量、缩短交货期，又可以节约大量的设备投资及人力资源，大大提高管理的效率。
二、新经济下打造企业核心竞争力的战略选择战略,竞争力-
1．对信息和知识的成功管理和运用能力。
工业经济时代以整齐划一和规模优势为特征的企业管理体制，正在逐步走向新经济时代以多样化、小型化、虚拟化为特征的企业管理体制。知识优势将会更快地转化为经济优势。这必须靠成功的信息管理和知识管理来支撑。这包括对信息和知识的建设、获取、加工和分析等。企业中对信息的管理已经涉及到从基础设施中的OA、MIS、DDS到技术研发到产品设计中的PDM、到采购与生产制造中的CAD／CAM／CAE／CAPP及CIMS、MRPⅡ、ERP、EDI、SCM等、到市场营销与售后服务中的CRM等的全过程。
作为信息管理基础的企业的信息化不只是一个单纯的、新技术的应用，绝不仅限于技术层面的、工具的改变，更涉及到企业的体制、机制的运作，以及生产流程、管理流程的重新组合等各方面。还包括了人们的工作方式、分工格局、一直到思想观念的全面变革。但是，如果单纯将信息化战略等同于以计算机、网络和应用软件组成的一个平台的话，仅从这个平台的确无法区分两个规模相当、定位相似的企业。正如信息系统建设与企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支撑和制度保障，信息系统就不可能“内化”为企业的“个性”，就依然停留在“两张皮”阶段，而如此核心竞争力将在竞争中很快变得毫无价值。所以，信息化必须和组织、人员及其她企业资源进行战略整合与集成。企业信息化能否转化为企业培育核心竞争力和获取持续竞争优势的有效手段，取决于企业对信息技术应用的战略管理能力，即从战略层对企业信息技术基础架构和企业发展不同阶段的信息技术应用于管理进行合理规划。
尤其值得说明的是，在新经济时代信息爆炸的状况下，企业现有知识存量决定企业发现市场和配置资源的能力，企业资源发挥效率的程度与企业拥有的知识密切相关。从信息和知识管理的战略角度来培育企业的核心竞争力，重要的不是获取信息和知识，而是在于企业对信息和知识进行加工和分析的能力，使信息和知识对决策有用，才是真正对信息和知识的成功管理。要做到这一点，决策者的注意力也是一种宝贵的资源。成功的企业在于创造新知识，并在企业内迅速扩散新知识。可以通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织的产品和服务中去，才能最终提高企业的创新能力和对市场的反应速度。所以，信息和知识管理战略是新经济时代的必然战略选择。
2．企业对项目管理应用的水平。
新济时代企业最显著的特征是企业的结构随着产品的技术进步、市场的变化而快速变化，时效经济和消费个性化会不断增强。大部分的新情况新问题都是以前不曾遇到过的，没有更多的经验可以去参考，而且时过境迁，物是人非，许多经验已经不再适合新情况、新环境和新问题，为此，企业会出现更多的突发性、无先例可借鉴的事件，这使得项目管理在企业中的应用将有更广泛的空间。项目管理已经成为全球管理的新热点，新经济时代可以说也是一个项目化的时代。项目管理在企业中的应用体现在以下三个方面：(1)项目存在的方式的多样性和类型的广泛性；(2)企业内部管理项目化；(3)项目管理信息化。另外，新经济下成本、风险和客户满意度是企业面临的主要挑战，而项目管理的体系和方法就是关注和解决这些问题的。由此，新经济下在培育企业的核心竞争力过程中，如何提高项目管理在贯穿于企业管理全过程中的应用水平也应成为企业的战略选择。
3．系统整合的能力。
过去，在“商场如战场，竞争如战争”这一思想的指引下，研究竞争战略，夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家名牌，消灭竞争对手，占据垄断地位，压低进料价格，套住顾客用户等一系列手段似乎是天经地义的做法。企业为了在市场上求生存，就非要与竞争对手拼个你死我活不可。近年来，随着所谓“无国界世界”趋势之到来，企业无论大小似乎都朝向全球化的经营模式发展。人们开始认识到单纯强调竞争的思维定势有许多缺陷，但是，什么是全球化经营模式?似乎是人言言殊：有人界定它是指一企业的产品行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个别企业的组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的网络系统。这可以通过虚拟企业来实现，即企业仅保留某些最关键的功能，而其它的一些功能则被虚拟化，即以各种方式借用外部力量来整合，所借用的力量可能是上游供应商，可能是用户，也可能是竞争对手。总之，是突破企业的有形界限，借用外部资源整合，以延伸企业的功能。不同于过去的企业更多地考虑单个企业自身的利益，新经济下则要求企业从系统和全局的角度思考，与供应商、用户甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系，在其供应链上实现高度的分工和彼此间密切的协作，以求得各个环节的多赢，这是一种寻求综合优势的价值链思想。所以，选择供应链管理的战略，研究SCM系统整合中的不确定性及不确定性在SCM中上下传播的方式，通过建模来优化SCM，可能会得到新的企业运作战略和目标。
4．客户管理能力和企业文化建设能力。
网络经济彻底改变了企业的传统竞争方式。首先，它使企业与企业之间、企业面对中间商(如批发商)的竞争，逐步改变为直接面向消费者的竞争；其次，使企业从以往的以产品或服务设计与管理为中心的竞争，转变为以产品或服务营销为中心的竞争；最后，由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争，为此，企业只是提供质优价廉的产品已远远不能完全满足消费者的需求，通过企业文化所透射出的企业形象宣传更能长远地吸引消费者关注的目光。企业要抓住某个特定的客户群或某一局与市场，可以通过数据挖掘机网络营销的手段建立良好的客户关系。所以，客户关系管理和企业文化建设也应该成为新经济时代企业需考虑的重要的战略选择。
以上几方面不失为新经济下企业培植其核心竞争力的又一思考视角和必要手段。它们是在工业经济时代所要求的核心竞争力基础上的有益补充。企业若能将它们提升为战略的高度去认识，是构建符合新经济需求的核心竞争力的前提。
三、当前的国内外研究和未来的发展趋势
当前基于企业核心竞争力构建的战略管理研究的主要观点，可通过以下几例具体说明。
观点一：我国企业今后所要发展和依赖的竞争优势，不在于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势上面。以美国计算机厂商戴尔(Dell)为例，其竞争优势并不在于其产制或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。
观点二：加入WTO以后，采用国际化运作战略是我国企业打造核心竞争力的必然趋势。以我国计算机大厂而言，他们之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依赖低成本和交货弹性优势，但是整体而言，乃在于它们多年来所发展的全球运筹管理能力。在这系统下，他们能整合协力厂，选择适当地点，建立灵敏物流和存货管理效能，使它们所拥有的优势一时也难以被他人取代。
另外，过去的台湾企业——尤其是中小企业所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。但是，近年来似乎已提升为全球运筹管理能力，经由后者整合了前两种优势来源；由于全球运筹管理能力的提升，才让前两种优势的“综效”(synergy)发挥得淋漓尽致。
这种优势主要建立在所谓“联结性”(connectivity)的特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数字化信息技术的利用，尤其是网际网络的发展，使信息传输脱离实际载体的限制，大大增进企业与企业间，活动与活动间之密切配合效能与效率；另一则是“信任”关系的加强，克服了对于层级组织或市场交易所带来的交易成本与低效率的限制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势乃在于这种“联结性”之增强与改进方面，也代表企业经营者应有的新的认识和努力方向。
观点三：企业必须具有在价值链设计中的快速回应能力。这要求快速而又持续性地评估价值链中的创造价值部分和非创造价值部分，CharlesH．Fine等人给出了一种价值链战略决策框架工作模型可以指导企业在进行产品、工艺、能力和技术方面的投资和资源决策。GM的高能汽车的消耗系统工程和IBM的外部资源决策工作都是应用该模型改进他们的产品、工艺、能力和技术方面的投资和资源决策的范例。
观点四：KathleenM．Eisenhardt认为企业的战略应当尽量简单化、组织化、分阶段化。
另外还有关于“战略和信息技术的动态同步研究”、“战略的调整速度和知识应用速度关系的研究”、“企业内部竞争要素(诸如技术、生产线等)的管理战略研究”、“基于抽样方法的两阶段分析在组织行为的战略管理研究中的应用”、及“如何使定价能力成为企业的战略武器”的研究等。这些研究大多是围绕着如何提高企业核心竞争力的战略管理观展开的。
管理学和组织学中传统的思路是从自身出发来研究核心竞争力，未来的研究应从经济的和社会的内涵来研究核心竞争力，这相对来说是一种新思路。将核心竞争力看成既是组织资本又是社会资本有诸多好处：第一，它可以从企业财产角度阐释核心竞争力的概念，而且在一些细节方面，核心竞争力具有物质财产的特性；第二，它通过将组织资本引入核心竞争力概念中高度评价了能力的“协调”和“有机结构”内涵；第三，它通过引入社会资本概念将社会环境引入能力中；第四，将社会环境包括在能力概念中提出了核心竞争力的可塑性问题。
大量的研究工作还需深入进行，特别是：战略的实施行为方面需要深入研究。比如，创造核心竞争力的过程如何发生。特别是在研究企业核心竞争力的现象中，如果能从经济学和行为科学的角度进行，既能使二者互相补充、互相促进，又可以将两个领域的研究都纳入核心竞争力的战略理论中。
关键词：核心竞争力创新企业文化
序言
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。
随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育国内企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结语
在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
参考文献：
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[8]李兴旺.核心能力的培育模式[J].企业经济，2003,(4).
[9]赵顺成.培育企业核心竞争力的思考[J].管理世界，2001，(6).
[10]蒋文挥.关于我国国有企业培育核心竞争力的思考[J].企业经济，2002,(7).
