第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。
第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。
第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。
第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。
第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。
第六条绩效管理基本原则：
（一）统一领导，分级管理；
（二）结合实际，探索创新；
（三）科学合理，客观公正；
（四）重点突破，整体推进；
（五）过程控制，持续提升；
（六）注重实绩，激励创新；
（七）强化责任，防范风险。
第二章工作职责
第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。
第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。
第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。
第十条领导小组主要工作职责：
（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；
（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；
（三）审定年度绩效计划和考核指标；
（四）审定绩效考评结果；
（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；
（六）提出结果运用建议报市局党组审定；
（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。
第十一条绩效办主要工作职责：
（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；
（二）拟制绩效管理工作办法；
（三）组织编写、修订、初审考评指标；
（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；
（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；
（六）组织相关部门开展复审；
（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；
（八）完成领导小组交办的其他工作。
第十二条考评科室主要工作职责：
（一）承接市局对应考评指标的分解落实；
（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；
（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。
第十三条被考评单位主要工作职责：
（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；
（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。
第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。
第三章绩效计划
第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。
（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。
（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。
（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。
（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。
（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。
（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。
第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。
第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。
绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。
第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。
（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。
（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。
（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。
（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。
第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。
第四章过程管理
第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。
第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。
第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。
第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。
第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。
第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。
第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。
第五章绩效考评
第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。
第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。
第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。
第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。
第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。
第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。
第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。
第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。
第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。
第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：
A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。
B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：
综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。
稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。
在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。
第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。
（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；
（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；
（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；
（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。
第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。
（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；
（二）被县级以上审计部门通报批评的；
（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；
（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；
（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；
（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。
第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。
（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；
（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；
（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；
（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。
第六章结果运用
