【关键词】工程项目；采购管理；基本情况；注意事项；步骤；对策
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。
1、工程项目采购管理基本情况分析
为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。
2、工程项目采购管理成本控制的注意事项
要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。
3、工程项目采购管理成本控制步骤
通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：
3.1成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
3.2成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
3.3采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
3.4成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
4、工程项目采购成本控制对策
通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：
4.1增强人员成本意识
控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。
4.2提高资源使用效率
采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。
4.3建立成本监督体系
为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。
5、总结
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。
参考文献
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[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.
[4]包蜃.供应链模式下的建筑工程项目采购管理探讨[J].科协论坛（下半月），2010（07）.
这项关于资产剥离的决策，是公司并购战略的一部分：公司今后将专注于高利润的能源业务，包括柴油及其他重油产品的提炼。这也是该公司顺应行业潮流，完全退出加油站业务的第一步。如今，各主要能源企业已抛弃了所谓“完全整合”的概念，不提倡在油气开采、成品油提炼和加油站经营等各个业务领域全面出击。该油气公司正处于战略重心微调的早期阶段。
经营战略总是与公司能力紧密相关。所谓能力，是指实现特定结果所需的流程、工具、知识、技能和组织设计的结合体。公司并购部门大多会花费大量的时间来确定成交价格。不过，如果它们能更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
例如，当你计划出售某些重要资产时，若能找到那些自身能力体系与待售资产相匹配的买家，你就往往能够争取到最高的成交价。此类买主购入待售资产后，可以充分发挥自身的相关能力（包括技能和技术）。它们为了成交常不吝巨资，高价购入的理由也十分充足。一项交易若能顾及买家的现有能力，通常就能取得皆大欢喜的结局。
不过，争取最高成交价只是资产剥离活动所谋求的四大目标之一。另外三个目标分别是：尽量降低对保留业务的干扰；避免为强劲的竞争对手添力（这意味着，你可能需要回绝某些在其他方面有利可图的交易意向）；交付给买主的资产，要保证对方接手即可顺利运营――这么做并非出于利他动机，而是因为在并购交易中，尽力帮买主减少麻烦通常对卖方也有利，并可借此树立良好的商誉。
本文是以一家能源公司为例，但是其中的理念同样也适用于保健、传媒、金融服务等各个行业。负责资产剥离的领导者必须巧妙应对能力问题，否则就会面临失败的风险。
资产剥离中的差异化能力
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态――哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的（参见副栏“某油气公司资产剥离过程中的能力剖析”）。无论在哪一类别中，都有一部分能力属于“桌面筹码”，即业内每家公司均需具备的能力，而其余的则是差异化能力。后一种能力使你的公司在市场上与众不同，是你压倒竞争对手的优势所在。这些能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益（参见副栏“能力剥离：买方视角vs.卖方视角”）。
在实践中，大多数卖家迫于时间压力，最终只能在各种能力之间做出取舍。你的目标是，在不牺牲决策质量、不损害最终结果的前提下，保证流程的顺利推进。
有些时候，买家是谁从一开始就已确定，但是还有一种常见的情形：一家公司决定剥离部分资产，因为它不再符合公司的总体战略，于是公司先公布剥离计划，之后再寻找买主。在这种情况下，资产剥离的主体计划需在确定买家之前进入执行阶段，这越发增添了挑战性。
还有一种情形称为“部分剥离”（上述油气公司便是如此），即企业拟出售某项业务的部分资产或某项资产的一部分。从能力角度而言，部分剥离往往更加复杂，因为卖家需要保留部分人员、流程和技术；如果是一揽子出售整个业务或产品线，这些本可以一并放手。
为了使剥离流程更便于操控，我们建议采用五步法。其中每一步骤都是在前一步骤的基础上更进一层，从而帮助卖方为出售资产做好准备――这一阶段常可持续18个月之久。请注意，这些步骤仅仅着眼于被剥离能力的管理，关注与之相关的分析和业务流程的改变。至于如何识别买家、管理路演、协商价格、落实售后服务协议等重要活动，则不在本文讨论范围之内。
步骤1：能力检视
第一步，你要为资产剥离设定总体战略――打算出售哪些资产、在什么时间出售、出售给谁。这要通过一种称作“能力检视”的活动来实现，也就是盘点与待售资产相关的最重要的能力。通常而言，公司拟出售的并非独立的业务单元，而是（像上述油气公司那样）将业务单元内的一种产品、服务或资产剥离出去。这部分被剥离资产所关联的能力，可能是公司内部的集控式能力，也可能由该业务单元的其他部分共享（因此不能随同交易一并转让）。本步骤通常发生在确定买家之前，应当先于任何与交易相关的活动（如制订拍卖计划等）。
以上文提到的油气公司为例，高管层在最初的能力检视中识别出了十几种能力，需要与待售的炼油厂和加油站打包出售：其中包括炼油厂的物流、调度，以及加油站专有软件系统中内置的客户数据管理方法等，都必然要转让给买家。
公司起初还打算考察其他一些能力，比如资本项目管理、资产管理，以及健康、安全、环境方面的活动。
很多时候，卖方发现自己无暇顾及清单上的每一项能力，因此必须设定一个优先次序。该油气公司在能力检视过程中，重点关注交易完成后对于公司至关重要的四种能力，即炼油企业的定价技能和专有算法，先进的库存管理系统，独特的信用卡处理方式，品牌研发能力。这四种能力（以及其他能力）协同作用，使公司得以实现低成本产出，吸引了一批对价格敏感的消费者。很多人甚至不惜绕路到它的加油站加油。这四种能力在交易完成后对卖家仍具有重要意义，因为卖家的其他炼油厂和加油站还要继续运营下去。
毫无疑问，你们公司也有一套类似的活动，能将分散在整个组织的人员和技术利用起来。这种能力检视本身并不等同于资产剥离规划――它没有回答如何保护差异化能力的问题。然而，它能在长达数月的资产剥离准备期里帮你做到心中有数，知道需要将哪些能力纳入考虑范围，是保留还是剥离特定资产。
步骤2：基线分析
本步骤的内容包括：了解关键能力的构成要素，及其如何协同作用塑造成功的产品和服务。具体做法是，把这些活动分成不同的组成部分――它们包含什么内容、由谁执行、在公司的什么地方执行、花费多少时间、采用什么技术实现、与之相关的问题有哪些，诸如此类。
基线分析可以让你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且显示买家未来可能在什么地方遇到能力短板。
并不是所有买家都会遇到能力短板。有些买家自身能力体系与所购资产的匹配度比原主更高。而在另外一些情况下，卖家是否能够协助买家弥补能力短板会成为交易双方磋商的要点之一――这将反映在成交价格、完成时间或卖方需提供的衔接服务等条款中。如果此时尚未明确买家是谁，那么你可以趁此机会看清待售资产对于他人的价值。
针对自身能力的基线分析看似简单，实际做起来要困难得多。问题在于，公司里大多数人，甚至那些拥有独特才能或担负重要职能角色的人，对于“企业成功的基础”认识都较为狭隘。关于差异化能力，销售人员自有一套认知，营销人员会给出另一种解读，而产品研发人员又会有第三种看法。当你置身于纷纭不一的见解中，近距离观察问题，可能难以看清哪些活动真正重要。你或许需要沉下心来，冷静客观地衡量所有观点，并退后一步，获得更宽广的视野。
步骤3：备选方案分析
这一步是在已经找到一个或多个潜在买家之后进行的。你要仔细考察买方的能力需求，想想看你的待售资产将如何帮助对方弥补上述能力短板。这能让你最大程度地提高交易价值。
前面提到的那家油气公司发现，买方的能力短板之一显然是定价。这种能力非常宝贵，不可随随便便奉送给对方。能源市场是个动态市场，价格在每个交易日内随时处于涨跌变化中。炼油企业善于捕捉市场信息、对各批供货精准出价，这是其赢利能力的关键所在。然而从油气公司的角度而言，这种能力是不能割舍的。毕竟，油气公司旗下还有其他炼油厂，它们也需要上述能力。