一、核心能力与竞争力的区别
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
1、企业核心能力的内涵
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
2、核心能力与竞争力的区别
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、核心能力的培育
那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：
1、提高企业领导人的核心能力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。
4、注重构建与发展企业的比较优势
第一，相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
第三，塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。
三、基于核心能力的企业价值链分析
“价值链”是由美国著名战略学家迈克尔?波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势。
全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。
在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益，片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用，一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
一般情况下，企业在进行战略决策时，注重客观环境等因素对企业行为和效益的影响，注重企业的资源条件，因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可长期保持。建立在这种基础上的竞争优势都是暂时的，是不可以长期保持的，而只有建立在核心能力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。
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关键词：品牌经营；企业；核心竞争力
引言
新时期，我国市场经济水平发展迅猛，现代企业也更加重视品牌建设，品牌时代已经到来。品牌在企业经营管理中起着越来越重要的作用，成为了企业不可估量的财产，是企业在日后复杂的经济大环境下占领市场的核心，尤其是在人们对于品牌越来越认可的情况下，品牌建设不容忽视。因此，企业在经营管理中要加强品牌建设，做好品牌经营，提升核心竞争力。
一、品牌经营对于提升企业竞争力的重要意义
（一）有利于增加企业产品附加值。品牌附加值主要表现在消费者购买商品降低风险的心理上。知名品牌商品更容易给消费者带来安全感和信任感，消费者对于知名品牌商品的质量和售后保障更加信任，这样就形成了消费者的购买意愿。因此，知名品牌有利于增加企业产品附加值，进而为企业带来高额利润。
（二）有利于企业赢得市场竞争优势。提升企业品牌竞争力，有利于企业在竞争激烈的同类商品市场中赢得优势地位。具有特色的企业品牌难以被超越，因此能够在一定程度上跳出同质化的竞争局面，提高企业品牌的知名度和美誉度。良好的企业品牌可以提升产品和服务在消费者心目中的地位，通过利用消费者对品牌建立起的信任与支持来扩大消费者的购买欲望。
（三）有利于企业自身持续发展。品牌在一定程度上代表着企业的综合实力，企业需要有目标、有步骤地部署品牌营销计划，把品牌经营作为企业可持续发展的重要策略。企业要善于利用自身的企业品牌竞争力，扩大市场占有率，培养忠实的消费者，让消费者在心目中逐渐把企业的产品和品牌有机联系在一起，形成最终的购物行为，这也是企业长期持续发展的重要基础。
二、基于品牌经营的企业核心竞争力提升策略
（一）转变经营观念，树立品牌意识。企业要意识到品牌是市场竞争能力的综合体现，并着眼于核心竞争力的开发。首先，核心竞争力是企业竞争力的一部分内容，因此核心竞争力不是在某些环节上的改善，而要着眼于整体在各个环节的协调配合，在保证整体完备的基础上突出强调品牌意识，品牌的研究开发要和相应的生产方式、营销手段相配合才会建立企业核心竞争力的健康循环；其次，企业要充分利用现有的知识、人才、管理等资源，将品牌核心竞争力灌输到企业的各项经营活动中，并在不断地总结、分析、学习、创新环节中形成一个“学习型组织”，然后通过对人力资源重新整合达到企业品牌核心竞争力的预期要求；最后，着重企业在技术与营销环节上的投资。在知识经济的大背景下，企业的竞争逐渐依赖于品牌和文化上的创新，一般被视为企业的智力资源条件、优势产业，所以品牌核心竞争力对于企业竞争力的提升有着不可估量的作用。
（二）找准定位，提高市场竞争力。在激烈的市场竞争中谁能获取消费者的信赖和支持，谁才能长久稳定地发展。良好的品牌能够打动消费者，良好的口碑也能够提高企业的竞争力，因此企业要重视品牌意识的培养，在经营的各个环节做好品牌建设工作，提升企业软实力。可以对品牌的文化内涵进行延伸、拓展，对产品和技术进行革新、创新，推出新产品，形成品牌经营与企业核心竞争力良好互动的发展局面。拥有自主创新的能力是企业品牌竞争的核心力量，最重要的是企业要结合自身产品优势，把控好消费者心理，才能占领市场，让企业得到迅速的发展。
（三）加强产品创新，强化市场营销。随着企业之间的市场竞争逐渐激烈，企业对于商品生产的创新精神也是更加重视，只有吸引住了消费者，企业才能够获得长久的发展，并且在同类商品中脱颖而出。为了让自己的产品得到广大消费者的认可，除了要加强对商品的宣传力度，同时还要不断地提高商品的质量，推动商品向着国际化的方向不断前进。企业核心竞争力与品牌经营要随着经济环境的变化、竞争对手的发展状况以及企业发展战略的改变而进行调整，从而确保企业竞争优势与品牌形象的持久稳定。在核心竞争力与品牌保护问题上，企业要注重把自己变成一个学习型组织，专攻优势专长环节，将核心优势直接指向最终客户，在不断创新中努力抓紧最终顾客。
（四）依托品牌效益，扩宽经营渠道。随着经济全球化的到来，我国企业如果想要获得长久的发展，就不得不发展出自己的品牌。如今企业之间的竞争就是品牌的竞争，一种商品在消费者之间的知名度越高，那么消费者就越愿意购买这种商品，企业就更可以获得长久的发展。就以往的品牌消亡历史来看，品牌也是有一段全盛期，因此在这一时间段内，必须将商品的活力全面迸发出来，才能获得更多利益，倘若不抓住这一时期的经济规律，那么以后又或者在这之前的利益，就更不可能达到最大。而且就当前国内的品牌推销手段来看，过于单调，需要开拓新的模式来弥补这一缺陷，而为了提升自身企业的品牌影响，对于顾客的服务也应尽心尽力，将顾客的感受放在第一位。
（五）应用网络技术，进行互联网推广。现在网络营销的地位也是日益重要，不仅对企业的发展有积极作用，还可以提升企业在现实中的品牌影响，通过网络评价，进而了解该公司的服务项目如何，还要根据企业的发展目标，结合网络手段，以提升服务水平来全面增强企业的竞争力。利用互联网可以全方位、多角度地进行企业品牌推广，可以根据企业自身的特点有选择地进行互联网推广。首先，企业可以建立自己的网站，将企业的相关信息在网站上，让消费者尽可能地了解企业、了解产品，从而将品牌推广出去；其次，企业可以借助其他网络媒体进行广告宣传，例如分类广告、插播广告、赞助广告、弹出广告等方式全方位地让消费者了解品牌。另外，借助搜索引擎进行品牌宣传，任何利用网络的消费者都会接触并且利用到搜索引擎，搜索引擎的受众面积巨大，企业可以借助这一优势将企业品牌放在搜索引擎上进行宣传，例如关键词查找、竞价排名等方式都可以提高企业的曝光率和推广效率。还有就是可以通过贴吧或者论坛的方式进行宣传，建立相关领域的贴吧、论坛，让消费者能够在这个平台上进行沟通交流，好的口碑能够带来意想不到的效果，能够促进企业品牌的快速推广。
（六）建立企业品牌联盟。新时期市场竞争越来越激烈，市场环境也复杂多变，往往很多企业势单力薄，如果建立品牌联盟则可以增强市场竞争力，企业之间建立有效的品牌联盟可以实现共赢。具体来看，通过品牌联盟可以帮企业增强市场竞争力，而且可以强化品牌效应，进而扩大企业的品牌影响力和知名度。企业合理选择联盟企业，通过协议建立品牌联盟，将企业品牌或服务进行捆绑式营销，可以实现品牌之间的带动作用和互补效应，进而吸引更多的消费者，扩大市场占有率。
三、结语
综上所述，企业开展品牌经营可以为企业带来更多的经济效益，提高企业形象和市场知名度，培养忠诚的消费者，促进企业的可持续发展。企业在开展品牌经营的过程中，首先要树立品牌意识，做好市场定位，进而提升产品质量和服务水平，依托品牌效益，扩宽经营渠道，开展多种形式的品牌经营，逐步提升企业品牌竞争力，以便在市场竞争中立于不败之地。
主要参考文献：
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关键词：核心竞争力培育企业
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力造经济
效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，.传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济
需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力.企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济
体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
关键词:民族品牌;核心价值;品牌资产
随着经济全球化步伐的加快,国际市场竞争日益国内化,市场正在向著名企业的强势品牌集中。近20多年来,我国涌现出一些知名品牌,如海尔、红塔山、五粮液、联想、长虹等。伴随中国企业品牌的成长,很多问题的不断涌现,比如2008年的“三聚氰胺牛奶”事件,使得国内多家知名乳制品企业受到重创,现有民族品牌由于维护不当而造成恶劣后果的事情不时发生,这就迫使我们对民族企业品牌的建设与管理进行再思考。
一、民族品牌及其积极作用
所谓民族品牌,是指由民族企业创造的、拥有自主知识产权、体现企业核心竞争力、具有一定社会影响的品牌。品牌所特有的附加价值让消费者愿意为之额外付出代价;品牌固有的超额经济性和增值性为企业实现更大利润,带来可观的经济效益和社会效益。搞好品牌管理,打造民族品牌,具有积极的作用:
(一)打造民族品牌,可以提高企业核心竞争力
根据现代竞争理论,企业品牌竞争力处于企业核心地位,是竞争对手在较长时期内难以超越的竞争力。这是因为,品牌能把一种产品的质量、服务等方面的信息用一种集约的形式传达到顾客和消费者心目中,并形成一种持久印象。因此,对于企业来说,品牌的无形资产比有形资产更重要、更珍贵。
(二)打造民族品牌,可以提高国家综合国力
民族品牌是企业重要的无形资产和参与市场竞争的锐利武器。民族品牌博弈的背后,其实是国家实力的对比和较量。在当今时代,自主知识产权、科技创新能力已经成为国家竞争力的核心,成为国家经济发展的决定性因素。谁在知识和科技创新方面占优势,谁就能在发展上掌握主动权。
(三)打造民族品牌,可以弘扬民族志气