第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。
第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。
1.1绩效管理组织设计
1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是:(1)分解下达年度业绩目标任务。(2)指导和监督工作实施情况。(3)检查和考核业绩进度,处理相关申诉。(4)协调部门工作，评定考核等级(5)组织员工培训。
1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是:(l)提供资料、表格并进行相关培训和咨询。(2)优化绩效管理方案。(3)统计分析绩效评价结果,并向领导提出相应报告与建议。(4)受理申诉。
1.1.3绩效管理执行机构。
（一）设立绩效管理考核工作组。按职能分为:行政党群组、市场开发组、营业服务组、远程服务组、安全稽检组。各组组长主要职责是:(1)参与设定和调整绩效目标，审定本部门绩效指标与标准。(2)审核本部门绩效计划,组织实施绩效监控和绩效辅导,指导绩效改进。(3)组织本部门考核评价(4)负责推动本部门的绩效管理工作。
（二）部门负责人：指科室负责人和班组负责人，他们承担本级机构的绩效责任。主要职责是:(1)分解团队任务(2)与下属进行面谈，并对下属进行评价与反馈(3)制订培训事宜，改善团队计划(4)提出考核意见(5)向上级提供数据和资料。
（三）基层员工：完成自己的绩效目标。主要职责是:(l)制定具体工作计划(2)改善工作绩效(3)积极学习新技能。
1.2绩效管理指标设计
绩效目标制定的质量,会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。设定绩效目标的过程,就是从企业战略分解开始,选择和设立企业指标和任务组合。绩效考核方法有（1）目标标准法：被考核人目标标准与完成工作目标的结果进行对比的一种考核方式。（2）关键事件法：对绩效目标完成产生重大影响的行为。要求记录：考核期间内发生的所有正负面关键事件；须是与工作绩效直接相关的关键事件,不是琐细的工作流程；须是具体事件和行为,不是事件评价。（3）事实等级法：将考核岗位内容划分为相互独立的几个评价因子,在每个指标中用明确的语言描述完成该指标工作需要达到的标准。绩效管理方案选择目标标准法进行考核；约束性指标和行为规范选择关键事件法进行考核；任务目标和职业素养选择事实等级法进行考核。
1.3绩效管理流程设计
1.3.1绩效计划流程：确定组织对下属提出绩效期望并得到认可的过程。企业年度绩效计划运作流程是:（1）准备阶段。内容包括企业的战略目标、发展规划、上一绩效周期的绩效考核结果等。（2）沟通阶段。部门提出各项绩效指标和建议计划,绩效管理办公室汇总形成年度绩效目标,提交绩效管理领导小组审议。审议期间,决策层和执行层须进行充分沟通。（3）绩效目标确定。绩效管理办公室将绩效计划制成绩效协议书,决策层与执行层共同签订年度绩效协议书。（4）绩效目标分解。
1.3.2绩效监控与辅导流程：在实现绩效目标的过程中,公司检讨阶段绩效，分析目标偏差原因,发现目标障碍,找到解决方法,提供资源支持,保障目标实现的过程。绩效监控重点放在关键业绩指标上。通过绩效监控,业绩指标状态会相应反馈给管理者,在辅导下属完成绩效计划同时,对于企业或部门运作状态有全面了解,将潜在问题消除在萌芽状态。
1.3.3绩效考核流程：考核信息、上级评价、考核结果计算与汇总、考核结果报送和批准、考核结果通报。
1.3.4面谈反馈流程：直接上级通过绩效面谈方式将考评结果和期望反馈给下属。（1）面谈准备。上级方面：选择时间和地点,熟悉下属绩效目标和考核结果,计划面谈程序；下属方面：业绩回顾,准备相关证明绩效依据，提问并解决工作疑惑和障碍。（2）绩效结果沟通。上级得知周期考核结果后,告知下属绩效表现在团队中的位置。（3）绩效结果分析。面谈重点放在不良业绩的诊断原因上。（4）制定改善计划。
1.3.5绩效申诉流程：受理申诉,开展调查,部门协调。
2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤
2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。主要工作有:一是成立组织机构,明确领导小组、绩效管理办公室和各专业组的人员和职责；二是设立网页专栏,每日更新试运行最新动态,并组织相关人员学习绩效管理工作简报；三是制定任务进度表、任务清单,报上级审批。
2.2绩效管理方案的宣传培训阶段：主要任务是营造推行方案的氛围,促进公司人员理解和接纳并参与推行方案。主要工作有:一是组织培训,邀请领导、专家宣讲绩效管理知识和技能。二是组织外地观摩学习。三是开展宣传与讨论活动。
2.3绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有:一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库,及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。