针对上述两难困境，卖方确定了两个备选方案。第一个方案是与买方分享自己的定价能力――允许买方利用自己的系统和流程。第二个方案是将定价体系中算法和系统智能的主体部分保留，只将操作部分（包括硬件和基础软件）提供给买家。当然，买家也可能自有一套复杂的定价系统，并不需要卖方在这方面提供任何帮助。
然而，卖方不能想当然地认定情况就是这样。因此，该油气公司分析了每一种备选方案所产生的影响。这是本步骤的关键。无论从技术还是从监管角度而言，分享定价系统都会很复杂，因为双方是在美国的不同州经营炼油企业，而各州的环境法规不尽相同。分拆系统也同样是个大工程，买方不得不填补许多软件空白，再建被锁住的流程。该油气公司最终确定，第二个方案――分拆系统――相对好一些：这样切割得更干净，以免将来对双方的业务流程造成干扰。公司从分析中得到的信息有助于它开始系统分拆的初步工作，甚至在确定买家之前即可着手进行。
这一步所揭示的信息可能会促使你重新考虑上一步。例如，油气公司会估测买家购入的加油站财务系统（包括信用卡处理系统）全面投入运转所需的时间。显然，该系统无法在交易完成当天就投入应用。因此，卖家退回到第二步，去研究这一延迟造成的影响。由于新的信息和可能性出现，这种反复并不出人意料。
步骤4：衔接规划
看清买方的能力短板在哪里，并且确定了相应的弥补办法之后，作为卖家，你要做的就是把待售资产剥离出来，确保它们附带了所需的能力。这包括制订详细的项目计划――可能需要为每一种主要能力分别制订一个计划，还要为整个工作团队制订计划。
从哪里入手？在此阶段，买家是谁还说不准。你应当重点关注那些对任何买家都适用的活动。所以，你势必要先处理已知的事情，而不是按照常理先抓最重要的事情。采用这种方式，买家一旦确定，即可迅速完成交易。哪怕最终没有出售资产，你也不会后悔自己为计划而付出的努力。
这家油气公司深知，将来无论是谁接手待售的炼油厂，自己都要严守定价能力的某些部分。于是，它将其中的专有算法识别并分离出来，无论将来结果如何，这项工作总归是有价值的，不会为之后悔。相比之下，另一个技术问题――如何移交被剥离的零售业务中的客户数据，虽然明显是重大事项，但尚不属于已知范围。针对后一问题，该公司已确定了几种方法，却并未着手操作，因为它认识到，买家对此或许有自己的想法。
步骤5：买方参与
一旦确定买家并签订合同之后，你就可以启动之前四步所定下的所有计划。首先要和买家沟通，把你的想法告诉对方，包括你认为哪些能力最重要，你打算如何移交它们。详细介绍你将如何把一项运作良好的业务交给买家。买家有自己的市场战略，很可能与你的战略不同，因此对方认定的重要能力也可能与你想的不一样。由于这种差异，买家有时会提出某些出乎你意料的要求。因此，我们建议在时机成熟之前不要开始这一步，否则你的前期工作有可能付诸东流。
上述油气公司的资产剥离交易，主要问题集中在加油站的运营方面。这部分资产无法简单地一揽子移交给买方，成交后即撒手不管――买方一无人员、二无相关知识，接手后难以独立成功运营。尽管双方最初商谈过签署商业服务协议，由卖方无限期地为买方运营这些零售资产，但它们最终还是签署了一份技术服务协议，协议中明确规定了技术服务的截止日期，这在双方看来都是件好事。于是卖方开始为履行协议打好基础。
核查清单
资产剥离有可能成为你们公司经手的最复杂的交易。你必须拥有战略头脑、做大量的应急规划，在剥离工作进行到一定程度后，还需具备同时管理多个工作流和项目的能力。你需要有充分的灵活性和应变能力。下列清单可以帮助你为整个流程做好准备。
1.你打算出售什么资产？你认为这些资产价值如何？涉及哪些能力？
2.你是否清楚自己准备什么时候完成交易？你对整个过程的时间轴有无大致的概念？
3.你是否清楚谁会对待售资产感兴趣？即便说不出具体名字，至少要知道哪一类公司会成为未来的买主。
4.你是否清楚这项交易将如何影响公司保留业务或资产所需的能力？
5.公司是否为此交易建立了专门团队？如果答案是肯定的，该团队是否明确设定了工作的优先次序？
6.公司有无跟踪此项工作进程的指标？对于交易的成败有无清晰的衡量标准？
公司在这一过程中培养的技能，不只适用于资产剥离活动，也可用于降低风险、创造价值，以及改善并购、分拆和业务重构的结果。你在资产剥离中所做的工作，可以跨越组织、地理、业务单元和职能的边界，帮助你在其他复杂活动中搭建结构框架和沟通纽带。对能力的关注，可将一些经常被忽视的因素纳入考虑范畴。这有助于你避免视野过于狭隘的问题――如果在重大交易中单纯着眼于财务，很容易陷入这种误区，以致看不到决策的宏观战略影响。
很多公司以善用并购手段驱动增长为荣，但我们很少见到一家公司因剥离业务或资产的高超能力而感到自豪。这种现象是可以理解的。从本质上讲，资产剥离主要着眼于切割某些一度前景看好、现已与公司大方向不符的业务或资产。无怪乎卖家会有一种尽早脱手的心态，而且往往只盯着成交价。如果你运用上述关注能力的五步法层层推进，资产剥离所花费的时间可能会长一些，但是最终将使你们公司在一些最重要的方面获益。
观点概要
当公司决定出售一部分与自身大方向不符的业务或资产时，都会有一种尽早脱手的心态，往往只盯着成交价。但这种视野过于狭隘，倘若公司能在资产剥离过程中更多地关注能力，将对交易结果产生巨大的正面影响。
作为卖家，在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态――哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的。差异化能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益。
为了使剥离流程更便于操控，作者建议采用五步法。
步骤1：能力检视
步骤2：基线分析
步骤3：备选方案分析
一、我国企业并购的会计问题现状
目前，多数企业对于企业并购没有一个好的理解，认为企业只要有实力就可以进行企业并购，但事实并不如此，企业并购需要从多方面进行思考，才能决定是否能够进行企业并购。企业并购的形式一般包含兼并和收购，主要是以现金收购，股份收购等方式进行并购，在企业并购之后，两家企业或两家以上的企业只能有一个独立存在的核心管理机构。
目前，我国对于企业并购会计方面的政策还不够完善，而由于企业数量较多，所选择的的会计方式也相差甚远。从科学方面来看，我国企业并购的问题主要还是企业自身无法合理的规范企业进行并购行为。而企业往往在并购时没有对并购企业进行资产、商誉进行估计，则会使企业自身在产权转让的成交价格上，无法进行正确的估量，从而使并购方企业失去并购意义，减少了企业平均获利水平，企业的市场竞争力也跟着下降。
二、我国企业并购存在的会计问题
（一）企业对企业并购的认识太少
大多数企业在不理解企业并购的战略意图时，就想要通过企业并购来增强自身企业的市场竞争力。企业并购可以分为吸收合并，新设合并和控股合并，而多数企业并不能正确认识到这三种企业并购方式的不同。而甚至企业对企业并购的步骤也不清楚，导致企业无法对企业并购进行正确的施行，确定不了一个好的，适合自身企业的并购方式。
（二）企业对培养会计人才的不重视
现今多数企业在企业并购时，往往都不注重企业并购的会计问题，导致会计人才的流失，企业也无法对企业并购做出合理的判断。专业的会计人才是一个企业在进行企业并购时最重要的需求，而现今优秀的会计人才越来越少，这都是由于企业不重视会计人员的培养所导致的。所以培养优秀的会计人员，可以让企业在企业并购时更能够有专业性，准确性。
（三）无法及时的处理企业并购时出现的会计问题
在进行企业并购时出现的会计问题如果得不到及时的解决，就会影响企业并购的效果。例如，进行企业并购时无法正确地按照购买法来确定企业并购生效日，这样会使企业的利益大大损失，而在进行资产评估时，无法正确地估算并购企业的净资产和其他不可兑换的价值，这样会使企业失去企业并购的效果。
三、对我国企业并购的会计问题分析
（一）加强企业对企业并购的认识
加强企业对企业并购的认识，就要先从企业并购的意义来说，企业并购对企业有着提高企业实力，提升企业经济效益，扩大企业规模的重要意义。企业并购的步骤通常是要经过四个阶段的，第一阶段就是准备阶段：准备阶段可以使企业结合自身实际情况，对要进行并购的企业做基本情况的调查和了解。第二阶段是策略设计阶段：这一阶段主要是企业按照企业实际情况和要被并购企业的情况，进行分析，制定出具体并购方式，并购价格以及具体交付形式和交付时间。第三阶段是谈判阶段：谈判阶段，顾名思义就是企业双方进行企业并购的谈判，谈判需要企业双方的法人或相关负责人进行具体事项的商议，达成一致协定方可确定并签订合同。第四阶段是整合阶段：最后这个阶段主要是收购方企业要按照第二阶段的具体并购方式对双方企业进行实行，达到与并购方式一样的效果。
（二）重视会计人才的培养
会计人才的培养可以从以下几方面做起：首先，企业相关人员应提高对会计人才的重视度，其次，企业需要针对会计人才的培养做好一系列的相关政策，联系相关单位或院校对企业会计人才进行培训。最后，企业会计人才在接受了专业的培训之后，需要在企业的相关岗位进行能力锻炼。这样一来，企业会计人才在经过理论和实践双重学习之后，才能真正的提高自身的能力，为企业并购做出贡献。
（三）及时的处理企业并购时出现的会计问题
经过专业的培训后，企业会计人才已经有了能够及时处理企业并购时出现的会计问题的能力，那么，企业会计人才可以先制定一套关于企业并购时出现的会计问题处理策略，将可能出现在企业并购时的会计问题先进行整理，再和企业并购相关负责人进行讨论，最后将解决问题的方案制定出来。这样，既能及时有效的处理企业并购时出现的会计问题，也能为企业带来企业并购的最好收益及效果。