民族品牌是民族文化、民族精神的载体。在建设创新型国家中,我们不仅需要打造出更多的民族品牌,更需要树立打造民族品牌的民族志气。20世纪60年代我国自主开发的“两弹一星”,20世纪80年代上天的“运10”大型客机以及21世纪初载人上天的“神5”、“神6”飞船,都极大地鼓舞了中国人民的志气,振奋了民族精神。
(四)发展民族品牌有利于我国经济增长方式的转变
在实施经济可持续发展的战略中,作为市场经济的主体,企业除了进一步转变机制外,还须依靠创立名牌产品促进企业由粗放型经济增长方式向集约型经济增长方式转变。企业只有建立起创立名牌产品质量意识,实现企业经济增长方式转变才会有较为坚实的基础。
二、我国民族品牌建设与维护过程中的问题
(一)知名度低,市场地位弱
目前我国多数民族品牌的知名度较低,市场影响范围小。尽管少数知名品牌在国内知名度及市场占有率都很大,甚至部分企业已将其业务活动扩展到国外,与世界品牌产品相比,其品牌在公众认知程度,产品销售范围,市场覆盖率、占有率等方面,仍然存在较大差距,在国际竞争中处于弱势。
(二)科技含量低,假冒伪劣严重
据2001年中国最有价值品牌研究报告提供的数据,2001年品牌现已获得专利总数4063件,其中外观设计2501件,占专利总数的61.1%,实用新型1419件,占34.9%,而发明专利只有143件,占3.5%。缺少技术含量大的尖端优势,一方面使企业产品的附加值不能有效放大,在竞争激烈的市场中只能通过价格战等形式搏击,削弱了企业的利润空间;另一方面较低的技术门槛也给假冒商品以可乘之机,使企业倍受假冒伪劣商品的困扰,合法权益受到侵害,企业信誉受损。
(三)偏重形式,品牌生命周期短
品牌生命周期是指品牌从其出现开始到现在始终保持旺盛活力所持续的时间。与世界强势品牌相比,我国民族品牌大多缺少历史积累,生命周期较短。相当多的企业在品牌经营实践中惯用轰炸式广告宣传、专注于造名造势、抄袭模仿赶时髦,品牌形象严重趋同。甚至一些曾经知名的产品在经过短期的名声大噪后,面对激烈的市场竞争也悄然无声地迅速退出,寿命短、昙花一现似乎已成为多数企业跳不出去的怪圈。
(四)品质形象差,品牌价值低
对比过去,尽管我国的产品质量已有了相当大的改观,但在国际市场上廉价品仍然是中国制造的代名词。美国《商业周刊》2001年公布世界最值钱的品牌排行榜,前10名公司的品牌价值均在228亿美元至690亿美元之间。《商业周刊》和Interbrand联合评出的2006年“中国品牌”排行榜中居于榜首的“中国移动”品牌价值为391亿美元,排名第10位的“联想”品牌价值仅4.1亿美元。显然,我国民族品牌的价值,距世界品牌尚有相当大的差距。
(五)国产品牌被抢注、被闲置,损失惨重
近年来,外商在国际市场上抢注中国名牌商标的现象十分普遍。“青岛”、“康佳”在美国被抢注;“竹叶青”在韩国被抢注;“杜康酒”、“同仁堂”、“龙井”在日本被抢注;“红塔山”在菲律宾被抢注。据不完全统计,在中国的知名商标中已有150多个被澳大利亚商人抢注,100个被日本人商人抢注,48个被印尼商人抢注。这些品牌商标被抢注后,抢注者要么闲置不用以保自己的市场份额,要么出售转让以获得高额转让费,要么自用以求在竞争中取胜。国产品牌被外商大量抢注,使中国企业品牌商标潜在的无形资产白白流失,造成了巨大的经济损失。
纵观我国民族品牌发展过程中存在的问题,原因很多,但品牌观念落后、品牌意识淡漠,经营规模偏小、核心竞争力不强,研发地位低下、科技创新乏力,企业外部环境不佳、企业内部运行机制不活不畅等等因素必须予以重视和解决。
三、建设与维护我国民族品牌的建议与对策
建设与维护我国民族品牌,作为的主体在企业。就企业自身而言,品牌的建设与维护应从以下几方面努力:
(一)加强品牌意识,始终不渝地追求品牌质量
我国加入WTO以后,国际知名跨国公司纷纷抢滩中国市场。国内企业应充分意识到,国内市场现有竞争格局已从产品竞争、价格竞争等局部性的低层次竞争上升为综合性、高层次的品牌竞争。能否拥有具有竞争力的知名品牌已成为关系国内企业生存发展的关键。为此,各类企业亟需转变观念,强化品牌意识,树立牢固的品牌营销观念,始终不渝地追求品牌质量。
(二)进行科学的品牌定位,确定最适合自己的品牌战略
品牌定位是企业开展品牌管理的关键环节。品牌战略是将品牌作为核心竞争力以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略,它是企业在日趋激烈的竞争环境中,面临产品技术与服务日趋同质化的趋势下,谋求以品牌创造差异化的战略抉择。国内企业可根据自身特点确定合适的品牌发展战略,如企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌,可选择多品牌战略;企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌时,可采用单一品牌战略;企业生产多种产品,但一个产品只使用一个品牌时,可用一牌一品战略等。
(三)明确品牌的核心价值,始终坚持品牌形象的统一
品牌的核心价值是品牌的精髓,一个品牌独一无二且最具价值的部分通常表现在其核心价值上。它能让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性,是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。企业应着力创建品牌的核心价值,让消费者明确、清晰地识别并理解品牌所代表的消费效用与企业个性,在此基础上形成好感、满意乃至忠诚。
(四)加大科技投入,提高品牌的技术创新能力和核心竞争力
在知识经济时代,技术含量是品牌的重要组成部分,没有高水平的技术或者是技术不能及时创新,难以生产出高质量、高起点的产品,难以创立和保持品牌,这一点必须要引起企业的足够重视。世界知名品牌都是在提高产品的技术含量的基础上发展起来的,并通过科技含量、雄厚的科技实力和不断的技术创新来保持品牌的旺盛生命力。品牌建设是一种高投入高产出的行为,前期需要投入巨额研发费用,企业必须提高科技投入的积极性,为品牌建设提供物资技术基础和发展后劲,不能只追求短期利益。
(五)发挥民族的历史和文化优势
品牌塑造的核心是品牌理念的创意。在理念创意上要注重人的精神文化需求,注重传承弘扬民族精神和民族文化的优势。我们辉耀五千年的炎黄文化,为世人推崇的孔孟之道,臣服四海的汉唐盛世,独一无二的丝绸、武术、气功、针灸等等,具有极强的民族特色。我们应该珍视,应在品牌塑造时充分加以利用。
(六)加强品牌的危机管理,注重保护自有品牌
我国大部分企业品牌形成的时间都很短,因此他们更多经历过的是品牌的成功,而对于品牌危机却少有经验。在品牌管理中,成功与危机基本是同时存在的。没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。因此企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序、培训公司主要管理人员应对危机的方法,培养消除危机的各种关系网络,才是品牌危机管理的核心。
(七)企业要不断扩大经营规模,提高管理水平,大胆走向国际市场
品牌是在激烈的竞争中产生的,也只有通过国际竞争才能产生世界名牌。企业在做强做大以后,还应及时考虑走出国门,参与国际竞争。在激烈的国际竞争面前,民族企业和民族品牌要迎难而上,主动出击,这是大势所趋。
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当战略成为资本的组成部分―战略资源资本化，战略即上升为战略资本。战略资本是资本的一种形态，是为达到企业经营目标而实施的战略模式，战略与经营相结合、与资源相结合并实现长期价值增值，即构成战略资本。在战略资本中，战略成为主要的生产要素之一，战略工作者的生产力正成为主导生产力，战略工作者成为资产。如今，大力推进以战略资本为主导的企业管理，已成为提高企业核心竞争力的新途径。
人类入21世纪以来，已步入战略经济时代。战略经济时代的显著特征是以战略制胜，是以战略论英雄的时代，战略资本成为企业构建核心竞争力、称雄市场的法宝，是企业家最可宝贵的财富。战略资本概念的提出，是要在战略经济时代建立一套以促进战略的创新、传播和运用为核心的新的企业管理制度。国外在这方面处于研究阶段，并没有形成一套完整的体系。他们在促进战略创新和信息化方面的成就，很大一部分是来自他们的高级管理人员各方面的有效决策。可操作性较强的战略资本学对于探索符合中国国情的中小企业管理创新之路具有一定的借鉴意义。今天我们所用的战略资本一词具有复杂的含义，人们常常把它作为知识产权、智力资产和知识资产的同义词。战略资本，是指在推行企业发展战略实现企业战略目标过程中积累和形成的无形资本的总和。
企业资本的构成分为有形资本和无形资本两种。随着战略经济的到来，无形资本在企业资本中的作用越来越大。对于中小企业来说，无形资本对企业的发展起重要作用，所以对无形资本的管理比物质资本管理更为重要。有形资本的回报和增值主要依靠市场机遇的把握，这要求所有者精于分析，善于把握；无形资本的回报和增值主要依靠自身的创新能力（即创造力），要求所有者精于思考，善于创新。有形资本的运作是循序渐进的，无形资本的运作是跳跃式的。有形资本运作不善可能会使回报减少，甚至资本贬值；无形资本运作不善也可能会使回报减少，资本会由于时间的延迟而陈旧。战略资本属于无形资本，包括企业商标权、专利权、著作权、发现权、版权、商号、商标、原产地名称、商誉、企业字号、专有技术、工业设计，也包括企业情报、信息、方案、规划、报告、商业秘密以及企业荣誉和各种奖励；各类上榜、排名,智力成果（论文、新闻、文学作品、专著、手稿、内部资料、广告资料、摄影作品、音像作品、印刷品）、设计权；企业厂区形象、店面形象，企业徽记、名录、通讯录、表格，企业广告形象、公关形象、公益形象、产品形象；有利于企业发展的各种建议、意见、策划、项目、设想、观点、构想、幻想、创意；员工建议及其学习能力；战略价值分析方法；绩效评估方法；企业联盟、集群等发展模式；上市公司资本运作策略、动作模式；企业虚拟经济的运作模式；发展战略、营销战略、竞争战略等各类战略计划；公司市场准入权、进入资本市场的融资权，商品、股票的交易权，债券的募集权；产品的出口贸易权；研究开发权、人员培训权；企业网站、域名、空间；法律、法规规定或国际惯例承认的其他无形资产，等等。
二、战略资本的特征
（一）无物质形态，能长期使用并为企业带来收益但不象有形资本可以直接触摸。战略资本的无物质形态是相对无形性，指其存在形式的无形性是相对的，其物质形态的表现形式与有形资产有一定相似性，所有无形资产除商誉外，都有一定载体。
（二）战略资本具有耐久性。战略资本具有较长的保护期，使用寿命周期长。保护知识产权就是保护战略资本，企业在自主知识产权相关权益受到侵害时，要善于运用法律武器加以维护，积极应对知识产权纠纷。
（三）战略资本依赖创新教育。战略资本不仅趋向年轻化，更依赖创造性教育和培育创新能力。技术创新与管理创新，成为战略经济时代战略资本的关键资源。为此，应在全社会大力弘扬科学精神，宣传科学思想，推广科学方法，普及科学知识。加强创新教育，培养青少年创新意识和能力。
（四）战略资本具有高效性。战略资本则更多地给社会与全球带来利益，正如资本和能源在200年前取代土地和劳动力一样。战略资本需要长期投入，但能在较长时间里给企业带来可观的效益。决定企业实力的不再是有形资本的拥有量，而是战略资本的拥有量。
（五）战略资本具有积累性。长期积累的智力资本是一个至关重要的资源。在新一轮发展竞争中，广大企业只要把握机遇,冲破体制机制、文化传统中各种阻碍知识创新的束缚，大幅度提升自主创新能力，使战略资本的积累不断扩大，发展的步伐就会加快,就能赢得主动。战略资本已成为企业发展的助推器。