2.4绩效管理方案的试运行阶段：主要工作有:一是按报准方案进行实操性培训；二是在不与薪酬挂钩的前提下,试运行方案,对运行过程中出现的问题及时纠正；三是搜集汇总各部门意见和建议,完善流程和指标库；四是形成并向上级报送试运行工作报告。
2.5绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结,与公司管理体系进行融合。主要工作有:一是与薪酬等配套制度挂钩,扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议,主动开展交流活动,吸取经验。
3.结语
（一）后工业阶段的北京对政府绩效管理体系提出了更高要求
以北京市为代表的我国东部发达省市，已进入转变经济发展方式持久攻坚、城市（区域）建设管理精细化、社会管理与服务创新发展、文化建设全面加强、高度重视人与自然和谐发展的全新阶段。2012年，首都经济总量已突破1.7万亿元（见图1），人均GDP达到1.38万美元，第三产业占GDP比重达76.4%（见表1），按照世行标准，经济水平已接近富裕国家水平；民生保障投入不断加大，社会福利正在逐步从补缺型向适度普惠型转变；城市建设日新月异，枢纽型、功能性、网络化的基础设施体系已基本形成，社会建设和服务管理开创崭新局面。与此同时，也面临着政府发展理念和工作方式亟待创新，城市（区域）综合实力仍需增强，公众对民生环境、服务型政府建设和转变机关作风要求更加迫切，十二五”规划、城市功能区划等政府重大决策待建机制确保落实等现实挑战。迫切需要以政府绩效管理为重要抓手和保障措施，督促各级政府正确高效履职，持续增强公信力和执行力，实现传统政府的现代化转型，更好地为经济社会发展服务。
（二）总结试点经验，探索大城市政府绩效管理制度模式
北京市作为国务院政府绩效管理部际联席会议确定的试点省市之一。2007年以来，以政府绩效管理核心思想为指导，吸收借鉴4E”理论、平衡计分卡、战略管理和输入输出理论等，研究设计了三效一创”政府绩效管理模式，对市级机关从履职效率、管理效能、服务效果、创新创优”、对区县政府从战略绩效、行政效能、服务效果、创新发展”四个方面入手，构建了包含战略目标（绩效任务）管理，公众满意度评价，主管领导和服务对象评价，监察、财政、审计、法制等职能部门（或其他专项考评部门）评价为主体框架的全方位绩效管理模式。这一模式从明晰考评指标入手，引入多元评价，突出全程管理，注重结果反馈和绩效整改，有效促进了政府部门作风转变和绩效提升，公众对政府工作满意度逐年提高。
（三）政府绩效管理的实践要求推进理论创新
全面推行政府绩效管理，基础在于探索并构建政府绩效管理制度体系，通过不断地修正和推广应用，有助于发展出一套富有中国特色的政府绩效管理模式。运用实证分析、规范分析相结合的方法，设计评价指标体系，可以将政府能力提升和职能转变更加紧密地结合起来，充分发挥指挥棒”的作用；探索形成运行监控体系，有利于将政府管理体制改革的宏观战略、规划实施与结果评价有机地结合起来，有力推进政府管理体制改革和公共服务型政府建设；建立公众评价体系，可以在客观上引导政府树立以公共服务为中心的绩效观，提高公共服务质量，促进公共部门运行向更加公开、透明、节约和高效的方向转变；优化创新发展体系，有助于深化政府体制改革与政府绩效管理理论的研究，进一步指引公共部门绩效管理在理论和实践方面科学发展。
二、北京市政府绩效管理制度体系构建
政府绩效管理本质上是一种以绩效为导向，以提高公共资源使用效能和完善公共责任机制为目标，以管理和服务对象的满意为最终衡量标准，适应经济市场化、政治民主化和社会信息化发展要求的新型政府管理模式，是几十年来新公共管理和政府再造运动的核心内容。作为当代政府管理最有效的工具”（周志忍，2009），它通过建立一套科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，对政府及其工作人员履行职能、完成工作任务以及实现经济社会发展目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并依据考评结果实施激励和惩戒，可以有效推动政府改进工作、降低行政成本、提高效能。作为系统工程，它是为提高政府绩效（实现所期望的结果）而实施的管理，即公共机构领导人积极的、有意识的系统化努力，以便向社会、外部、公民提供更多、更好的结果（周志忍，2009）。作为一个过程，它是一个由相互补充的若干环节构成的动态过程（美国审计署，1997），表现为任务制定—过程管理—考核评价—结果运用（绩效反馈）—绩效提升”的闭合循环。作为一种创新手段，它强化了政府内部的共识管理、民主管理、参与管理、团队精神塑造、组织建设与发展等。政府绩效管理必然是基于指标评价、组织管理、运行监控、公众评价和创新发展五方面关键要素的制度体系。基于政府绩效管理基本理论和北京市的实践情况，本文构建起北京市政府绩效管理制度体系（见图2）。
三、北京市政府绩效管理制度体系的推进思路
（一）以公共价值为基础，突出顶层设计，构建导向清晰、层次分明的绩效管理指标体系