2005年-2007年整顿和规范粮食市场秩序的主要目标：一是强化粮油储存安全的管理，确保地方储备粮油帐实相符、质量良好和储存安全，保障粮油调得动、用的上，确保粮食经营者有安全的库存数量，其储粮、运输符合标准和技术规范；二是加强粮食收购市场管理，粮食收购市场中的经营者全部合法经营，确保粮食收购者按照国家粮食质量标准，以质论价，不发生损害农民和其他粮食生产者的利益事件；三是建立粮食流通统计报告制度，达到所有符合条件的粮食经营者和用粮单位设立《粮食经营台帐》、真实反映经营情况的目标，为国家实施宏观调控政策提供可靠依据；四是强化陈化粮监管措施，杜绝陈化粮流入口粮市场；五是实施粮食质量监管，确保粮食质量安全；六是推进“放心粮油工程”，继续规范粮食行业的经营、管理，净化我县粮油市场，使我县“放心粮油”企业达到12个，“粮油销售放心店”达到19个，“放心粮油”产品在县城的市场占有率达到80%，在农村的占有率达到50%，
二、实施步骤
（一）粮油储存安全实施步骤
2005年，按照《粮食流通管理条例》以及《天津市地方储备粮油库存管理办法（试行）》，的规定，结合本县实际，完成《蓟县储备粮油库存管理办法》的制定工作，使粮油保管库存工作走上规范化、科学化、制度化的轨道；
2006年，按照《粮食流通管理条理》和天津市有关规定，根据我县实际，完成《蓟县粮食行业粮油储存及运输管理办法》的制定工作，确保粮食经营者使用的粮油仓储设施、设备符合有关标准和技术规范，储存的原粮符合国家标准，储存数量符合市政府规定的最低和最高库存量的规定，粮食运输符合国家技术标准和规范。
（二）粮食收购市场管理实施步骤
根据《粮食流通管理条例》和《粮食收购资格审核管理暂行办法》的规定，严格审核条件，严厉查处非法收购行为。
2005年，收购市场合法经营者达到100%；
2006年，收购市场合法经营者达到100%；
2007年，收购市场合法经营者达到100%。
（三）粮食流通统计报告制度的实施步骤
根据《粮食流通管理条例》和《天津市粮食流通统计制度》的规定，粮食经营者和用粮单位纳入国家统计范畴，确保国家及时、准确的掌握粮食流通状况，为国家制定宏观调控政策提供可靠的依据。
2005年，将所有符合规定条件的粮食经营者和用粮单位纳入统计范畴，并按规定建立《粮食经营台帐》；
2006年，加大监督检查力度，进一步规范企业统计性、报送制度，确保其所反映的情况真实、准确。
（四）陈化粮监管的事实步骤
根据国家《陈化粮处理若干规定》的精神，继续加强陈化粮销售处理的监管，严格陈化粮的购买资格认定，对陈化粮的鉴定、出库、运输、入库、使用等全过程进行跟踪监管，杜绝陈化粮流入口粮市场。
（五）粮食质量监督
根据《粮食流通管理条例》和《粮食质量监管实施办法（试行）》，加强对粮食质量和卫生的监管力度，确保粮食质量安全。
2005年，完成我县《粮食质量管理制度》的制定工作，并组织落实；
2006年，加大对我县粮食质量的监管力度，监管覆盖面达到应监管对象的100%；
2007年，建立起县局和企业两级粮食质量监督检验体系，定期粮食收获质量调查和品质检测报告。
（六）推进“放心粮油工程”实施步骤
1.根据国务院对食品药品放心工程的总体部署和市政府“放心食品工程”的安排，继续推进“放心粮油工程”。在现目前，我县拥有2个部级“放心粮油”企业和4个市级“粮油销售放心店”。
2005年，“放心粮油”企业达到4个（其中部级3个，市级1个），“粮油销售放心店”达到8个（其中市级6个，县级2个）；
2006年，我县“放心粮油”企业达到7个（其中部级4个，市级3个），“粮油销售放心店”达到12个（其中市级7个，县级5个）；
2007年，我县“放心粮油”企业达到12个（其中部级5个，市级7个），“粮油销售放心店”达到19个（其中部级1个，市级8个，县级10个）。
2.在推进放心粮油工程的同时，开展“放心粮油进农村”活动。
2005年，“放心粮油”在县城的占有率达到60%，在农村的占有率达到30%；
2006年，“放心粮油”在县城的占有率达到70%，在农村的占有率达到40%；
2007年，“放心粮油”在县城的市场占有率达到80％，农村市场占有率达到50％。
三、保障措施
（一）加强粮食监督检查队伍建设
在现有的粮食行政执法人员的基础上，抽调业务骨干，充实粮食监督检查队伍，组织执法人员学习相关的法律知识和业务知识，提高执法人员的综合素质；根据新的法律法规，完善执法制度，使执法人员有章可寻，有据可依。建立一支廉洁、高效的粮食监督检查队伍，为维护我县粮食流通秩序、保护粮食生产者的积极性、维护经营者、消费者的合法权益作出保障
（二）完善粮油质量检测网络
加强与天津市粮油质量检测中心和县技术监督局的联系，建立定期工作会议制度，通报粮油质量监督检验情况，研究对地方储备粮油和社会流通粮油品质进行定期和不定期检验方案。同时鼓励和支持有条件的粮油企业建立自己的检化验队伍，随时监测企业经营的粮油质量，建立起法定机构定期检测、企业随时抽检的粮油质量检测网络，确保我县粮油质量安全。
（三）推进粮食安全诚信体系建设
积极发挥粮食行业协会作用，在我县粮食行业内大力开展诚信体系建设，把粮食安全体系建设和诚信兴商活动结合起来，树立诚信观念，提高诚信意识。以“放心粮油工程”为基础，以产品质量为关键，逐步建立起我县粮油行业食品安全信用体系，让广大消费者吃上优质、安全的放心粮油。
（四）建立规范的粮油安全事故举报制度
建立规范的粮油安全事故举报制度。设立举报电话，形成系统的粮油安全事故举报工作体系。重点监督粮食储存的安全管理和国家粮食政策的执行情况，进一步发挥全社会监督作用。
（五）加大粮食安全的宣传力度
粮油食品安全关系到人民身体健康和生命安全，中央和地方政府非常关注。为此，我局将结合粮食工作的实际，加大对粮油安全的宣传力度，利用广播、电视、集市宣传等多种形式，定期对“放心粮油产品”和劣质粮油的判断及危害进行宣传，提高群众的安全意识。
成本会计教学方法中具有代表性的几种是:案例教学法、案例设计教学法、项目教学法、任务驱动教学法。这些方法在思路设计上却是一致的，即都是从会计的角度介绍成本核算是怎样，教学内容的选取和组织都取决于成本核算的需要。这样的教学思路会引发一些问题：
1.对决定“会计核算为什么是这样”的企业生产工艺流程和组织管理方式知识不够重视。关于企业生产工艺流程和组织管理方式的知识，目前成本会计教材一般集中在“成本核算方法种类”部分介绍，但篇幅很短，在一本200页以上的教材中不会超过10页。而且采取的方式都是先介绍一下生产工艺和组织管理方式有哪些，然后列举几个适用的企业类型名称，但对这些类型企业生产工艺和组织管理方式具体是怎样的没有介绍。
例如，教材上说：多步骤生产是指工艺技术上可以间断，可以在不同时间、不同地点分别进行，并由若干加工步骤组成的生产。如冶金、纺织、机械制造等企业的生产。这样做其实就是在假设，教学对象对冶金、纺织、机械制造等企业的具体工艺过程非常熟悉。然而实际情况是，我们的教学对象都是没有任何生产实践经验的在校生，他们对冶金、纺织、机械制造等企业的具体工艺过程十分不熟悉。这样的教学方式，学生虽然也能了解生产工艺和组织管理方式的具体分类有哪些，但却不能理解为什么这样分，遇到一个新的企业类型很难自己进行合理的界定，也就无法根据生产工艺和组织管理特点灵活地选择成本核算方法。
2.案例的设计取决于会计核算的需要，而非源于企业实际生产管理方式。目前，成本会计教师在讲解具体方法时，都是先介绍该种方法的一般性核算程序，再根据该特定的程序设计案例，但其实相关成本核算方法的选择及其具体核算程序的设计应根据企业实际生产管理方式而定。这样做显然违背客观实际，结果是学生只学会了一种核算方法特定的核算程序，却不会结合不同企业的实际，为每种方法的应用设计专门的核算程序。
3.案例过于抽象。成本会计教学中的案例通常设计为:A公司从20XX年x月开始生产甲产品，该产品经过3个生产车间加工，一车间投入原材料加工成A半成品’交半成品仓库验收；二车间按照所需要数量从半成品仓库领用A半成品，加工成B半成品后交半成品仓库验收;三车间按照所需要数量从半成品仓库领用B半成品，加工成甲产品。原材料在一车间生产时一次性投入，各步骤的在产品的完工程度均为50%，要求计算每个车间的半成品成本和产成品成本。
这种高度抽象化的案例，学生学习时会有诸多的疑惑，如：甲产品究竟是什么，其成本由什么构成；一车间是怎样把原材料加工成A半成品的，具体耗费了一些什么原材料，同样的道理，二车间、三车间的数量又是怎样的；为什么半成品都要经过仓库;材料为什么是在一车间一次性投入;各步骤的在产品在本步骤的完工程度为什么都是50%等。在没有明确这些问题的情况下进行成本核算，只是在既定的程序下进行数据计算，是无法体会如何根据企业实际生产管理方式确定成本核算内容、设计成本核算程序的。
二、现场教学法的原理
现场教学法，就是在向学生展示企业实际生产工艺流程和组织管理方式的基础上进行成本核算讲授的一种成本会计教学方法。其教学思路是：
1.突出成本核算方法种类和选择的教学。所谓“突出”，并不是单纯地增加该部分内容在教材中所占的篇幅，而是在介绍各种生产工艺和组织管理方式时，都配以实际的例子。这些例子不是简单地列举几个行业名称，而是选取典型的行业企业，介绍其具体的生产工艺流程和组织管理方式。目的是让学生通过相关了解，能对企业的生产工艺特点和组织管理做恰当的分类，并根据企业生产特点和成本管理要求确定企业所应采用的产品成本核算方法。
2.重新组织具体成本核算方法的教学。现场教学法在讲授每种成本核算方法时，思路设计为:①提供企业生产管理现场。让学生充分了解企业的信息，包括生产什么、怎么生产、怎么管理生产等。至于提供这一现场的具体方式，可以有两种选择:一是在条件允许的情况下，将学生带到企业，实地参观其生产工作场所，了解相关的信息；二是由教师深入企业实际参观、了解，并把了解到的信息以文字和图形的形式整理出来，并在教学时向学生展示。Hi②确定成本核算方法。分析企业的生产管理现场，明确企业的生产工艺流程和生产特点、组织管理方式、成本计算对象，进而理解成本核算方法种类和选择方面的知识。③明确企业的成本核算内容。产品成本从功能上通常可以划分为直接材料、直接人工、制造费用等成本项目，但是每个企业归属到各个成本项目的具体内容(即各项要素费用）是不一样的，它取决于企业生产什么、用什么生产。④设计企业的成本核算步骤。尽管每种成本核算方法都有其一般性的核算程序，但企业的生产工艺流程特点、组织管理方式以及核算内容在细节上呈现出差异性，因此，在进行成本核算时都有必要结合企业生产管理实际特点设计详细的核算程序。⑤结合具体数据，对明确的核算内容按照设计的核算步骤进行成本核算。由于成本资料涉及公司的机密，实际数据的取得往往有困难，因此可以采取估算等方式取得。