（六）战略资本驾驭有形资本。据统计，美国所有工作中的80％以上工作属知识型的脑力工作，知识财富富豪在全球富豪中排位迅速飘升。战略资本比有形资本更具价值。一个企业的厂房即使化为灰烬，但只要品牌还在，就可继续进行生产销售，盖起新厂房。
（七）战略资本具有共享性。战略资本有偿转让后，可以由几个主体同时共有，如商标权；商誉也具有共享性,可以由几个主体同时共有。
（八）战略资本具有一定的垄断性。一是自然垄断性。知识具有独创性，大部分是专利技术；二是法定垄断性。知识产权具有排他性、独占性；三是知识交易的垄断性。主要有转移和实施的垄断、对价格的垄断、对该知识所对应的实物产品市场的垄断。法律应当保护知识产权，但如果知识产权的拥有者把知识产权作为垄断的手段，限制了竞争，损害了消费者利益，则知识产权转化为知识产权垄断。
三、战略资本的作用
当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。世界各国尤其是发达国家纷纷把推动科技进步和创新作为国家战略，大幅度提高科技投入，加快科技事业发展，重视基础研究，重点发展战略高技术及其产业，加快科技成果向现实生产力转化，以利于为经济社会发展提供持久动力，在国际经济、科技竞争中争取主动权。
如果说，在20世纪企业主要是靠体力以提高劳动生产率来达到实现企业利润的目的，那么，到了21世纪，则主要靠战略资本构建企业核心竞争力，以知识产权、公司知识、战略知识、自主创新能力等构成的战略资本成为企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并发展壮大的杀手锏。原来曾经叱咤风云的企业纷纷在市场竞争中败下阵来，企业领导总结教训时发现，靠物质资本来参与市场竞争的企业远远不能以战略资本为主要武器的企业，不仅利润薄、发展慢，而且常常吃官司，被其他企业侵犯知识产权。
必须清楚地看到，我国企业尚未真正成为技术创新的主体，自主创新能力不强，各方面科技力量自成体系、分散重复，整体运行效率不高，社会公益领域科技创新能力尤其薄弱，科技宏观管理各自为政，科技资源配置方式、评价制度等不能适应科技发展新形势和政府职能转变的要求，激励优秀人才、鼓励创新创业的机制还不完善。
战略资本在当今企业的经营管理活动中，正发挥着举足轻重的作用。无论是跨国公司还是中小企业，战略资本已融入到日常经营之中。可以说，谁掌握了战略资本，谁就能在竞争中领先一步，获得竞争优势。战略资本可以改变资本的结构，对企业战略的实施与运用起到极大的推动作用;战略资本可以增大资本的存量，扩大资本的增值空间，进一步整合企业有形资本与无形资本，有效利用自身资源，降低资源不足对企业发展的制约作用，增强企业的竞争能力;具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，而战略资本在企业经营管理中的运用，可以使企业家始终面向未来，时刻关注企业的前途命运。实践表明，越重视战略资本的企业家，越容易抓住机遇，发挥优势，克敌制胜，推动企业顺利发展;战略资本投入的增加，不仅可以提高战略资本自身的生产效率，还可以提高其它生产要素的生产效率。战略资本的运用，可以克服经济发展中物质资本之不足，保持经济的可持续发展。正如一个人的成长一样，一个企业的成长也要经历一次又一次的转变和变革。不少著名的企业都是在不断加大对战略资本投入的过程中发展壮大的。从一定程度上说，战略资本是企业的生命。
战略资本有利于企业创新。将企业创新战略与战略资本结合起来，可以帮助和推动企业创新，使科技创新成果的价值在市场上实现，成长为具有强大竞争力的新产业；先进技术一旦与战略资本和市场有效结合，就能带来数倍甚至数十倍于常规增长的爆发式增长。增加战略资本投入可以树立企业员工信心，塑造企业形象，增强企业向心力；可以大大增强企业的研发能力、不断创新的能力、组织协调能力以及应变能力，让企业抓住历史契机迅速发展独特竞争力，构建企业竞争优势持久的源泉。
增加战略资本投入可以树立员工信心，塑造企业形象，增强企业向心力。战略资本属于无形资本，但仍然建立在物质资本基础之上，从战略的分析，选择到实施、控制的每一个阶段都需要物质投入。通过增加投入，让企业员工参与战略酝酿、决策与实施过程，充分发挥员工的积极性，从而增强企业管理层和普通员工对企业战略目标的信心，对企业的发展形成明确的预期，保持昂扬的斗志，使企业精神在员工身上得到充分体现，塑造企业积极进取、不断奋进的良好形象，进一步增强企业的向心力和凝聚力。
战略资本作为无形资本，只有进行长期投资和经营才能产生持久的稳定的回报，任何急于求成的做法都无济于事；良好的声誉是企业最重要的战略资本之一，现代企业要获得成功，要把声誉管理作为黄金产业进行投资。通过对声誉进行投资、管理和维护，建立起与社会各界良好的信任关系。声誉不仅为企业摆脱不利局面营造良好的环境，且能创造潜在的巨大的价值，吸引各方面的优秀人才，创造更加优质的产品，增强金融机构，股东的好感和信心，加强企业与合作伙伴的协作，获得较好的口碑，赢得社会的高度认可，使企业在激烈的市场竞争中稳操胜券。21世纪是以战略经济为主的创造社会财富的时代，是战略资本充分发挥作用使企业快速创富的时代；在战略经济时代，战略资本是企业竞争优势之源，战略竞争力决定核心竞争力；一个企业只有在战略上胜人一筹，才能拥有压倒对手的持续竞争优势，如果战略竞争力下降，则导致企业竞争优势丧失；比竞争对手拥有更大的优势，就必须拥有更多的战略资本；未来企业将从过去侧重于对建设、设备、货币投资等实物投资转向以专利、商标、知识、技能、营销资源、专有技术、竞争战略、企业文化、工业信用等无形资本为主的战略资本投资，使企业得到更高更快的回报。
如何管理与利用战略资本，保护和发展战略资本已成为企业发展的核心，也是提升企业竞争力的关键。应当提高全社会对战略资本的认同和保护。战略资本管理的首要环节，是法律意义上的认可。其中，股份分配是当今全球企业竞争中的共同做法，能有效地吸引人才，增加公司凝聚力。在知识经济的热土――美国加州硅谷，股份分配已成为吸引管理人才与高技术人才的常规做法。战略资本如受不到法律、道义和全社会的共认，战略经济犹如沙滩楼市，难以持续和发展。
四、战略资本的发展趋势
在今后，企业战略资本运营将呈现以下发展趋势。
第一，在企业战略管理过程中，注重理论与实践相结合。企业家满足于知晓战略管理理论是不够的，战略资本运营更强调“运营”，即战略资本的实践。离开了实践，战略将成为空中楼阁。只有在实践中，企业家才能充分发挥自己战略管理艺术。
第二，在企业战略资本运营管理中，注重人力资本与战略资本相结合。人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。值得注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方的一些先进企业，继设立CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官）等职位之后，又有了CKO（ChiefKnowledgeOfficer首席知识官）。中国的人口数量虽然多，但真正高质量的人口却严重不足；中小企业的人力资源严重匮乏，高智能、高技术劳动力所占比重极小。
企业家在战略资本运营过程中，已经认识到人力资本的作用，不断完善人才激励和约束机制，做到人尽其才，实现个人和企业的双赢，使战略资本和人力资本实现高度结合，让企业发展如虎添翼。
第三，战略资本运营将有效提升企业家的素质，有助于培养卓越的企业家。战略管理能力是企业家最为重要的管理能力，战略资本运营是企业家开展资本运营最为重要的手段。战略资本运营过程是对企业家智慧、毅力、胆识的考验，唯有克服短视和浮躁，以机敏的智能和操作的技巧，抓住机遇，才能创造出惊人的奇迹。
第四，战略资本运营将推动企业国际化经营步伐。随着世界经济一体化的发展，企业竞争已进入无国界时代，国际分工进一步加深，国际市场和国内市场高度融合，开展战略资本运营，将进一步推动企业国际化经营步伐，在日趋激烈的国际竞争中，不断提高自身的国际竞争力，以寻求更多的市场资源和发展空间。
第五，企业越来越注重核心能力的培育和发展。在战略资本运营过程中，许多因发展核心竞争能力而获得效益，越来越注重企业的独特资源，努力培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。培育和发展企业自身的核心能力，已逐渐成为企业家的共识。
第六，利用战略资本运营，推动企业的扩张和发展。企业界通过战略资本运营，促进资本市场发达起来，从而实现企业扩张的目的。有计划、有步骤地开展战略资本营运活动，最大限度地支配和使用战略资本，实现资本的扩张，以获得更大的价值增值，已成为企业发展壮大的新途径。
第七，企业协作更加广泛。在市场竞争中，不少企业逐渐认识到协作的重要性，企业联盟、集群等发展模式正成为企业家的战略选择。在战略资本营运过程中，企业合作意识将成为一种财富，企业通过广泛协作，充分依靠外部力量更好地为企业服务，将某一具体的策略选择与企业发展的总体战略结合起来，利用其他企业的相对优势弥补自己的相对劣势，促进企业的迅速发展。
第八，未来企业将从过去侧重于对建设、设备、货币投资等实物投资转向以专利、商标、知识、技能、营销资源、专有技术、竞争战略、企业文化、工业信用等无形资本为主的战略资本投资，使企业得到更高更快的回报。
第九，21世纪是以战略经济为主的创造社会财富的时代，是战略资本充分发挥作用为企业快速创富的时代；良好的声誉是企业最重要的战略资本之一，现代企业要获得成功，要把声誉管理作为黄金产业进行投资。通过对声誉进行投资、管理和维护，建立起与社会各界良好的信任关系。声誉不仅为企业摆脱不利局面营造良好的环境，且能创造潜在的巨大的价值，吸引各方面的优秀人才，创造更加优质的产品，获得较好的口碑，使企业在激烈的市场竞争中稳操胜券。
第十、战略资本运营在企业将成为普遍现象。战略资本运营与资本运营的其他形式一样，在企业长期实施下去，就会收到更加显著的效果。如果可有可无、忽冷忽热、患得患失、怕这怕那，就会丧失竞争优势，更不会有大的发展。在未来，企业家自觉将战略资本运营纳入企业资本运营的总体规划，实实在在将战略资本利用好，提高运营效果，使企业在竞争中立于不败之地，并得到可持续发展，将成为企业战略管理的新潮流。
五、战略资本保护与管理对策
目前一些品牌影响力不大，知名度不高，不具备新产品开发能力，制造工艺低劣的中、小企业，随意仿冒中小企业知名产品型号、产品包装，侵犯企业名称权及仿冒知名电器商品特有名称参与市场竞争等行为，新的仿冒型号的现象仍然不断发生，缺乏独到设计,抄袭模仿风盛，造成企业之间低水平竞争、压价竞争现象更趋严重，缺乏核心竞争力和竞争合力，已成为侵犯中小企业知识产权的主要形式之一，严重阻碍中小企业技术进步。如今，在中小企业发展过程中，推动产业层次由中低端向高端发展，增强在更高水平上参与国际合作与竞争的实力，以知识产权为特征的产业梯度转移规律已十分明显，中小企业战略资本保护与管理迫在眉睫。中小企业应积极通过对战略资本保护与管理，积极开展知识产权工作,改善创新环境,实现快速发展。中小企业战略资本以企业家能力为核心资本，以开展发展战略研究、知识产权保护与管理为主要内容，包括中小企业品牌发展规划、持续拥有或申请一定量级的知识产权、电器专利质量及专利转化能力、专利创新能力、人力资本的开发与管理能力、引进消化再创新能力、掌握市场机遇的能力、产品研发设计能力、企业管理风险能力、产学研合作能力、市场竞争能力、客户资本管理能力，企业声誉投资、管理和维护能力，专用技术，企业联盟、战略合作伙伴关系，专利技术标准化、企业品牌战略和营销组织架构、经销商产权关系、创业精神、核心价值观，企业文化，技术领先优势、营销网络与市场营销优势、市场占有率、知名产品型号管理与监督保护措施、消费者的品牌忠诚度、企业管理经验，企业商标专用权，知识产权的创造、运用、管理和保护能力，等等。