评价指标体系处于绩效管理全过程的核心地位，其价值追求从战略与全局角度影响和制约着政府绩效管理各个方面，它最终回答建设一个什么样的政府”的问题。在研究设计过程中，要注意把握系统完备、简便易行、注重落实、持续提升”的绩效理念，突出绩效指标与战略目标统一、重点突出与全面管理兼顾、强化履职与改革创新并重。指标体系总体框架根据政府职责和阶段性发展目标进行设计，在一定时期内应保持相对稳定；具体任务可根据每年党中央、国务院和地区（或部门）中心工作、重大决策、重点任务、功能定位进行差异化设置或动态调整；关注公众最现实、最紧迫的需求，及时将其纳入年度绩效任务；同步对考评指标进行隶属度、相关性和辨别力分析，科学赋予各项考评内容权重，并通过与各级政府、各部门签订详细的绩效协议加以落实。绩效协议以任务书的形式体现，内容设置把握SMART原则，力求绩效目标量化、清晰、可比较、有挑战且可实现，注意限定时间要求、责任主体和关键绩效指标（KPI），为标准化考评奠定基础。
（二）以强化统筹协调为牵引，注重制度管理，构建领导有力、运行有序的绩效管理组织体系
绩效管理的目的在于把方向、促落实、防偏差，实现约束管理，完善的领导体制是实现绩效控制的保证。要结合地区（或部门）现有绩效管理工作的基础，建立相关政府绩效管理议事协调机构（如联席会议或领导小组等），明晰工作职责，完善工作制度，逐步形成领导小组统筹协调、成员单位分工协作、责任单位狠抓落实”的管理组织网络。相应地，成立绩效管理办公室和绩效管理监察部门，承担领导小组日常工作和绩效监察职能，致力于打造决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的绩效管理工作体制；制定并切实落实季度会商、分析研判、进度报告、实地查验、专项督办等绩效管理专项制度，督促责任单位及时将工作过程中的文件、台账、图片或影像资料记录整理在案，留下过程痕迹”，方便绩效认定和信息采集。
（三）以优化流程为抓手，注重绩效沟通，构建循环闭合、科学高效的绩效管理运行体系
政府绩效管理对过程和结果同等关注，严密顺畅的运行体系是做好绩效管理工作的关键。把握做精绩效任务、做严过程管理、做优多元评价、做实反馈整改”的思路，持续优化绩效管理工作流程。以一个完整的绩效管理年度为例，年初制定印发《政府绩效管理任务书》和《考评细则》，明确年度绩效任务和相应的考评规则；建立并完善绩效信息管理系统，严格过程监控，加强信息沟通，分类分层开展察访核验和集中检查，提高工作效率，追求工作实效；年终做好统筹，组织开展360度全覆盖的评价和反馈，为地区（或部门）年度工作进行诊断”，在形成考评分值的同时，围绕考评指标撰写全面、详尽的绩效报告，并提出整改措施；推行绩效整改，建立绩效管理联合监督检查制度，将反馈报告中明确的整改内容列为下一年度绩效任务，持续跟踪并对整改效果进行公众再评价，督促绩效提升，实现绩效管理工作循环联动、规范运转。
（四）以建设服务型政府为归宿，注重公众参与，构建多层次、多维度的绩效管理公众评价体系
公众参与是确保公共权力有序运行和开展政府绩效管理的内在要求，政府绩效只有赢得社会认可才能获得合法性基础（包国宪，2010）。要积极引入社会组织和专业调查机构参与政府绩效评价，通过公开招标方式组织开展年度公众满意度调查，给予社会公众评价政府绩效的充分话语权”。调查对象一般可区分为城乡居民和服务对象两大类，要确保各类人群合比例全覆盖；调查方式可以采取入户调查、电话访问、现场访问、网络调查、焦点座谈会、深度访谈等；调查问卷围绕绩效指标分地区（或部门）进行个性化设计，一般可包括地区政府（或部门）履职情况、服务水平（如设置依法行政、服务态度、业务能力、办事流程、信息公开、工作效率、廉洁自律等评价维度）、整改效果等方面内容；公众满意度调查结果要赋予较高分值和权重，纳入责任对象年度绩效考评总分，评价内容列入绩效反馈报告。通过系统听取广大公众和不同群体的声音，并认真加以吸收、改进，有效推进人民满意的服务型政府建设。
（五）以政学互动为支撑，注重开放包容，构建立体化、多元化的绩效管理创新发展体系
创新发展、与时俱进是政府绩效管理的生命。要充分利用外脑”，强化与学界、业界、智库的融合，加强绩效管理的理论研究与实践创新。与相关科研机构、高等院校合作成立政府绩效管理研究机构，为绩效管理工作科学发展提供智力资源和理论支撑。联合专业机构开展绩效管理专项课题研究，如开发建立绩效管理专家库、创新创优项目库、公众评价数据库等，为绩效管理发展提供思想动力”和源头活水”。探索创新考评结果使用方式，弱化绩效排名和奖金激励，进一步完善预算绩效和绩效审计制度，研究推动绩效结果与财政预算编制和机构编制调整挂钩、与领导班子和各级领导干部绩效考评联动。主动开展对绩效结果的深度分析，积极为政府决策提供参考，强化绩效管理辅政功能。
四、北京市政府绩效管理的发展路径
政府绩效管理是开放的渐变系统，随外部环境、职能任务、行政理念变化而变化。在发展过程中，需把握五位一体”的结构特点，遵循内在规律，因地制宜、稳步推进，不断提高工作的科学化、民主化、法制化水平。
（一）营造氛围，培养政府绩效文化
和所有理论的认知途径一样，政府绩效管理有一个被动接受（工具理性）—逐步认同（思想转变）—自觉行为（理论内化）”的认知过程。绩效文化和绩效意识的塑造，是在长期的绩效管理实践中形成的，需通过树立导向、强化激励、完善培训、鼓励学习、营造环境、健全制度等，促进绩效意识凝聚塑造和广泛传播，继而培养出一支自觉追求高绩效的公职人员队伍。
（二）加强立法，实现政府绩效民主管理
政府绩效管理法制化是顺应现代民主行政要求的必然之举。将绩效管理的行政理念、制度体系、工作流程等通过法律的形式加以固化，既可以减少改革阻力，又能顺应公民参与诉求。按照法规要求定期公开政府绩效，保障多元主体参与考评，支持公众和舆论监督，既监督行政主体又监督管理行为，可以有效增强社会对政府绩效管理的关注、理解和认同，巩固民意基础、增进社会和谐，与此同时推动绩效管理工作水平渐次提升。