三、现场教学法应用
1.突出成本核算方法种类和选择的教学应用。以生产工艺流程特点中连续式生产为例，设计教学过程如下：
所谓连续式生产，是指产品的生产要经过若干个连续的生产步骤，才能最终生产制造出产品的生产。其特点是原材料从第一个生产步骤投入，经第一个生产步骤制造完工后，依次转移到第二个、第三个等生产步骤继续进行加工制造，直至最终加工制造成产成品。这种类型的生产又可根据其生产过程是否可以间断，分为连续式的简单生产和连续式的复杂生产。
在钢铁厂中，连续式的简单生产的典型例子是炼钢生产工艺流程，见图1。连续式的复杂生产的典型例子是从焦化、烧结、炼铁、炼钢到轧钢的生产流程，见图2。
连续式的简单生产，是指在生产工艺技术要求上，各个生产步骤之间是不可以中断的。也就是说，自原材料投入生产后，各个生产步骤之间在时间上是不可以中断的，它们必须紧密衔接、连接不断地制造，直至最终生产出成品。所以，这种连续式生产实际上是属于单步骤的生产，其特点是:各个中间生产步骤所生产的半成品必须全部转移到下一个生产步骤，即各个中间步骤在会计期末不存在半成品。
正由于此，可视为单步骤的简单生产，例如自来水厂自来水的生产、面粉厂面粉的生产、发电厂电的生产、化工厂化工产品的制造生产、炼钢厂钢的生产等，全部属于这种生产类型。由图1可以看出，炼钢生产线工艺流程分为五个步骤，但步骤之间是不可分割的，各步骤之间也不会进行在产品的盘点移交，这就是连续式单步骤生产。
连续式的复杂生产，是指在生产工艺技术要求上，各个生产步骤之间可以中断，完成了某一个加工步骤后，工艺上不要求马上转移到下一个生产步骤，即其在时间上可以是不连续的。这种连续式生产属于多步骤的复杂生产，其特点是：除最后一个生产步骤完工的产成品外，其他各个中间生产步骤生产完成的都是半成品，而且在会计期末，这些中间生产步骤都有本步骤的库存半成品。这些半成品是可以作为商品出售的，因此，这些半成品都是成本计算对象。钢铁厂从铁矿石到铁锭再到钢产品的生产，都属于这种生产类型。
2.重新组织具体成本核算方法的教学应用。以品种法为例设计教学过程如下：
(1)提供现场。新世纪钢铁公司是一家轧钢企业，通过调坯轧材的方式，购入钢坯轧制各种钢材，其中主要生产螺纹钢和槽钢。
螺纹钢和槽钢的生产以钢坯为原料，利用重油加热将钢坯熔化成液态，通过电带动的轧机轧成不同种类钢产品，并利用水进行冷却，然后利用电带动的钢材精整机器对成形的钢材进行精整，最终形成产品，其生产工艺流程如图3所示。
公司设立轧钢车间，对螺纹钢和槽钢进行大量、大批生产。生产所需的钢坯、重油、水、电等外购取得。公司设立原料仓库和产成品仓库分别对购入的各种材料和完工产品进行存放管理。
此外，根据需要，公司还专门设立了修理和运输两个车间，为轧钢车间和公司其他管理部门提供修理和运输服务，并设立了独立的销售机构负责公司产品销售业务。公司的组织结构如图4所示。
(2)确定成本核算方法。对螺纹钢和槽钢生产工艺流程进行分析，尽管把钢坯轧制成钢材需要经历加热、轧机、精整等步骤，但这些步骤之间是连续不间断的作业，无中间半成品的产生。这实际是一种连续式的简单生产，即单步骤的生产。由于公司采用大量、大批生产方式对螺纹钢和槽钢进行生产。综合企业生产工艺特点和组织管理方式，公司适合采用品种法进行成本核算，成本核算对象为螺纹钢和槽钢两种产品。
(3)明确成本核算内容。从产品生产工艺流程中可知，整个生产过程中耗费了钢坯、重油、水、电、人工等要素费用，这些即构成了成本核算的内容。此外，加工过程中使用了专项机器设备、配备了专门的生产车间，这些固定资产在生产过程中计提的折旧费用也将是产品成本的构成部分，同样也是成本核算的内容。最后，从公司的组织结构中还可看出，单独设置了修理车间和运输车间，它们是为轧钢车间和其他部门服务的，属于辅助生产车间，其中发生的有关费用也将影响产品成本，因此，辅助生产车间耗用的各项费用也是成本核算的内容。
摘要PowerBuilder作为一个优秀的数据库前端开发工具一直得到全球开发者的喜爱，而SybaseEnterpriseApplicationStudio(EAStudio)3.0版的推出，使Sybase成为首屈一指的Web应用程序开发商。本文讲解了如何应用EAStudio，通过七个步骤立一个在国际互联网上销售CD的电子商务网站。关键字EAStudio电子商务网站SybaseEnterpriseApplicationStudio(EAStudio)3.0版的推出，使Sybase成为首屈一指的Web应用程序开发商。Sybase技术小组为响应用户的需求，想要开发一支实际使用的应用程序，以说明EAStudio3.0版对开发人员的益处。在经过讨论之后，技术小组决定建立一个电子商务网站。原因有二；电子商务网站是时下最热门的发财之道；此外，它可以充分展现网站架构的扩充能力。技术小组决定设立一个名为eMusic的网站，在国际互联网上销售CD(在今年五月召开的PowerBuilder开发者大会上已经成功的进行了演示，效果非常好)。因为电子商务应用程序必须提供快速的网页服务功能，且能迅速处理商业交易。而EAServer正好能满足建立可扩充电子商务应用程序的一切需求，所以决定用EnterpriseApplicationServer(EAServer)作为eMusic网站的基础应用平台。为了建立一个电子商务网站，技术小组通过7个步骤来完成：步骤一：建立一个数据库如果你是一名应用程序开发人员，你不会有太多时间花在数据库的建立上。这正是每个EAStudio产品内附AppModelerTM的原因。AppModeler以图形方式设计数据库，使任何开发人员建立数据库时，做得跟数据库管理人员一样出色，。所以，当开发小组中的一员开始以AppModeler设计eMusic数据库的同时，其他小组成员则面临：针对应用程序各个不同部分，我们该使用哪一种技术。步骤二：为用户选择技术应用程序码的大部分是用来制作动态网站内容的格式和显示内容。eMusic必须有能力显示分类编排的CD目录，让使用者在需要深层分析某类产品或某张CD时，能取得更多信息。由于网站应用程序必须能高度扩充，且容易存取，所以技术小组决定用户端为瘦客户端（只需支持HTML和JavaScript）。通过选用瘦客户端解决方案，技术小组保证，任何人只要拥有浏览器，就算是拥有老版本的浏览器，或国际互联网速度很慢的顾客，都可以利用eMusic网站来增加他们的音乐集。EAStudio新增的WebDataWindow®完全符合瘦客户端的需求。开发人员可以利用DataWindowBuilder创建企业数据的显示方式。只要建立一个DataWindow，就可以在执行时间建立PowerBuilder、Java或Web用户端。因此，技术小组很快就为eMusic网站建立DataWindow，它可以显示数据库中各类音乐的清单，以及属于某一类音乐所有CD的清单。步骤三：为eMusic网站设计网页网站的开发并不是传统企业应用程序开发人员的职责，但若具备适当工具，这些开发人员也能很快成为网路开发人员。幸运的是，EAStudio提供了PowerSiteTM网站开发技术，可协助各类开发人员成为网络开发人员。使用PowerSite，开发人员能快速建立网页，轻松拖曳一般网页组件——诸如HTML表格，以及其他HTML标识到网页——为客户特制各个网页。因此，技术小组就使用PowerSite迅速建构HTML网页，其中包括首页，以及确认使用者身份的顾客登入页。利用PowerSite，程序人员迅速编写为确认使用者身份的商业逻辑，当作服务器端描述语言。你也能在PowerSite轻松建立需要动态内容，并使用DataWindow的网页。当浏览器请求网页时，EAServer会动态制作一个内含DataWindow的网页。因此，若是eMusic数据库新增一类音乐时，马上就可以显示在eMusic网站上。步骤四：部署网站在过去，网站的建立有时只完成一半的工作，因为部署实施工作同样困难。幸好，PowerSite可以让开发人员从开发环境部署网页。值得一提的是，在部署期间，PowerSite将任何服务器端的描述语言码，从应用服务器独立模式转换到选作部署之用的应用服务器的语言。以eMusic网站为例，PowerSite部署应用服务器中立的描述语言，以便在EAServerDynaScript句法中确认使用者身份。PowerSite也可以为那些已经投资ActiveServerPage(ASP)服务器的厂家，把应用服务器中立的描述语言转换成ASP语法。等到eMusic部署完成，技术小组大受鼓舞。他们在短时间内就建立一个网站，并展示来自数据库表格的动态内容。显然，由于DataWindow的功能，国际互联网上的资料变得异常简单。