为了更好地利用法律法规关于知识产权保护的规定，建立以无形资本为核心的企业资产保护和管理体系，保护和管理好我国中小企业知识产权，可选择实施下列战略。
一是商标占位战略。即通过及时注册商标，依法获得商标专用权。不仅要在国内注册，而且要及时到国外注册，特别是在产品销售国注册，如果被产品销售国相关企业抢注，其结果是产品出口之路严重受阻，甚至被拒之门外。通过注册防御商标，以防其他单位或个人将自己商标的文字、图形拆开重新组合后进行注册，发挥商标的防御作用。无论是在国内、国外都要坚持商标注册的超前性，在产品可能辐射的国家和地区实施商标注册超前占位战略，通过及时申请注册以防抢注，依法保护自己的市场地位。
二是振兴质量战略。名牌产品必须是其商品有相当规模的销售量，销售范围很广，商标使用时间较持久，并且以“高质量、高品位、高知名度、高信任度、高市场占有率、高经济效益”为前提。中小企业必须强化产品的质量管理，找出企业产品质量与同行业以至国际先进水平之间的差距，不断进行技术改造，努力提高产品的生产质量和售后服务质量，做到不合格的产品坚决不准出厂，以高质量的产品和完善的售后服务取信于广大消费者，努力增强商标的信誉。
三是名牌发展战略。中小企业要树立争创名牌的战略目标，特别是争创著名商标和中国驰名商标，争创中国名牌和中国世界名牌。有了这样一个目标，就可从高科技企业自身实际出发，科学制定长期战略目标和短期战略目标，使名牌发展战略做到规范、科学、可行。电器企业应当通过突出宣传注册商标，实施有计划的“名牌工程”，树立企业的良好形象，提高注册商标的知名度和美誉度，使注册商标不断增值。
四是企业文化战略。中小企业在建设企业文化过程中，应将创立名牌与企业宗旨、企业信念、企业精神、价值观核心、治厂方略、经营外交方针、发展战略、管理体制、企业礼仪、道德规范、经营哲学、奖惩观等结合起来；以注册商标为龙头，形成企业的风格，逐步建设自己独具特色的企业文化，自觉把争创名牌商品、名牌服务、名牌企业作为共同的价值取向，从而增强企业的凝聚力和向心力，使整个企业出现蓬勃发展的局面。
关键词：企业自主产权名牌；品牌竞争力；成长阶段；成长特征
0引言
名牌是指具有较高知名度的品牌，是消费者购买决策的依据。在市场竞争中，有的名牌经久不衰成为百年世界名牌；有的名牌却仅能拥有短暂的竞争优势，而无法持久成长，甚至被市场淘汰。诸如，“爱多夭折”或“秦池闪烁”等“名牌流星”成长现象。我国众多加工制造企业频繁陷入“名牌流星”成长困境，缘于众多企业在培育名牌过程中以规模制造优势和营销宣传炒作为突破口迅速获取了市场利润，提高了品牌知名度，但却未建立与企业名牌高速成长相匹配的自主创新能力，以致企业名牌在市场竞争中因缺失自主知识产权而难以生存。例如，受金融危机的冲击，我国诸多外销企业因缺失自主核心技术和销售渠道而深受挤压。然而，一些拥有自主知识产权的名牌企业却凭借自主核心技术，具备较强的风险抵御能力，在“寒冬”中呈逆势上扬的成长趋势。例如，华为技术有限公司通过自主创新实现了高速增长，已跻身于全球电信设备商“一线”阵营。可见，在金融危机中，具有自主知识产权名牌的企业能够持久地掌控终端消费市场，获取持久成长效应。鉴于此，黄永春、杨晨(2009)以“十七大”培育自主知识产权名牌的战略规划为背景，指出自主知识产权名牌(以下简称IFB)就是指以自主知识产权(尤其是专利技术、技术秘密等核心技术)为支撑的自主名牌，是企业自主名牌要素和自主知识产权要素相互耦合的产物。当前，《2008年中国世界名牌评价通则》、《2008年中国名牌评价通则》已将产品核心技术的自主知识产权拥有状况作为评价指标，以推进企业培育具有自主知识产权的名牌。为此，本文将界定IFB成长的概念，探究IFB成长的阶段，分析IFB成长的特征，旨在为企业IFB成长与运营提供借鉴，引导我国企业从产业低端向高端跨越迈进。
1IFB成长的界定
在管理学中，成长指企业拓展生产机会的能力，尤其是企业管理能力和企业创新能力的增强过程(Penrose，1959)。由Penrose的资源成长论可知，要科学地揭示IFB成长的内涵，首先需要探寻驱动IFB成长的核心能力。本文首先探究驱动IFB成长的核心能力，并以此为切入点界定IFB成长的概念。
1.1IFB成长的驱动能力
当前，有关IFB成长的认知主要有两种视角：其一，学术界从消费者的“顾客心智”角度，指出IFB的成长就是知名度、美誉度和忠诚度随时间演进而逐渐增强的过程(Acker，1991)，缘在其能够左右消费者的消费行为；其二，企业界从“市场竞争绩效”角度，认为IFB成长就是企业市场份额扩张和利润增长的过程，缘在其能够驱动企业资产规模的扩大。然而，“顾客心智角度”的IFB成长观点难以解释“名牌昙花一现”、“名牌夭折”等名牌流星现象。例如，爱多DVD、三鹿等曾经辉煌一时并有极高知名度甚至美誉度的品牌，因忽视新产品开发和品质管理，使企业在短短几年内就从市场退出，甚至被消费者抵制。“市场竞争绩效”视角的IFB成长论，难以解释拥有较高市场占有率的名牌受金融危机等因素叠加影响而“轰然倒地”的深层原因。例如，受金融海啸冲击，全球最大玩具制造商(合俊集团)在东莞的2家工厂倒闭。
由此可知，“顾客心智”角度与“市场竞争绩效”角度的IFB成长论难以解释IFB的成长现象，尚未反映IFB成长的核心驱动能力。本文以品牌竞争力理论(品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，可从外显性和潜力性竞争力角度进行衡量；沈占波，2005)为基础，指出知名度、美誉度和忠诚度是驱动IFB成长的外显性竞争力，能影响消费者的消费心理，加速企业新产品的市场化，增强企业新产品的溢价能力，从而提高企业新产品的市场占有率；而企业管理、研发、营销等自主创新能力则是驱动IFB成长的潜力性竞争力，有助于企业持续地创造新产品，提高企业新产品的附加值，提升企业的产业分工地位，是驱动IFB成长的核心驱动能力。由此，企业在IFB运营管理中，不仅要提升IFB知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力，而且需强化企业研发、生产以及营销等潜力性竞争力，促进企业IFB的可持续成长。
1.2IFB成长概念的界定
IFB成长的驱动力内隐于企业的管理、研发、营销等潜力性竞争力，外显为知名度、美誉度和忠诚度等市场竞争能力。在IFB成长过程中，企业管理创新能力作为IFB潜力性竞争力中的核心能力，能够整合企业成长资源，促进企业研发创新、生产制造与营销创新能力的渐进提升(Pensore，2007)。例如，管理能力的资源集聚和配置效应推动企业研发能力历经引进、复制性模仿、创造性模仿以及自主创新等演进阶段，促进企业营销能力历经业务式推销、职能式销售、策略式营销以及战略式营销等演进阶段。随着企业研发创新及营销创新能力的渐进提升，企业新产品品质、系统化服务水平得以提升，从而能为消费者创造更多的感知价值，提高IFB知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力。IFB外显性竞争力的提升将促进消费者、政府等市场主体对IFB的认同，有助于企业集聚更多的成长资源，提升IFB成长的潜力性竞争力。正是IFB成长的潜力性与外显性竞争力相互支撑和转化，推动企业IFB“滚雪球”式的不断演化升级，并在动态复杂竞争环境中保持逆势而上的成长趋势，如图1所示。
本文以企业成长理论为指导，以品牌竞争力为理论基础，以实现企业可持续成长为目标，指出IFB成长即为企业管理、研发以及营销等潜力性竞争力持续变革提升，并且不断物化为高附加值的新产品，推动企业IFB知名度、美誉度和忠诚度逐渐提高的过程。由此可知，IFB成长包含3层含义：一是“量变”过程，表现为IFB知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力的提高，从而驱动企业市场竞争绩效的提升；二是“质变”过程，指企业成长资源的优化配置、自主创新能力的增强过程，即企业管理、研发、制造、营销等核心竞争能力持续提升的过程，是支撑IFB成长的核心驱动能力；三是“量质转化”过程，指企业潜力性竞争力物化为高附加值的新产品，从而提高企业IFB外显性竞争力；在此基础上，外显性竞争力集聚创新资源，增强企业IFB潜力性竞争力。正是上述环节的变革过程，提高了企业市场盈利能力，增强了企业战略成长能力，提升了企业风险抵抗能力，从而有力地推动企业IFB持续成长(黄永春、杨晨，2010)。
2IFB成长的阶段
徐大佑(1999)从名牌战略推进视角，指出名牌的成长经历品牌创立、品牌发展、品牌延伸以及品牌成熟等阶段；王兴元(2002)从时间演进角度，指出名牌成长历经非名牌、名牌创造、名牌发展以及名牌再造等阶段。可见，名牌的成长具有演进升级性特征，即其经历由低级阶段向高级阶段的蜕变过程。IFB是具有自主知识产权的名牌，是名牌的子集。企业IFB的成长也具有阶段性和过程性特征。本文基于IFB成长内涵的认知，以IFB成长过程中品牌竞争力强弱及结构为基础，结合“中国名牌战略推进委员会”名牌评价实践，依据从无到有、从弱到强的原则，将企业IFB成长阶段划分为产品制造、品牌创建、区域名牌以及IFB运营(即中国名牌和世界名牌)4个成长阶段，并深入探究了IFB成长各阶段潜力性与外显性竞争力的特征，如图2所示。
2.1产品制造阶段
该阶段企业处于产品制造期，其外显性竞争力表现为商标识别功能，其潜力性竞争力体现为企业具备规模化的产品制造能力。此阶段，企业为生产制造的新产品注册了商标，旨在使消费者能借助商标识别产品供给者。此时IFB成长的潜力性竞争力仅体现于产品制造能力，即其能在市场竞争中获得规模制造和低价竞争优势；但其缺乏产品开发、品牌定位以及渠道掌控能力，致使其不能为消费者创造高附加值的新产品。由此，该阶段企业产品知名度较低，市场需求量较少。产品制造阶段的成长过程艰难而漫长，它要求企业集聚成长资源，夯实企业成长的潜力性竞争力，如研发创新能力、品质监控体系、营销渠道网络等(汪建成，2008)。例如，海尔在成立初期放弃多元化策略，集中资源开发冰箱产品，为冰箱品牌的成长打造产品力。因此，处于该阶段的企业应采取“专、精、尖”成长战略，以提升企业IFB成长的潜力性竞争力。
2.2品牌创建阶段
该阶段企业开始注重品牌创建，其外显性竞争力展现为品牌具有一定的知名度，其潜力性竞争力体现为企业具备一定的模仿创新与市场开拓能力。该阶段，企业强化引进技术的复制模仿和自主销售渠道的构建，并以产品质量竞争和分销渠道竞争为着力点，成功地使其产品满足了某一目标市场消费者的价值诉求。据此，此时品牌的外显性竞争力表现为品牌形象力，即品牌已拥有一定的市场知名度，可使消费者记住该品牌。虽然，该阶段的企业品牌已具有产品识别和情感表达等外显优势，但却缺乏稳定而持久的消费群体，尚未赢得消费者美誉度，即很多消费者不是出于主观意愿购买该品牌，而是出于模仿和尝试而购买该品牌(杨晨、黄永春，2008)。由此，企业应进一步提升产品研发能力和品质管理能力，强化品牌塑造，推动品牌进一步成长升级。例如，海尔1985年的“砸冰箱”事件，使企业扭转了被动局面，提高了产品质量，促使企业逐步成长为国内著名企业。
2.3区域名牌阶段