（三）整合资源，凸显绩效管理服务功能
政府绩效管理与经济、政治、文化、社会、环境建设等方面工作均密切相关，加强绩效管理直接服务于公共利益，务必统筹资源、科学开展。当前，政府绩效管理与其他各类专项考核评价工作，在指标的系统整合和制度的无缝衔接方面，还存在较大改进空间，需要打破部门界限，规范专项考核，整合考评资源，形成工作合力。
（四）优化流程，提高绩效管理精准化程度
政府绩效管理的质量基于差别化、个性化的管理。在指标设置环节，可以根据不同管理对象的特点实施分类管理，如将职能部门划分为公共事务类、执法监督类、综合管理类等，对下级政府按照区域功能定位进行区分；绩效考评环节，注重对管理对象重点工作与基础工作、显绩与潜绩、短期与中长期绩效的综合考评，追求政府绩效的整体评价；结果运用环节，畅通绩效申诉渠道，被考评单位对绩效结果存有异议，可以依照规定的程序和途径提出申诉。
（五）拓宽领域，推动绩效管理向下延伸”和横向拓展”
政府绩效管理的系统化特性，要求管理范围全覆盖、内部要素相协调。纵向上，可以通过梳理形成符合地区（或部门）实际的绩效管理典型模式，加强宣传和推广，鼓励地区（或部门）开展内部绩效管理，以实现绩效管理工作向下延伸，逐步构建覆盖各级政府的绩效管理网络体系。横向上，深入开展专项绩效管理和公共政策绩效管理，积累经验、探寻规律，提高绩效管理科学发展的内生动力；针对公共服务企事业单位的公益”特性，探索并设计出符合其特点的绩效考评体系和管理办法，整合发挥绩效管理的拳头效应”。
（六）与时俱进，加强绩效管理信息化建设
关键词：班组积分制、绩效考核、科学管控
中图分类号：B80文献标识码：A
1班组工作积分制考核的意义
在实施全员绩效考核的过程中，对于班组成员的评价方法，一直以来都存在一定的困难。公司根据绩效管理的基本理论和方法，结合“三集五大”体系建设机构设置和人员配置，在一线生产班组较多的部门和单位实行了“工作积分制”的考核方式。“工作积分制”考核，是指依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作合理量化，着重考核员工在考核期内的工作效果，按照员工完成工作任务的数量和质量，给予一定的分值，最终以积分多少作为班组员工绩效的评价依据。
2班组工作积分制考核的具体做法
一线班组员工工作内容相对比较具体、分工比较明确，因此，对班组成员进行绩效评价时，既要考虑工作数量也要考虑工作质量。公司通过建立“四个体系、一个平台”的绩效考核模式，对班组成员从“业绩类工作”、“通用类工作”、“加分类工作”、“减分类行为”、“能力态度评价”等多个维度进行全方位的量化考核。四个体系，即完善的绩效管理制度体系、公平合理的积分制标准体系、科学公正的绩效评价体系、激励有效的结果应用体系；一个平台，即“全员绩效管理信息系统”为应用平台，对班组成员工作内容实现全员、全方位、全过程积分记录、考核。
2.1建立健全完善的绩效管理制度体系
公司在实施班组工作积分制之前，首先研究制定下发了相关的管理制度，一方面为绩效管理工作的每个环节都提供有力的制度保障，使班组绩效管理工作更加规范化，制度化；另一方面，从制度上赋予了一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组、班组对部门、部门对公司逐级负责的渠道畅通。
2.2建立公平合理的积分制标准体系
2.2.1设计积分制标准的基本思路
一是根据班组承担的关键业绩指标构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的可操作性，形成班组成员的业绩类工作项目；
二是根据每项工作任务和流程的时间、技术要求、安全风险、艰苦程度、天气变化等客观条件，合理确定每项工作的定额分值，以及相应的加减分因素，实现将工作任务量化成公平合理的分值；
三是将班组员工的日常工作，如出勤、基础资料录入、系统登录及维护等，按照标准分值计入通用类工作积分；
四是对班组员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组培训员）等，进行加分项行为统计；对于对班组员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的惩罚实行减分类行为统计。
2.2.2确定工作任务的积分制标准
在班组内部，由班组长组织班员，通过民主协商的形式，对本班组的主要任务进行分值确定。确定分值时，所有班组成员必须都在场，人人参与意见，合理确定共同认可的分值。
最终形成的积分制标准由四部分组成：业绩类工作、减分项行为、减分项行为、加减分因素。
业绩类工作是一线员工完成的专业性工作任务。单项任务的标准分值是依据完成该任务的工作时间、技能要求、安全风险等要素，在班组内部通过民主协商的形式确定。
加分类工作积分是对一线员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组五大员）等方面的奖励性加分，具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