步骤五：建立商业逻辑到目前为止，技术小组已经在PowerSite开发eMusic网站，并以服务器端描述语言编好所有必要的逻辑。为了要使线上顾客可以下单购买CD，现在要编写真正的核心应用程序——商业逻辑，因为下单会牵涉到复杂的交易逻辑，诸如：核对客户信用资料，以及查看存货等。选择工具应用程序开发人员擅长编写商业逻辑程序码，且通常偏好某一种语言和组件模式。就许多情况而言，要PowerBuilder将商业逻辑程序码建立成非可视对象（NVO），是最有效率的做法。至于其他情况，可能需要Java、JavaBeans、其他语言或COM等组件模式。EAServer可以灵活地部署交易用商业组件，它支持PowerBuilderNVO、JavaBeans、COM组件、C/C++组件，以及其他几种商业逻辑组件。一旦这些组件在EAServer部署完毕，任何用户端都可以存取这些组件——EAServer用户端可以是Web用户端、PowerBuilder用户端、COM用户端、Java用户端，或其他CORBA相容的任何用户端。EAServer内含的这些组件，不论是以什么语言编写，都可以互相沟通。因此，单笔EAServer交易可能涉及PowerBuilder与Java组件！技术小组希望用PowerBuilder或是PowerJTM来建立交易组件，但最后决定：两者都用。技术小组表示，EAServer并不在乎以何去何种语言建立，而Web用户端则是不在乎使用何种组件。决定组件技术小组决定建立[购物车（ShoppingCart）]组件，以记录特定客户要购买的所有CD。购物车只需要2个外部公用方法（exteriorpublicmethods）:利用[新增项目（additem）]，将CD放入购物车；而[购物（purchasc）]方法，则让客户能下单定购车内所有商品。技术小组为EAServer建立一个交易用[下单（order）]组件，可访问顾客信用资料，并查看产品数据库，以确保有足够的CD存货。技术小组可以很容易的从[购物车]组件内使用[下单]组件。利用EAServer可以为多个组件设置状态，让它们在单个事务中完成任务。若将购买一张CD定义为一个事务，那么[购物]与[下单]组件都将参与事务，万一有问题，任何一个组件有能力返回整个事务。步骤六：企业组件编码有了PowerBuilder与PowerJ，[购物车]组件的实际编码作业变得异常容易。由于PowerBuilder与PowerJ都是高效率开发工具，可进行数据库存取，因此它们使用购物车表格来维护客户的购物车。利用DataStore组件，技术小组可在购物车表格上提供更新与检索功能，并利用许多内建的数据使用方法，建立自己的商业逻辑组件。这项组件对任何建立EAServer分散式应用程序的开发人员来说，都非常有价值。步骤七：由网路客户存取组件建立eMusicWeb网站的最后一步，就是设法从Web用户端，调用商业逻辑组件中[新增项目]与[购买]方法。使用PowerSite，技术小组可以很容易就将描述语言，连上HTML网页上适当的按钮，将CD加到购物车，购买车上所有产品。要为EAServer组件建立Java调用代码很简单，所以即便是PowerBuilderNVO组件，也可以利用JavacreateComponent方法，从EAServer描述性语言调用相应的NVO组件。结语
建立一个可高度扩充的电子商务应用程序，本来是相当耗费人力的工作，最后却变得一点也不费事。这是因为使用DataWindowBuilder建立动态内容，再自动转换成HTML网页格式，几乎不需要编写任何HTML程序。由PowerSite负责的网站部署工作，以及商业逻辑组件的建立，都不会比为建立客户/服务器结构的应用程序更困难。由于技术小组eMusic网站建置的成功，以及他们在北美7大城市宣扬其应用程序建构的经验与心得，并获得广大回响，都足以证明Sybase已经在电子商务应用程序开发领域取得领导地位。
有研究人员做了一项实验：在商场入口处摆设了一个“果酱试吃”摊点，先摆放6种果酱供人品尝，几个小时后，再换成24个品种。这么做的目的是确定哪种组合会吸引更多人驻足并消费。的确，面对24种果酱，有60％的顾客驻足品尝，只有40％的顾客会在仅有6种果酱的摊位前停留。很明显，人们会被更多的选择所吸引。然而，这里有个小奥秘，那就是当这些客户走近商场的果酱货架选购时，只留意6个品种的顾客在挑选产品时效率更高。
研究人员随后发现，少而精的品种可以帮助客户迅速锁定购买范围，更多的品种只会让顾客纠结于选择，甚至对自己的左评右比失去信心。简言之，顾客相信选择越多购物越享受，但他们过高估计了自己支配选择的能力。心理学家研究发现，人们很难清楚地分辨并比较7种以上物品的属性和品质。铺天盖地的选择只会让人无所适从，结果，他们要么多数选择自己最熟悉的品种，要么选到最后发现自己的选择最糟糕。
这种“选择过度”的负面效应还在其他情况下发生。顾客一再强调需要更多选择，商家为满足顾客需求就一味扩展产品和服务种类，这样往往适得其反。商家应该尽最大努力满足客户的真实需求，而不是满足他们所声称的需求。当客户说他们需要更多选择时，他们往往是想要一个更好的选择经历，想要体验挑选的过程。
当产品的差异化相对较小时，精简选择会发挥作用；对于差异化较大的产品(书籍、服装等)，你不可能只提供很小范围的选择，这就需要提供分门别类的品种，帮助客户轻易地突破选择的繁杂。如何给顾客足够的自信去战胜选购过程中的繁杂呢?这就需要把目光锁定于真正具有选购自信的顾客――专业买家。
关键词：定额成本法；逐步结转分步法；结合应用
中图分类号：F230文献识别码：A文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、定额成本法概述
1.定额成本法特点
定额成本法是企业加强定额管理和成本控制所采用的产品成本计算方法，具体是以产品定额为基础，加上脱离定额、材料成本、定额变动等方面的差异，获得产品实际成本，这是一种相对成熟的成本计算辅助方法。该方法的特点体现在以下三个方面：一是事前确定成本目标，即制定产品消耗与费用定额，明确定额成本；二是事中加强成本差异核算，即在生产费用发生时分别核算在定额规定范围内的费用与差异；三是事后成本分析与考核，即在月末定额成本上加减各项差异，将实际成本与成本控制目标进行对比分析，并将其作为成本考核的重要依据。
2.定额成本法的作用
在企业运营管理中，应用定额成本法的作用主要体现在以下方面：一是能够对成本进行科学有效的管理。企业在核算过程中应用定额成本法，可以形成一套相对完整的资料，通过对它的分析，能够从中找出不足之处，据此可对成本管理进行改进和完善。二是可对成本进行控制。企业提升经济效益的所有方法和途径中，成本控制的效果最佳，通过对成本的有效控制，可以给企业带来巨大的经济效益。定额成本法的应用，可以使企业始终将成本控制在定额以下。三是能够对产品进行定价。企业在对产品进行定价时，一般都会将成本作为重点考虑因素，换言之，以产品成本为基础进行的定价最为合理，定额成本在产品定价中起着至关重要的作用。四是为经营决策提供支持。企业财务部门的成本管理工作，可以给管理层决策提供大量有价值的信息，定额成本管理同样具有这一作用。现如今，市场竞争日趋激烈，信息量越来越大，客户对产品的要求也逐步增多，通过定额成本分析，可以使企业管理层依据市场情况，做出正确的经营决策。
二、定额成本法与逐步结转分步法结合的必要性分析
逐步结转分步法是按照产品加工顺序，结合成本、费用、产量记录，对自制半成品成本进行计量，并按照半成品加工步骤，对自制半成品成本进行逐步结转的成本计算方法。在成本核算中，如果按照实际成本结转自制半成品，则会存在一些问题。如，自制半成品的成本结转受各生产步骤和逐步积累结转的限制，待上步计算完产品实际成本后才能进行下步的成本计算。如此一来，降低了成本计算效率，不利于会计报表的及时编制。同时，上步完工产品成本对下步产品成本变动能够产生直接影响，难以将其作为划分成本责任、实施成本考核的依据。为了解决这些问题，建议将定额成本法与逐步结转分步法相结合，采用定额成本计价作为各步骤之间自制半产品的成本转移依据。在这种情况下，企业生产部门可对外购生产要素和为基本生产提供的劳务制定结算价格，为成本费用控制和考核提供依据，保障责任成本控制制度落实到位。
三、结合应用方法
1.结合应用思路
定额成本法与逐步结转分步法在企业自制半成品计价结转中结合应用的关键在于结算价格的合理制定、产品成本差异构成要素的确定、正确的计算过程等，各个步骤的成本差异会被直接计入到最后步骤完工产品的成本当中。由于各步骤的成本差异并不会随着生产过程结转和累积，所以，第一步骤以外的其它步骤的产品实际成本中均包含了上个步骤的产品定额成本。经过步骤成本差异调整后的产品实际成本，只能够对本步骤的耗费情况进行反映。
2.结合应用程序
在对定额成本法与逐步结转分步法进行结合应用的过程中，应用程序非常重要，其直接关系到应用效果。为此，必须确保结合应用程序合理可行。在逐步结转分步法中，各个步骤均会对外购生产要素进行耗用，同时，会接受企业内部辅助生产部门所提供的劳务，上述种种，应当全部按照计划价格进行计价。而各个步骤中的自制半产品，则可按照定额成本分成若干个项目结转到下一个步骤相应的成本项目当中，由此可以对成本结构进行反映，有利于防止成本还原问题的发生。两种方法结合应用的具体程序如下：
（1）各个步骤期初，期末在产品成本，全部按照以下指标进行计算：产品结存数量、材料投入率、完工率、定额成本标准等。各个步骤完工产品的实际成本可用下式进行计算：期初在产品定额成本+上个步骤转入自制半产品定额成本+本步骤实际发生的各项费用-期末在产品定额成本=完工产品的实际成本。
（2）对各个步骤完工产品实际成本与定额成本之间的差异进行计算和汇集，经过平行汇总之后，直接计入到最后步骤完工产品的成本当中。
（3）将完工产品的定额成本作为依据，对从各个步骤平行汇集的各项成本差异进行调整，具体包括外购生产要素价格差异、辅助生产费用差异等，据此对完工产品的实际成本进行计算。
四、结论
总而言之，定额成本法与逐步结转分步法相结合，能够加强产品成本、生产费用与定额之间的紧密联系，进一步提高成本计算的及时性和准确性，有利于充分发挥定额在成本控制中的作用。与此同时，两种方法相结合可充分发挥各自的优势，便于企业划分生产单位成本责任，落实标准成本制度，不断提高成本控制水平。
参考文献：
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[2]张萍.综合结转分步法和逐步结转分步法价值流流转之比较[J].湖北工业职业技术学院学报，2014（10）：56-58.