该阶段企业品牌在区域市场已具有较高知名度，其外显性竞争力体现为品牌拥有一定知名度和美誉度，潜力性竞争力体现为企业拥有较强的创造性模仿和渠道控制能力。企业通过产品开发、质量管理和营销推广等潜力性竞争力的培育，使其与消费者产生了良性互动关系，提高了品牌知名度和美誉度，巩固了企业在区域市场的垄断地位。此时，企业品牌在区域市场已具有较高知名度(例如，麦德发电瓶车获得“江苏省著名品牌”)，使得以名牌为载体的产品销量不断攀升，区域市场份额迅速增长。故而，企业可凭借该区域名牌进行市场资源开发，并可把握时机有效地扩展产品线。然而实践中，部分企业往往陶醉于“名牌”成长的外显效应，缺乏对名牌的持续投资，且存在名牌盲目延伸现象，致使名牌“夭折”。例如，“春兰汽车延伸”、“三九啤酒延伸”等现象已成为名牌因短期“透支”而步入困境的典型案例。由此，该阶段的企业应致力于潜力性竞争力的提升，以保障IFB的持续化成长。
2.4IFB运营阶段
该阶段企业着重培育IFB，其外显性竞争力表现为品牌具有较高知名度、美誉度和忠诚度，潜力性竞争力体现为企业拥有开放式自主研发能力与全球市场整合能力，处于全球产业链的高端，能够在国内外市场整合资源。该阶段，企业坚持系统集成化的潜力性竞争力培育准则，构建了开放式创新网络，架构了国际化的销售渠道，具备了较高的知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力，使其在市场竞争中赢得领导者地位(杨晨、黄永春，2009)。此时，企业已经具备了高效的新产品研发、质量控制和物流渠道体系，使企业品牌成为该类产品的标志。例如提到冰箱，人们便联想到海尔；提到微波炉，人们便联想到格兰仕。由此，企业可以凭借IFB在国内外市场聘请当地最优秀的人才，收购当地工厂和产品，实施名牌的特许经营，从而获得IFB的资源集聚效应。例如，海尔认为“国门之内无名牌”，故而提出“3个1/3”(1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1/3国外生产国外销售)的成长目标，旨在实现“名牌国际化”。
3IFB成长的特征
企业从产品制造阶段向品牌创建、区域名牌乃至IFB运营阶段的成长转型，需要企业持续地变革管理范式，不断地整合成长资源，以推动IFB潜力性与外显性竞争力不断变革提升，使IFB成长呈现持续性、增长性和创新性特征。
3.1持续性
品牌竞争时代，“昙花一现”式成长是一个普遍成长现象(胡大立、堪飞龙，2007)，由此，可持续性成长已成为现代企业面临的比管理效率提高更难实现的目标。IFB的成长具有持续性特征，该持续性取决于其潜力性竞争力的不断变革，依赖于企业新产品的不断更新换代，表现为IFB外显优势的持续提升。也就是说，企业持续的自主创新能力推动企业不断地推出新产品，从而可以持久地满足顾客价值需求，进而保障IFB在市场竞争中经久不衰。例如，微软的电脑软件、丰田的汽车、诺基亚的手机，都因其持续推出高附加值的新产品，才得以保持国际名牌地位。
3.2增长性
市场竞争中，很多企业持续存活但并未增长转型(例如“百年老店”)，仅表现为企业规模的扩大，而知名度、美誉度等外显性竞争力并未增强，难以向产业链高端攀升。例如，徐工是中国消费者心目中颇具知名度和影响力的民族品牌，但因其未动态地提升核心竞争力，曾遭遇被并购和合资的危机。“中国世界名牌”的评选导向表明，名牌没有“终身制”，要求企业必须用战略眼光推进名牌发展，否则就会遭遇消费者的“移情别恋”。在IFB成长过程中，IFB的潜力性竞争力不断提升，驱使IFB知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力逐渐提升，使得IFB的市场知名度和市场份额不断提升，从而IFB的成长呈现增长性特征。当然，在企业IFB成长过程中，有可能在短期内出现成长曲折。例如短暂的成长绩效下降和成长能力弱化，但其成长趋势
却应呈渐进增强特征。
3.3创新性
以Teece、Pisano(1996)为代表的动态能力学派认为，在动态复杂环境中企业必须借助持续地变革创新以适应不断变化的环境，谋取持久竞争优势。因为动态复杂环境将对企业原有竞争优势造成冲击，即原有竞争优势的源泉将被新来源替代。为实现IFB持续成长，企业需要推动产品质量、制造流程、营销服务以及商业模式的变革，这就需要企业促进管理、研发、制造以及营销能力等潜力性竞争力的持续创新。熊彼特把这种演进过程称为创造性破坏，并指出那些能够利用创造性破坏带来机会的企业，将在下一个相对静止的时期获得成长优势。企业只有打破惯例的刚性约束，破坏传统规则，推动潜力性竞争力持续创新，才能维系IFB的持续成长。由此可见，IFB成长过程是在战略引导下潜力性竞争力不断变革提高的演进过程，具有创新性特征，即其需要企业不断变革管理范式，寻求新的成长方式、成长能力与成长资源，以突破IFB成长上限。
4研究结论
本文以品牌竞争力为理论基础，以可持续成长为视角，指出IFB的成长有3层含义：一是“量变”过程，表现为IFB知名度、美誉度和忠诚度等外显性竞争力的提升；二是“质变”过程，即企业研发、制造、营销等潜力性竞争力的提升；三是“量质转化”过程，即IFB潜力性与外显性竞争力相互转化，从而推动IFB持续成长。基于此，本文进一步研究认为，IFB的成长阶段包括产品制造阶段、品牌创建阶段、区域名牌阶段以及IFB运营阶段，其成长特征表现为持续性、增长性。
参考文献
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关键词：品牌建设;品牌核心价值;品牌战略;品牌资产
一、品牌建设重要性
品牌是企业的无形资产，是企业虚拟价值的载体，是现代企业核心竞争力的集中体现。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的企业无形资产，知名品牌凝聚着巨大无形资产，是价值创造能力的重要体现，能为企业带来良好的经济效益，甚至是超额利润。国内外竞争实践表明，现代企业之间的竞争已逐步由产品竞争、质量竞争演变为品牌的竞争，是现代企业核心竞争力的集中体现。因此，在市场经济条件下，创建品牌、发展品牌日渐成为企业发展战略的重要组成部分。品牌建设是军工单位实现军民融合发展的助推剂，是中国军工单位走向国际市场的通行证。过去很长一段时间以来，由于军工单位的特殊性，品牌建设在军工单位中并未得以足够重视。面对军民深度融合发展的新要求，军工单位积极面向市场、参与竞争，加之，越来越多的军工单位在寻求自身快速发展的过程中，参与国际市场竞争的愿望愈加强烈，品牌建设能促使军工单位树立良好形象，扩大资源、拓展市场、降本增效，增强市场竞争力，打造强势品牌则更有助于企业走向国际市场，利用和整合国际资源、获取更大利润分配权，对产业链的延伸和企业未来发展均具有重要意义。与此同时，军工单位作为国民经济和国防建设支柱，在追逐“大国名片”、“强国支柱”的征程中，具有巨大影响力、渗透力和竞争力的大品牌价值在一定程度上会延伸到国家，代表着国家的形象和竞争力。
二、品牌建设的关键点
品牌建设是一项系统而复杂的工程，一个卓越的品牌价值形成必经长时间和各方面精心培育，是一个从无到有，从小到大，从大到优的渐进过程。在品牌建设过程中，包含着文化、管理、技术、市场等各方面要素。通过研究发现，卓有成效的品牌建设均离不开“三个核心”，即品牌的核心—品牌核心价值、品牌建设的核心--品牌战略、品牌战略的核心--品牌资产。1.品牌的核心——品牌核心价值。品牌的核心价值是品牌的内核，是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地记住并识别品牌的利益、文化和个性，是驱动消费者信任、认同乃至忠诚于某个品牌的主要力量。品牌核心价值是品牌存在的目的与意义，表达能向消费者提供什么样的价值以及消费者对品牌的核心需求。核心价值的提炼是品牌设计的基础，也是品牌形象的核心，更是企业品牌与社会公众联系的纽带。核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值展开，大量竞争实践表明，国内外长盛不衰的强势品牌无一例外都有一样东西在引领者品牌发展航向，那就是品牌的核心价值。2.品牌建设的核心——品牌战略。品牌战略就是品牌机构通过外部竞争环境的现实状况和未来趋势的分析，根据自身条件，从企业发展战略高度所进行的关于品牌塑造和未来发展的整体规划以及实施。品牌战略以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌，综合运用各种资源和手段，达到提升品牌价值，打造强势品牌的目标。品牌战略是品牌建设的核心指引，为品牌建设提供战略支撑。伴随着品牌的财富价值日渐凸显，品牌建设已成为企业管理者及学者们的关注热点，越来越多的企业逐渐将品牌建设上升到战略层面，制定品牌战略，使品牌建设成为企业发展战略中尤其重要的一部分。3.品牌战略的核心——品牌资产。品牌资产是20世纪80年代在营销领域出现的一个重要概念，品牌资产（brandEquity）也称品牌权益，是指只有品牌才能产生的市场效益，可以用有品牌与无品牌情况下的市场效益之差来表示。品牌资产是一种无形资产，它是品牌的知名度、美誉度、信任度、忠诚度及其他资产等要素的集合体。品牌资产是整个品牌战略架构的核心，品牌战略的出发点和归宿点就是创建和提升能吸引顾客和超越竞争对手的品牌资产。品牌资产是一种非折旧性资产，越用越值钱、时间越长越值钱边际效应递增，而且品牌资产实实在在地具有可量度的价值，能够作为企业的一种关键的战略性资产产生明确的财务业绩，提升品牌价值和扩大市场份额，增强核心竞争力。
三、品牌建设的几点思考
1.深化品牌研究，明确品牌建设关键点。研究是实践的基础和前提。品牌建设是一个需要不断积累的动态过程。企业发展目标、内外部环境变化都会影响到品牌建设的方向与重点，加之市场经济日新月异，品牌理论迅速发展，品牌研究显得尤为重要。在品牌建设过程中，一方面要聚焦集团品牌战略，对相关政策进行学习领悟，保证与单位发展战略的有效衔接；另一方面要深化对相关品牌理论的学习吸收，认真梳理自身的品牌诉求，明确品牌建设关键点，为品牌建设积累理论准备。2.承接集团发展战略，培育品牌核心价值。在“军民融合”的背景下，品牌塑造过程中既要兼顾行业内外、也要兼顾军民两业。一方面要塑造“行业内权威性、行业外知名性”，既要承接集团品牌战略，为打造集团品牌贡献力量，也要积极塑造自身核心价值，培育宽广的知名度。另一方面品牌核心价值需要涵盖囊括军民两业的核心诉求，引领品牌发展方向，形成军民良性互动、共同激励的发展格局，切实塑造核心价值观。3.积累品牌资产，打造良好品牌形象。品牌资产是一种无形资产，在积累品牌资产过程中，要充分认识到自身在“技术、质量”等方面的能力对于积累品牌资产的重要性。作为军工单位，一方面要注重科研和技术创新，努力提高品牌的技术含量，增强企业可持续发展的能力。另一方面，要努力提高产品质量，质量是品牌的生命，消费者对品牌的认可，首先是对产品质量的认可，通过在产品、服务质量上下功夫，逐步形成品牌的信任度、忠诚度。在形成先进技术、过硬质量基础上，要适时借助多重传播手段和多渠道传播方式，通过对不同传播工具的整合，增强品牌宣传力和舆论引导能力，扩大品牌的知名度和美誉度，塑造品牌形象，培育企业持续的竞争优势。
四、结语
卓越品牌的形成，绝非朝夕之功，必经长时间和各方面精心培育，是一个动态渐进过程。卓越品牌可以靠着自己“不战而屈人之兵”的品牌影响力，获得比竞争对手更高的利润。军工单位在品牌建设中，既要保有利润竞争力，更要强化军工单位对社会的责任，通过“内练能力，外塑形象”来努力形成“以品牌促发展，以发展塑品牌”的良性品牌建设，形成持续的竞争优势。
作者:汪芸白桦齐海帆单位:中国飞行试验研究院
参考文献：
[1]周三多,管理学[M],高等教育出版社,2005.
关键词：汽车企业；核心竞争力；企业文化
1汽车企业核心竞争力理论概述
1.1核心竞争力内涵及其特征
核心竞争力这个词是由普拉哈拉德和哈默尔提名的。企业之间核心竞争能力是指企业处于核心竞争地位并能使企业超越其他竞争对手并能够获得较大利润的因素作用力。核心竞争力是企业借以生存和发展的关键因素，比如一些技术开发能力和管理体制。它包括软硬两方面，可能是无形的，不可估量的。一个能连续成功的企业必定有其核心技术能力，这种能力需要不断开发、培育和不断巩固以及创新。
1.2企业核心竞争力的构成要素
通过综合国内外的实证分析得出研究结论，笔者认为汽车企业发展影响因素基本上主要以下4方面：包括技术开发能力、规模大小和盈利情况、市场业绩及企业组织管理能力。
1.2.1规模和盈利状况
汽车企业的适度规模扩张有利于降低单位生产成本，规模的扩张就意味着更低的成本，企业的产品竞争力就越强，从而竞争对手的产品竞争力就比较弱，实现此消彼长的效果，汽车企业规模的扩张会形成企业销量的增加，单位成本又在降低，所以会形成更高的利润。
1.2.2技术因素
核心技术能力因素可以使汽车企业将资源向技术优势转换，是开发和提升核心竞争力的条件，在评价技术条件时，不仅要考虑汽车企业能力的先进适用性、不可替代性和不易模仿性，即企业核心技术能力的属性，而且要衡量企业技术改造能力和技术外部占有性（由汽车市场改变及其向外部变动）。
1.2.3市场能力
衡量汽车企业的市场能力可以从两方面考虑：一是衡量企业的核心价值业务在现有市场上的表现价值业绩；二是衡量汽车企业未来国际市场的预测能力和抓住机遇能力。
1.2.4组织管理及企业价值文化
组织管理能力及企业价值文化是企业定位与资源配置能力的重要因素之一。汽车企业要保持和提升核心竞争力，组织管理能力及企业文化必须是独一无二的，只有具备这条件，才能在高度不可估量性的资源环境中获得生存能力和发展。
2我国汽车企业核心竞争力现状及其分析
2.1我国汽车企业核心竞争力的发展现状
2.1.1研发投入不足，无法全面掌握核心技术
国内汽车企业研发投入普遍不足，企业创新能力落后于国际知名汽车厂商，绝大多数汽车企业核心技术都是来自进口，甚至于连一些重要的零部件也是从德国和日本等国进口。国内汽车企业虽然采取的是合资模式，但是这主要体现在股权上的合作，外方依然掌控核心技术，不愿意与国内汽车企业分享。根据调查，我国汽车销售规模虽然已经达到产销量第一，但是能够自主设计整车的汽车企业所占比例不到10%。
2.1.2企业营销能力有待提高，自主汽车品牌影响力较弱
目前国内市场的汽车品牌众多，几乎所有国际知名厂商汽车品牌都能够在国内市场发现。主流汽车基本被现代、大众、本田、丰田和通用等汽车品牌控制，市场占有率常年在60%以上，自主品牌比例较低，还存在众多国内汽车厂商瓜分的情况。高端品牌市场上，国内汽车品牌几乎没有涉及。消费者在购买汽车时一般都是考虑知名厂商，国内汽车品牌一般被贴上了低价和劣质的标签。一方面，这是消费者的自身原因，但是从汽车厂商来看，这也暴露了国内汽车厂商不重视市场营销，不重视品牌建设。汽车品牌的建设既需要技术的支撑，也需要企业重视市场营销，甚至包括服务。品牌建设不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始终以顾客为中心，企业品牌才能不断增强。
2.1.3企业管理能力差，对外方依赖性强
在股份有限公司中，拥有控股权代表一定有管理权，然而拥有控股权并不一定等于拥有管理权。中国汽车行业在与外国跨国企业合资入股时，虽然在形式上控制了50%的控股权，但因为中国没有自己知识产权及自主知名品牌，管理经验和管理技术能力缺失，需要依靠外国的救助。而跨国企业则因为拥有充裕的资金、核心技术，又拥有品牌、信誉、人才等优势，在合资入股企业的经营运作过程中开始掌握了控制权，中国汽车企业则逐渐失去了控制权，成为跨国公司的附属公司，不能进行真正的独立决策，也就不能发展真正的中国汽车产业，不能建立真正的核心竞争力。
3提高我国汽车企业核心竞争力的对策研究
3.1扩大生产规模，实现规模经济
对企业核心竞争力来说，规模经济是汽车工业的重要因素。汽车工业是较突出的社会化大生产工业，其生产、管理、销售、开发的每个环节都必须要有大量的资金、人力和技术的投入。其规模生产是现在世界汽车产业发展的主要潮流，每年均产量只有能达到在400万辆以上的汽车行业才可以生存与发展，这开始被国际汽车产业赞同认可。
3.2打造真正属于中国汽车行业的民族品牌
品牌好的定位影响到品牌价值，然而并不表示只要档次高的定位才可以显示汽车产品品牌价值，同样适合人民大众的品牌也具有高价值。因此，我们在给中国轿车品牌定位的同时，希望做到下两点：
3.2.1面对市场竞争，做国际品牌
中国汽车公司要想能够出国门，仅仅定位在国内的大众品牌是远远不行的，须走进世界，做国际品牌。中外品牌之间存在的差距是相当大的，但是要想做世界名牌肯定是中国汽车行业提高核心竞争力的重要选择。
3.2.2迎接国际化时代，做时代名牌
我们在定位大众名牌与国际名牌的同时，还应充分认识到时代的改变，紧紧把握住历史发展的机遇，提高国内汽车品牌的时代感，做时代名牌。
3.3引进创新技术和开发投入，引入新能源汽车
在技术环境日新月异不断变化的今天，企业的新技术和创新能力就是企业的核心竞争力，企业加大科研投入拥有了新技术就会在市场中取得先机。企业拥有新技术也是企业长盛不衰的根本保障。金融危机以来，市场环境开始恶化，企业之间的竞争在逐渐加剧，汽车行业也是如此，很多企业在危机中经营状况恶化，通过此次危机很多汽车企业也明显发觉，新能源汽车应该是未来汽车行业的发展方向。在新能源汽车的研发道路上，国内企业虽然起步较晚，但是相对来说差距还不是很大，这也是国内企业快速追赶国际汽车巨头的捷径。
3.4创建具有中国特色的汽车企业管理文化
企业之间的竞争不仅是产品和市场的竞争，而且是人才之间的竞争。企业在日常管理中要重视员工的各种心理变化和合理的诉求，能够关心员工的生活、成长和发展，领导和员工之间要互相尊重，相互平等，员工之间要能够关系融洽，互相关心和帮助。企业只有形成良好的工作氛围才能更大程度激发员工的工作积极性，激发员工更大的创造力，从而实现企业价值。因此汽车企业文化建设对于企业核心竞争力的提高具有十分积极的意义。
3.5形成汽车企业战略联盟增加核心竞争力
合资入股企业是我国汽车行业实施战略联盟的主要方式，合资入股企业在很长一段时间内是中国汽车企业的主要形式。一般而言，一些规模小的企业，产品品种很少，只生产一到两种基本车型。由于规模小，品种少，本身也就没有必要在建立强大的科技开发部门中投入大量资金，在技术上主要依赖外企的生产技术，所以在今后相当长的时期内合资入股行业仍将会在汽车工业中占有重要地位。
国内汽车生产行业生产规模都不大，企业战略联盟的主要目的是提高参与者的核心竞争力，合作的重点领域理应是产品和技术的合作研发、零部件制造的标准化及其资源合理配置体系的统一以及建立售前、售后服务网络等。
参考文献：
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[3]国务院发展研究中心产业经济研究部、中国汽车工程学会、大众汽车集团（中国）联合编著.中国汽车产业发展报告（2009）[R].北京：社会科学文献出版社，2009.