企业1+1＞2并购重组已成为一种经济发展的一个重要趋势，企业并购不仅是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为，也是并购双方贯穿始终的一个文化融合的过程，更是最终实现1+1＞2的协同效应，提高企业的核心竞争力的关键因素。并购企业的文化融合并不是谁吃掉谁，谁控制谁，而是在相互尊重的基础上实现共同发展，发挥出联合重组的最大化效益。
在国内，红云集团和红河集团“两红”在企业文化方面具有较强的兼容性。在实现联合重组之初，红云红河集团就对这两个不同的企业文化进行兼容并蓄。红云红河集团提出了以“和谐、创新、超越”作为红云红河文化体系的核心，并了具有鲜明时代感、冲击力强的集团VI视觉识别系统；同时，作为一个拥有九个生产厂的大型企业，红云红河集团积极倡导旗下各个卷烟厂打造具有特色的子文化，着重在品牌文化、质量文化、安全文化、廉政文化、服务文化五个子文化建设方面着力，构建“兼容并蓄、统分有度、特色鲜明”的红云红河母子文化架构体系。
联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着“坦诚、尊重、妥协”的原则，加强沟通。如果没有“妥协”，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。大家就提出了：说到做到，尽心尽力。通过文化的成就感方式——让他们真正成为主人。
在国外，GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
“文化融合”提升1+1＞2核心
不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+1>2”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。一般来说，具有相同文化背景的企业之间的并购可以避免文化冲突的问题，这样的并购更容易成功。著名管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此，并购前对目标企业的文化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。
倘若公司在并购前就制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动该公司运转的各种文化及非文化因素，仔细地评估并购后可能给新企业带来的一切文化方面的影响以及并购方克服这一文化冲突的胜算把握，则并购后的文化冲突问题就将得以缓解。最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两种不同的企业文化融合起来，从而有效实现1+1＞2的文化基因发挥传承效能，这需要策略与方法循序渐进实施：
思想交流，精神融合
企业并购、联合或重组，员工之间的思想交流很重要，尤其是中层管理人员之间的思想交流，中层管理人员是企业生存和发展的骨干，中层管理人员在促进企业文化融合方面应该起到模范作用。通过思想交流优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。在共同确定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，达到精神统一。
价值观是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。精神融合价值观决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。企业价值观虽然是一个理性概念，但制约着每个企业的各项实践活动。一般来说，它是通过企业精神、经营方针、企业信条等形式间接表现出来。企业核心价值观作为企业人的共同信念，为企业生存和发展提供了努力的方向和行动指南，没有共同的价值观，企业就会像一盘散沙。
求同存异相互尊重
并购企业双反的企业文化肯定存在不少差异，并购后，双方的优秀企业文化都应得到尊重，在求同存异的基础上提高各级管理者及广大员工的认识，须改变并购一家企业后，就派出整套人马前往接收的办法，而应该实行本土化经营。企业并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值；本土资源必须结合本土化的经营思想，才能最大地发挥资源的优势。尤其重要的是人力资源本土化。利用当地人熟悉环境、语言、市场、人文的优势，来处理难以应对的事务以及企业内的劳工关系，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低人工成本。
在这个大前提下进行文化的融合，就要求各方在各项工作中转换角色，换位思考问题。要尊重对方的生活习惯，尊重对方的处理原则，尊重对方的管理方式，做到“不但要学习各方都有的优点，而且还要学会容忍对方的缺点”。要打破原有企业和地域的界限，强化“人为本、和为贵”的思想，使广大员工尽快的脱离原来的企业文化的定式，最后成为一家人。战略统一物质保障
企业并购是企业发展的重大调整，合作各方要从共同目标的战略高度，来认识处理各种事情，不能盯着眼前的利益，要从大处着眼，从企业的长远发展来认识整合重组文化融合的意义和目的。为了保证企业文化健康快速的融合，要将企业文化融合纳入到企业的发展战略之中，在企业发展战略中体现企业文化融合进度，明确企业文化融合的意义目的、实施阶段、推进措施及考核办法，做到通过企业战略来促进文化的融合。
企业的融合重组是一个长期的过程，没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。在追求快速发展的同时又要保持企业的稳定，只有获得一个稳定的企业内外部环境，才能赢得发展的机会，用稳定来求发展，以发展来保稳定。一是让广大员工了解企业存在各种差异的原因；二是要使员工认识到只有共同发展了，企业的效益增加了，才有可能提升物质空间，这需要我们全体员工共同努力来求得企业的发展；三是加强员工的合理流动，让其感受到改制重组给个人带来的成长空间和发展的前景。
梳理过程步步为营
在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，核心价值观是企业文化融合的核心和关键。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。在并购企业中，文化融合导入需要稳扎稳打，步步为营的过程：
步骤1：原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素和优缺点，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。
步骤2：新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。
步骤3：新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。
步骤4：新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。
步骤5：新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。
制度建设行动落实
【关键词】企业；并购；目标对象；上市公司
一、并购概念阐述
1.企业并购概述
传统意义上的企业并购即是指合并，即两个或两个以上的企业结合在一起，企业资源的经营“支配权”随之发生转移的经济行为。以美国为代表的欧美法系一般对企业并购做以下两种解释。第一种，兼并（Merger）是物权之间或者权利之间的融合或相互吸引。通常，融合或相互吸引的一方在价值或重要性上要弱于另一方。在这种情况下，融合或相互吸引之后，较不重要的一方将不再独立存在。其次，获取特定财产所有权的行为。通过该项行为，一方取得某项财产，尤指通过任何方式获得实质上的所有权。这便是常常称作的收购（Acquisition）。并购可为股东创造价值，并购通常也被称为M&A。
2.并购的分类
通过企业之间的市场关系划分，可分为横向并购，纵向并购，同源类型的合并其他混合型的四种类型。另一方面，通过参与并购交易的类型划分，可分为善意并购，敌意收购，剥离交易，领导层集体收购的四种类型。而按照财务支付方式可划分为股权收购和融资并购两种。其中，股权收购指直接或间接购买目标企业部份或全部的股票。股权收购方式一般可区分为流通股并购、优先股并购、公司债券、可转换债券、现金支付、无偿划拨等五种而融资并购是指收购企业本身或目标公司的资产作为抵押，向金融机构或其他贷款机构的融资收购目标公司股份。
二、现阶段上市企业并购的问题和出现原因
1.上市企业并购中存在的问题
在很多企业的实际并购过程中，大部分企业往往把目标公司的选择及目标公司的评估价值分别考虑，选择目标企业价值评估，在选定目标对象之后才开始。而且，企业并购作为企业扩张的一种手段，并购公司最常见的错误是“图快钱”或“盲从”。因为并购可以带来看得见的利益诱惑，而使企业忽略了其本身存在的风险，使企业在采取并购行为时被利益蒙蔽双眼，缺失长远发展的眼光。
现阶段，大部分企业并购分析过程中采用的都是简单化的定性分析，而准确的量化的分析方法则是企业很少运用到的。与此同时，不同的企业在目标企业的选择步骤上，并没有统一的意见或理论体系，而是一套“自己”的做法，很多公司都只是考虑一些基本的因素缺乏理论指导。
2.上市企业并购中出现问题的原因分析
究其本质而言，上市企业在并购中出现上述问题主要还是大部分企业力求达到短期效应而忽略了企业的中长期战略发展。具体来说，出现问题的原因主要有以下五个方面：
（1）只看短期效应的结果就是丢掉长远目光和企业战略方向。（2）并购形式单一却缺乏准确的定量决策来辅助企业的并购行动。（3）政府的不正确作用发挥，使企业在并购中角色错位导致走向紊乱的方向。（4）并购程序和方法不规范。（5）盲目并购，缺乏理论指导。
三、如何选择并购对象1.选择并购对象的步骤
通常，上市企业在并购对象的选择过程中首先应当构建企业并购的战略，包括并购需要达到的结构、使用的方法、基本原则和大致进行方向等。其次，制定指定收购标准。诸如财务指标表示的收购规模上限；由于管理上的不足不应考虑的产业等。以确定一个广泛的能够在生产、技术上产生协同作用的基础。而这一步不应引入对目标企业赢利能力的衡量指标。与此同时，剔除不符合企业的产业部门。最后，针对有未来前景的候选目标对象进行细选。选择依据是企业在营销、制造等各个经营环节中的生产、技术和工艺状况，或者并购的预期财务绩效。
2.上市企业并购对象选择的详细过程
（1）并购企业知道自身的蓝图坐标。帮助企业建立和维护持久的竞争优势是战略的实质，即保持企业一种灵活和成长的形态。企业发展战略是企业谋求达到的蓝图，要求企业要以未来为导向，做出的统筹兼顾的重大的决定和谋略。企业并购禁止与“盲目”的并购挂钩，要以理性的思维，思考是否与企业自身需求和发展相互配合和同步。同时，要明确并购只是企业发展的一种方式，谋求长远的结果来选择方式，就可以很大程度上的避免失败的结果。
（2）企业自身的现状分析是提前。企业的人力物力财力是否可以承受并购行动，这就要求决策者从公司现状出发、实事求是、得出结论。目标企业不再是企业并购首先要考虑因素，首要因素被转移到企业自身的发展现状。同时，企业要对自己所处整个行业竞争地位有个准确的判断，然后确定目标对象的行业范围是否是自己能够加入的行业或者是否可以通过并购方式继续提高竞争地位。接下来，企业要思考自身经营的这个行业现在是什么状况、竞争力度如何、未来可持续发展的道路如何等。
（3）目标对象选择标准。现阶段，企业并购的对象相对选择较多。所以，目标企业是并购企业需要的，目标企业具备以并购企业发展的所需要的条件，这是对目标对象的选择原则。同时，并购目标还应当在上市企业自身并购能力范围内，结合起自身长远发展进行选择。
四、结束语
并购是企业达到规模经济、降低成本、实现多元化经营的重要手段，同时是企业重要获得生产要素和资产重组的一种方式，隶属于企业的一种投资活动。与其他投资行为对比，并购更具复杂性和危险行。在合并的实施，目标公司的选择是企业并购的投资目标，不仅要求“科学、合理”的决策，还要求企业时时记着长远蓝图的方向。以确保不至于在短期利益中，迷失方向。当并购完成后，企业还要对并购所获得的资产进行良好的经营管理，才可达到长远的效应，是并购取得真正意义上的成功！
【关键词】合并报表成本法编制
自2006年新会计准则颁布以来，关于企业合并财务报表会计处理的规定也随之发生较大变化。其中新准则中明确要求母公司在编制合并财务报表时对子公司的长期股权投资要调整为权益法核算，在母公司个别财务报表中则采用成本法核算。同时《企业会计准则讲解》指出，企业可以直接在成本法下直接编制合并报表，即在工作底稿中不对母公司个别财务报表进行调整，对有关项目直接进行抵销。具体到会计实务操作，企业会计准则讲解和现有教材则没有给予详细介绍。因而，为简化合并报表编制方法，本文详细探讨了在成本法核算下如何直接编制合并工作底稿抵销分录。
一、成本法下直接编制合并报表的理论分析与具体步骤
1、成本法下合并报表直接编制的理论分析
《企业会计准则》合并报表第十一条规定，“合并报表准则也允许企业直接在对子公司的长期股权投资采用成本法核算的基础上编制合并财务报表，但是所生成的合并报表应当符合合并报表准则的相关规定。”母公司在编制对全资子公司的合并报表工作底稿抵销分录时，操作相对较为简单。一方面，对于全资子公司的会计核算，新企业会计准则中允许企业将购买子公司日其可辨认净资产公允价值“下推”反映至子公司账簿之中，这样购买日后编制合并报表就进一步得到了简化。另一方面，对于非全资子公司的会计核算，除需要抵销企业内部交易影响因素以外，更为关键的是要确定子公司中少数股东权益份额，以更加科学合理地进行合并报表的编制。企业合并财务报表中要对少数股东权益进行确认，少数股东权益并非源于子公司经营或交易事项，也非源于母公司经营或交易事项，其计量与母公司对子公司长期股权投资成本选用何种核算方法没有相互联系。编制集团内部交易抵销分录后，再通过准确计量子公司利润中包含的少数股东损益以及子公司净资产中的少数股东权益，就可顺利编制出集团企业合并报表。
对于非同一控制下的控股合并，在购买日母公司对子公司的长期股权投资将以成本入账，如果长投不发生减值、发放清算性股利、减少或追加投资，那么成本法下母公司在购买日后对子公司的长期股权投资账面价值一般不变。但随着子公司留存收益及其他所有者权益项目的增加变化，子公司的所有者权益项目会有所改变，因而，子公司所有者权益项目通常不能与母公司长期股权投资账户金额直接抵销。子公司在购买日后发生的所有者权益变动应当分别确认归属于母公司的所有者权益与少数股东权益份额，而不需要将其抵销。
在成本法核算下直接编制合并抵销分录时，可用购买当日所有者权益数额与购买日后子公司所有者权益变动两项来表达购买日后年末子公司所有者权益情况。具体来说：第一，在购买日，确定少数股东权益，对子公司所有者权益项目和母公司长期股权投资进行抵销；第二，在购买日后集团企业内部交易事项已经抵销的基础上，首先对购买日后子公司所有者权益变动金额中少数股东权益进行准确计量，而后将其中剩余变动部分自动分配给母公司股东。
2、成本法下合并报表直接编制的具体步骤
（1）成本法下购买日后在第一年末直接编制合并报表。第一，调整子公司可辨认净资产账面价值为公允价值并确认商誉。同时，将购买日子公司所有者权益金额与相应的母公司长期股权投资账户金额相互抵销，并确认少数股东权益。第二，在长投后续计量中，要持续关注商誉、子公司账面价值与其可辨认净资产公允价值之间差额的后续会计处理。第三，编制当期集团内部交易事项的会计抵销分录。第四，将当期子公司实现的净利润（基于购买日可辨认净资产公允价值而计算的）及其他除留存收益以外的所有者权益项目中少数股东应享有的份额相应增减少数股东权益，并确认少数股东损益。第五，确认少数股东权益受子公司股利分分配的影响，编制子公司当期股利分配与盈余公积计提的抵销分录。
（2）成本法下购买日后在第二年末直接编制合并报表。购买日后在第二年末直接编制合并报表的思路与第一年末大致相同。但考虑到母子公司个别报表上并未反映上年度合并抵销分录情况，因而，在第二年度直接编制合并报表时就要先还原或调整报表中的年初未分配利润等项目。具体来说：第一，调整子公司可辨认净资产账面价值为公允价值并确认商誉。同时，将购买日子公司所有者权益金额与相应的母公司长期股权投资账户金额相互抵销，并确认少数股东权益。第二，调整商誉并确认购买日后至本期期初子公司账面价值与其可辨认资产公允价值间的差额对当期资产负债表、损益表及期初未分配利润的影响。第三，对购买日后至本期期初间少数股东权益的变动予以确认，并确认该变动对期末未分配利润及其他的呢者权益项目的影响。第四，编制购买日后至本期期初所发生内部交易事项对期初未分配利润影响的抵销分录，并编制当期集团内部交易的会计抵销分录。第五，编制购买日后至本期期初子公司所计提盈余公积对期初未分配利润影响的抵销分录。第六，将子公司当期净利润中少数股东应享有的份额相应增减少数股东权益，并确认少数股东损益。最后，确认少数股东权益受子公司股利分配的影响，同时编制子公司当期股利分配与盈余公积计提的抵销分录。
二、成本法下直接编制合并报表的案例分析
假设20×8年1月1日，母公司（甲）斥资300万元银行存款购买乙公司80%的股权使其成为子公司，在此之前甲乙不受共同的一方控制，合并属于非同一控制下的企业合并。乙公司为股份有限公司，合并后乙受甲控制。甲公司在其合并备查簿中记录了购买日乙公司的各项可辨认资产、负债及或有负债公允价值。除了备查簿中显示的一项固定资产账面价值（为60万元）与公允价值（为70万元）不相等外，其他负债、资产的账面价值均与其公允价值一致。而且知道该项固定资产采用平均法计提折旧，尚剩余20年的折旧年限。此外，还知道购买日，乙公司股东权益总额为350万元（其中股本200万元，资本公积150万元）；甲公司股东权益总额为700万元（其中股本400万元，资本公积80万元，盈余公积100万元，未分配利润120万元）。
20×8年12月31日，甲持有乙80%股权，其在个别财务报表中对乙的长期股权投资金额为300万元，以成本法进行核算。乙公司股东权益总额为400万元（其中股本200万元，资本公积160万元，盈余公积10万元，未分配利润30万元）
在20×8年度，乙实现净利润100万元，分配现金股利60万元（其中向甲分配48万元，向其他股东分配12万元）并提取了10万元的法定公积，未分配利润为30万元。此外，乙因其所持有的可供出售金融资产公允价值变动而使其当期资本公积增加10万元。
在20×9年度，甲乙公司没有发生其他内部交易事项，乙实现净利润200万元，分配现金股利60万元（其中向甲分配48万元，向其他股东分配12万元）并提取了20万元的法定公积，未分配利润为120万元。此外，乙因其所持有的可供出售金融资产公允价值变动而使其当期资本公积增加20万元。
20×9年12月31日，乙公司股东权益总额为560万元（其中股本200万元，资本公积180万元，盈余公积30万元，未分配利润1150万元）。