关键词：无形资产；核心竞争力；管理
中图分类号：F273.4文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、引言
随着知识经济的不断发展，无形资源在经济发展中的重要作用愈显突兀。对无形资产与外向型企业核心竞争力之间的关系进行梳理、研究有利于提升我国外向型企业核心竞争力的无形资产管理模式和具体措施。本文重点研究了我国外向型企业在无形资产管理中的问题及对策，相关理论成果可为学术界和企业界展开相关研究提供一定的理论参考。本文拟通过对两者关系及相互影响的分析，来进一步分析我国外向型企业在无形资产管理中存在的问题，并相应的提出我国外向型企业应如何进行无形资产管理来提升自身的核心竞争力的一些个人看法。
二、无形资产的内涵界定及其重要性
1.无形资产的概念：所谓无形资产，是与有形资产相对应的概念。笔者认为可对无形资产下如下定义：无形资产是指企业长期使用且能以货币计量的没有实物形态的资产，包括专利权、非专利技术、商标权、商誉等，从企业资源的广义上讲，还包括人力资本、企业文化、营销网络、消费者忠诚与长期建立起来的与客户之间的良好关系与客户数据库等。
2.无形资产的基本特征
无形资产是一种知识。知识只能被感知和认识，知识是具有无实体性的，需要加以培育、创造和创新。无形资产是多元化的、可以是人力资本，内部结构资本，也可以是外部结构资本。
与有形资产一样，无形资产同样是劳动创造的产物，而且，创造无形资产的劳动多为智力劳动，这就决定了无形资产具有较高的价值。
无形资产主要是以非实物形式存在的，因此，很多无形资产形态如工业产权可同时为多个主体占有和反复使用，正是因为无形资产的可重复使用性，因而无形资本的安全对法律有绝对的依赖性，这就要求要加强对无形资产的保护力度。
无形资产的增值能力源于它的强大的竞争功能和垄断能力。无形资产自身的增值过程，是一种典型的质量型而非数量型的资本增值方式，其价值可以在数量不扩张的情况不断地积累，这也是无形资产具有较高价值的一个重要原因。
3.无形资产的重要性分析
知识经济社会里，人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素。知识经济的繁荣不是直接取决于物质资源、货币资本和硬件技术的数量规模及其增量，而是依赖人类最复杂的功能——人的智慧和创新，依赖于知识或有效信息的积累增值和实现。
无形资产一旦资本化，就具有获利性，而且其获利能力在知识经济条件下远远超过有形资产，无形资产对应与无形资产产生，企业的无形资产具有明显的排他性，企业的可持续发展更多的依仗无形资产，因而具有一定的延展性，这与无形资产的特征是相一致的。企业为了提升自身竞争力，必然要增加对无形资产的投入。
在知识经济时代，有形资产的地位相对下降，知识资产的地位则相对上升，企业获利将更多的依靠知识资产，加大对无形资产的投入。
三、企业核心竞争力的概念、特征及内容
1.核心竞争力的概念界定
企业核心竞争力就是一个企业各部门发挥自己最大的能力并被有效的组织管理，将企业所拥有的各有形资产、无形资产充分利用形成一个企业独有的具有持续竞争优势的综合能力，简而言之，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，其蕴藏于企业的每个层面、每项职能、每步流程和每个员工之中。
2.核心竞争力的特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
核心竞争力是一个企业综合科技实力、管理能力和发展潜力的集中体现，而不是某一项或几项技术所能替代的。这种异质性特征决定了只有拥有核心竞争力的企业才能充分发挥其作用，换言之，即使能将某一企业的核心竞争力转让与其他企业，也是徒劳无益的，因为核心竞争力已经与企业的文化融合在一起。
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力是由不同要素有机联系而成的整体竞争力，各分散的技能、专长和竞争力要素都不成其为竞争力，必须进行有效整合。
先进的设备、高水平的生产线，以及关键的技术、资金等等，都是企业赖以技术先进核心竞争力的重要资源，但它们本身并不是企业核心竞争力。
3.核心竞争力的内容
企业的核心竞争力包括如下几个方面的内容：决策竞争力：这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化做出及时有效反应的能力；员工竞争力：企业组织的大小事务，必须有人来承担；科技竞争力：现代企业的竞争其实就是科技实力的较量，一个企业是否具有强有力的科技竞争力，直接决定了企业的经营状况和发展潜力，因此，科技竞争力当之无愧地成为企业核心竞争力的重要组成部分；文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
四、无形资产对外向型企业核心竞争力的影响分析
作为外向型企业的典型，世界500强企业之所以可以持续发展，是因为其掌握了秘密武器——核心竞争力，而无形资产则是核心竞争力的源泉。无形资产对外向型企业核心竞争力的影响可从以下几个方面进行说明。
1.无形资产与外向型企业核心竞争力的关系
从企业核心竞争力和无形资产的概念和特征不难看出，二者对外向型企业的生存和发展都是至关重要的，都是外向型企业在运行过程中保持良好的经营状况的重要保证。
除土地使用权、特许经营权等权利类无形资产和企业商誉等无形资产外，其他无形资产本身就是一种技术、技能或知识或者是外向型企业运用这些技术和知识所获得的成果，这与核心竞争力的内容有很多共同之处。
2.无形资产是增强外向型企业核心竞争力的重要因素
对于外向型企业而言，核心竞争力是企业独特文化、制度、管理、人才、技术、产品等综合优势在市场上的反映，是技术、技能和其他知识的整合和集合。他是保证外向型企业可持续发展、保持长期竞争优势的资源，是外向型企业的无形资产。
在知识经济条件下，企业盈利能力的扩大和价值的提升，在很大程度上依赖于所拥有的无形资产本身的价值。当前，外向型企业间的技术贸易，特许经营等无形产品的生产与交易正日益成为外向型企业日常经营生活的重要组成部分。
国际市场的竞争在很大程度上是外向型企业科技水平的较量，一个掌握核心科技的外向型企业往往在国际竞争中处于优势地位，相反，如果一个企业在科技研发方面平庸无为，则难免在激烈的市场竞争中落伍，甚至被淘汰。
五、我国外向型企业无形资产管理中存在的问题
1.无形资产意识不强
由于无形资产没有具体的实物形态，不易被人的感官感觉和把握，而且企业对无形资产的管理和运营也不太熟悉，这些往往使企业忽视无形资产的存在，甚至对其流失也视而不见。无形资产意识不强的另一个表现就是忽视无形资产的注册。很多外向型企业不注意无形资产的注册，使其得不到法律保护，给企业和国家利益造成不应有的损失。
2.无形资产投入不足
目前对我国外向型企业而言，技术创新意识不足，技术创新资源投入不够是无形资产管理方面的一个十分突出的问题。我国外向型企业管理者创新意识不足表现为：企业创新率不高，新产品的销售份额平均只有10%左右；在技术引进的态度上，就是企业过度地依赖技术引进，引进后只是简单地加以利用，而忽视引进后的消化、吸收和再创新；创新资源投入不足，创新资源投入指标主要有技术开发人员数量和质量、技术开发经费支出占企业销售收入的比重等。
3.无形资产保护不力
据对部分重点医药研究院所和企业的调查，在2006～2011年期间取得成果1874项，申请专利的只有90项，只占2.7%。这样，大量可以拥有的国有知识产权随随便便地流失了。
4.无形资产运作无方
我国无形资产运作方式上与国外公司差距巨大，没有充分发挥无形资产在增强竞争实力和开拓市场的作用。国外跨国公司进入中国市场，往往实行“产品未到，专利先行”，或“资金未到，专利先行”的战略。
六、加强无形资产管理，提升外向型企业核心竞争力的对策
1.增强无形资产意识
要积极转变观念，重视无形资产管理，增强无形资产的开发、保护和运用意识，构建以无形资产为基础的企业核心竞争力。
2.企业要进行制度创新
所谓制度创新，就是指能够使创新者获得追加利益的现存制度的变革。首先，要改革无形资本产权制度。其次，要建立企业人力资本制度。人是企业生产经营过程的主人，企业的每一项经营活动均由人发起，操作和控制，其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及人的努力程度。同时，要建立人力资本投资制度，包括人力资本的引入制度和开发制度。
3.加大投入，重视无形资产培育
加强对无形资产的培育和开发，首先在于充分利用和发展现有无形资产。多数无形资产项目受时间的制约，要在有效的时间内，充分加以利用。
4.加强对无形资产的法律保护
具体而言，应做到以下几点：
首先，对无形资产申请人进行必要的限制。其次，对无形资产的各项法律进行必要的补充，加强撤销制度，明确侵权人、违法人的经济责任。再次，加强执法力度。最后，企业要加强自我保护意识。企业拥有的部分无形资产，如专利权、商标权等都需要履行一定手续后才能够受到法律保护，否则就会被白白侵犯，甚至反受其制。
5.以提升核心竞争力为中心，加强无形资产管理
首先要在外向型企业生产经营计划中列入无形资产的开发和投入计划，推进无形资产管理工作的有序开展。其次，要落实外向型企业内部无形资产管理的专职或兼职机构和人员，从组织上予以保证。第三，要积极加强领导，建立起内部统一领导与分级分部门管理相结合的管理体制。
6.实施品牌战略，提升外向型企业核心竞争力
名牌是任何一个企业最为重要的无形资产之一，也是外向型企业综合实力和核心竞争力的体现。现代市场竞争从某种意义上讲就是品牌的竞争。我国外向型企业要以名牌战略为导向，促进外向型企业为争创名牌而积极开展技术创新、提高产品技术含量、扩大企业知名度、提高售后服务质量、加快产品更新速度等一系列的内部经营管理创新活动，使外向型企业在创造名牌、运作名牌和维护名牌声誉的过程中形成自己独特的技术专长、知识产权和管理经营，构建起外向型企业强大的核心竞争优势。
7.以无形资产为核心，开展外向型企业财务管理活动
无形资产的价值从根本上讲是通过企业的经营活动创造出来的，当前外向型企业经营活动中要充分将无形资产经营与产品经营等有形资产经营结合起来，以提升其无形资产价值。以无形资产为纽带，进行企业间的兼并联合，迅速扩张其规模，增强其竞争力。具体而言，要做到以下两点：其一，将筹集无形资本作为其财务管理的重要起点。其二，以无形资产为投资战略新方向。
8.挖掘比较优势
关于“核心竞争力”，太多的经济学家、管理学家以及企业管理者们，已经从产品、技术、信息、管理手段、品牌等方面都已总结了精辟的理论及行动框架。为此，笔者将仅就外向型企业如何深入挖掘外向型企业优势、培养核心竞争力。
首先，量体裁衣，制定出口发展目标，谨防“张力”错位。按照科学发展观，外向型企业必须充分考虑所属产业特征和自身资源优势，确定适宜的出口发展目标。其次，遵循国际市场规则，恪守商业信誉，放眼未来。恪守基本的商业信条是企业生存与发展的关键。国际市场因特殊的社会环境因素，有别于国内市场规则。再次，客观分析利用外向型企业情感纽带比较优势，营造良好的、颇具团队协作意识、适合外向型企业发展的文化氛围。
七、结束语
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。本文运用对比论证法、文献资料法来阐述无形资本对企业核心竞争力的重大的影响。企业提升核心竞争力的重要环节之一就是培育和运作无形资本。然而我国目前无形资产管理方面还存在诸多漏洞，影响了外向型企业核心竞争力的培育和提升，因此，对无形资产与外向型企业核心竞争力之间的关系进行梳理，研究有利于提升我国外向型企业核心竞争力的无形资产管理模式和具体措施，将对我国外向型企业今后的发展提供一些积极的建议。
参考文献：
[1]常文博.试论国营企业的无形资产及其会计处理[J].现代电力，2009（S1）：134-136.