1、购买日在成本法下直接编制合并报表
在购买日，需要确认商誉，调整乙公司可辨认净资产账面价值为公允价值，同时编制乙公司所有者权益与甲公司长期股权投资的会计抵销分录，并确认少数股东权益（单位：万元）。
借：股本200
资本公积150
固定资产10
商誉12[300-（350+10）？鄢80%]
贷：长期股权投资300
少数股东权益72[（350+10）？鄢20%]
2、购买日后在成本法下直接编制20×8年末（第一年末）合并报表
第一，对照乙公司可辨认净资产在购买日的公允价值，调整其账面价值并确认商誉，同时确认少数股东权益，编制乙公司所有者权益项目与甲公司长期股权投资项目的抵销分录（详细分录同上一步骤）。
第二，调整购买日乙公司可辨认净资产账面价值与其公允价值间的差额。
借：管理费用0.5
贷：固定资产0.5[（70-60）/20]
第三，确认乙公司20×8年度中实现的净利润对少数股东权益增减变动的影响。
借：少数股东损益19.9
贷：少数股东权益19.9[（100-0.5）？鄢20%]
第四，计算直接计入所有者权益且归属于少数股东的损失或利得，将资本公积的其他变动调整为少数股东权益。
借：资本公积2
贷：少数股东权益2
第五，编制当期乙公司盈余公积计提的会计抵销分录。
借：盈余公积10
贷：提取盈余公积10
第六，编制乙公司股利分配的抵销分录。
借：投资收益48
少数股东权益12
贷：对股东的分配60
至此可知在20×8年末，少数股东权益金额合计为81.9万元（72+19.9+2-12）。可以验证的是，这个计算结果与成本法调整为权益法后再进行抵销分录编制的计算结果完全相同。
3、购买日后在成本法下直接编制20×9年末（第二年末）合并报表
第一，参照上述步骤，同样需要先确认商誉和少数股东权益，调整乙公司可辨认净资产账面价值为购买日的公允价值，同时编制乙公司所有者权益项目与甲公司长期股权投资项目间的抵销分录。
第二，将购买日后至本期期初调整金额对期初未分配利润的影响加以确认，同时调整购买日乙公司可辨认净资产公允价值与其账面价值间的差额。
借：管理费用0.5
期初未分配利润0.5
贷：固定资产1
第三，确定少数股东权益在购买日后至本期期初的变动情况，同时确认其对期初未分配利润及其他所有者权益项目的影响。
借：资本公积――期初2
期初未分配利润7.9
贷：少数股东权益9.9
第四，编制购买日后至本期期初盈余公积的计提对期初未分配利润的影响。
借：盈余公积10
贷：期初未分配利润10
第五，确定乙公司本期实现的净利润对少数股东权益的影响。
借：少数股东损益39.9
贷：少数股东权益39.9[（200-0.5）？鄢20%]
第六，计算直接计入所有者权益且归属于少数股东的利得与损失。
借：资本公积4
贷：少数股东权益4
第七，编制乙本期盈余公积计提的抵销分录。
借：盈余公积20
贷：提取盈余公积20
第八，编制乙公司本期股利分配的抵销分录。
借：投资收益48
少数股东权益12
贷：对股东的分配60
截至20×9年末，少数股东权益金额合计为113.8万元（72+9.9+39.9+4-12）。可以验证的是，这个计算结果同样与成本法调整为权益法后进行抵销的结果相符。
【参考文献】
[1]财政部：企业会计准则讲解[M].人民出版社，2008.
[关键词]电子化采购；信息化；优势；策略
[中图分类号]F253.2[文献标识码]A[文章编号]1005－6432(2009)02－0134－02
电子化采购是指通过互联网，借助计算机管理企业的采购业务，即网上采购。具体讲就是通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
1电子化采购优势分析
电子化采购使企业通过网络寻找合适的供应商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购物品进行在途、台账和库存管理，实现采购的自动统计分析，网上采购使采购流程得以优化，并在降低采购成本、提高采购效率、增加采购透明度等方面使采购企业和供应商双方受益，实现“双赢”。
1.1电子化采购可使企业掌握采购主动权
首先，企业根据自己的实际需求，通过网络公布采购的物品及其采购的要求，要求供应商按需求提供采购物资，从而减少了采购的盲目性；其次，企业利用网络所需的物品，供应商展开网上价格和质量竞争，中标者将质优价廉的商品配送到指定地点；最后，企业可以通过网络随时和供应商进行沟通，以便及时获取售后服务。
1.2电子化采购可使企业降低采购成本
网上采购扩大了供应商范围，从中选择报价和服务最优的供应商，突破传统采购供应商数量的局限性，实现本地化采购向全球化采购的转变。同时，网上采购可节省差旅费开支，通过网站信息的共享，实现无纸化办公。
1.3电子化采购可使企业提高采购的透明度
电子化采购是通过将采购信息在网站公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免“暗箱操作”，提高了采购商品和采购价格的透明度。
1.4电子化采购可使企业提高采购效率
首先，企业利用互联网可快速获取信息和传递信息，节约了寻找所需物品的时间，企业也可根据自己的要求自由设定交易时间和交易方式，缩短了采购周期；其次，电子化采购实现了采购信息的数字化、电子化，提高了采购的准确性；最后，采购流程的自动化有效地提高了采购的管理效率。
1.5电子化采购可使企业优化采购管理过程
电子商务采购是在对业务流程进行优化的基础上按软件规定的标准流程进行，可以规范采购行为和采购市场，有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境，减少采购过程的随意性；同时，网上采购实现了企业采购行为集中统一，既能降低采购价格，又能使采购活动统一决策，协调运作；另外，电子化采购是一种“即时性”采购，使企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”，提高物流速度和库存周转率，实现采购管理向供应链管理的转变，达到逐步由高库存生产向低库存生产的目的，直至实现零库存生产。
1.6电子化采购有利于强化供求双方的业务联系
网上采购把大量的买方和卖方聚集在一起，形成公平的市场交易价，供求双方在公平价格的基础上建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，以保证双方共同利益，实现“双赢”的目的。
1.7电子化采购有利于提高企业的价值创造力
电子化采购的价值创造能力表现为现代企业在网络环境下的企业竞争力、生存能力和发展能力。具体可以表述为企业充分利用网络的搜索能力、交易能力，通过对企业内部、外部的各种有形资源、无形资源的整合，降低采购成本，提高企业管理效率，增强企业的竞争力。
2电子化采购实施策略
电子化采购不仅影响到企业的采购流程，还将从根本上改变企业的运营方式，企业只有内外结合、“软(件)硬(件)兼施”，才能建立一套运行良好的电子化采购体系，才能充分发挥电子化采购的优势。
2.1实现企业内部的信息化
电子化采购必须有内部信息系统做支持，企业只有建设内联网，应用ERP管理系统，把企业进货、销货、存货、生产及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把内联网延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，才能有效发挥电子化采购的优势。
2.2采用适宜的电子化采购软件
实施电子化采购要求把填写订购单、审核订货单、联系供应商、选择供应商和采购结算整个电子化采购流程通过网络并借助计算机软件来实现，因此，电子化采购必须建立在Internet基础上，包括CA认证、支付功能、定价服务、集成功能等，能和ERP及办公自动化等后台系统集成。同时，采购软件要简单明了，易于操作。
2.3坚定不移地推进电子化采购和强化人员培训
企业领导要认清电子化采购是企业采购的发展趋势，充分认识到电子化采购的优势，特别是在提高企业竞争力方面的重要作用，坚定不移地、有计划、有步骤地推动企业电子化采购的实施。
2.4尝试现代企业电子化采购新方式
①使用电子采购卡。采购卡的使用明显减少了当地采购的费用，其费用节约主要体现在减少了书面工作，缩短了供应商确认和订单处理的时间，减少了采购工作量。②建立网上采购中心。建立采购中心是电子化采购的又一大创新，它将拥有相同产品种类、不同供应商的产品目录在线整合在一起，进行联合在线采购，从而获得价格优惠，增强了自身的采购能力。③集成采购/支付系统。集成采购/支付系统提供不同的分析程序，控制购买和支付决策。通过单一文件维护所有相关的供应商数据，并与支票支付系统接口。
3电子化采购的实施步骤
电子化采购是通过相关的应用软件来实现的，不同的管理软件提供的解决方案不同，但其基本步骤都是一致的，主要包括：
第一步，要进行采购分析与策划，对现有采购流程进行优化，制定出适宜网上交易的标准采购流程。
第二步，建立网站。可以通过虚拟主机、主机托管、自建主机等方式来建立网站，特别是加入一些有实力的采购网站，通过它们的专业服务，可以享受到非常丰富的供求信息，起到事半功倍的作用。
第三步，采购单位通过互联网招标采购信息详细说明对物料的要求，包括质量、数量、时间、地点等，对供应商的资质要求等。
第四步，供应商登录采购单位网站，进行网上资料填写和报价。
第五步，对供应商进行初步筛选，收集投标书或进行贸易洽谈。
第六步，网上评标，由程序按设定的标准进行自动选择或由评标小组进行分析评比选择。