减分类行为考核包括两类内容，一是对一线员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的考核；二是对一线员工工作质量完成不佳的考核。具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
积分制标准制定完成后，必须在工作场所进行公示，让所有班组成员都能随时看见；同时，班组长还需根据积分制标准为每名成员制定一份包含标准分值明细的积分制合约，为年底实现考核兑现提供参考依据。
2.3建立科学公正的绩效评价体系
2.3.1考核内容
“工作积分制”考核内容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。
（1）工作任务指标。如前所述，工作任务指标包括业绩类工作、加分类工作、减分类行为，并参考加减分因素汇总的得分。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。
（2）劳动纪律指标，包括考勤、工作态度等内容。
2.3.2考核周期
一线员工每月至少考核一次并进行年度考核。
2.3.3考核方法
一线员工由班组长进行考核，其中，劳动纪律指标每月由班组长直接评价，年度采用360度测评方式进行，上级评价占60%，员工评价占40%。
2.3.4过程监控
针对绩效评价期间的过程管控，公司还制订了各层级绩效计划制定、跟踪、评价以及改进的绩效管理闭环和沟通机制，作为班组成员的绩效经理人，班组长必须定期与考核对象沟通辅导、面谈反馈，通过多种形式交流，记录过程中的关键事件，重点进行查找问题、控制偏差、持续改进，将事后的考核惩罚转变成事前目标引导的激励方式，实现了由对班组成员绩效考核向绩效管理的升级。
在绩效评价结果公示期间，班组员工如对评价结果存在异议，应首先与班组长沟通，无法达成一致时可向基层单位绩效管理工作小组申诉，由其进行裁定。
2.4建立激励有效的结果应用体系
公司建立了绩效考核结果与员工薪酬、培养、晋升全面结合的绩效激励机制，将考核结果与人力资源管理多方面工作相结合，激发员工的工作积极性和工作业绩的不断提高，真正达到“干多干少不一样、干好干坏不一样”的激励作用。
一是班组员工按季度、年度绩效评价得分进行等级划分。绩效评价等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四档。班组内员工的绩效评价等级分布比例受班组绩效评价等级影响。
二是绩效评价结果与绩效薪金分配挂钩。按照公司绩效薪金兑现相关管理办法执行。
三是绩效评价结果与评优评先挂钩。公司各类优秀、先进人物的评选中，原则上应在年度绩效评价等级为A档的员工中产生。
四是绩效评价结果与员工岗位调整挂钩。对于绩效评价等级连续两年评价为A档的员工，应结合员工个人的职业发展方向，提供岗位培训及锻炼。对于年度绩效评价等级连续两年评价为C档或年度评价为D档的员工，应安排离岗培训，经离岗培训仍不能胜任工作的进行待岗或转岗。
3工作积分制考核管理实施效果评估
1引言
合理的全面绩效管理可以帮助企业科学地衡量管理者的经营业绩，发现经营中存在的问题，提高集团的运营效率，同时它也是企业价值战略有效传递的基础，是企业进行绩效考核和优化资源配置的重要依据。任务管理作为一种人力资源管控手段，能够为全面绩效管理提供有力的支持，对有效开展绩效评价提供参考。电力企业由于自身的特点，人力资源开展具有难度，绩效的量化考核也不易开展。本文将重点讨论以任务管理为目标的电力企业人力资源管理创新，对任务管理开展的步骤和核心内容进行详细阐述。
2任务管理的核心思想
任务管理处于管理架构的最顶端。任务管理是把企业的一切管理业务都看作成任务工作，其涉及到任务计划、任务执行、任务考核等执行层面管理，还涉及到任务的资源耗用和任务创造价值等价值管理工作。因此，电力企业在进行任务管理系统建设时，提出了任务管理系统设计建设的基本目标是要实现与业务系统的全面集成、实现以任务流为载体的全面绩效管理以及实现任务的闭环管理。
与此同时，根据以上建设目标，电力企业在进行人力资源管理时其任务管理系统主要体现了如下管理理念：
（1）任务管理的全面性：任务管理包含了企业管理活动中的方方面面，包括经营管理、行政管理及党群管理等诸多方面。
（2）任务管理的集成性：作为架构中的最顶端，它不是空中楼阁，无论是任务系统本身的任务信息还是业务系统的任务信息，都要反馈到任务管理系统。
（3）任务管理的闭环性：从任务的产生、发起，到任务的执行，直到任务验收和考核，只有完成任务的整个过程，任务才能处于完成状态。
（4）绩效管理的支撑性：全面体现以任务流为载体的全面绩效管理思想。任务管理作为绩效管理的数据和信息来源，全方位提供部门、班组或员工接受的任务信息及完成的任务数量、任务质量，从而保证绩效管理的客观性和公正性。
以任务为主线的电力企业绩效考核体系是对集团公司价值目标与子公司业绩目标实现状况的具体考核，它强调通过集合集团内公司层的总体任务或下属公司部门层、员工层的各项任务执行结果的绩效考核评价内容，来衡量基于任务管理的公司发展方向是否符合各子公司战略目标和业绩目标的要求，是否与整体战略目标体系相匹配，以判断集团公司价值目标是否能够有效实现以及实现的具体程度。电力企业任务考核体系的核心思想在于：通过建立标准化、流程化、系统化的信息平台，把已构建的绩效考核指标体系融入到以任务管理为基础的各层级经营活动的全过程，以此保证各层级目标任务与经营战略的高度统一，最终实现集团公司的基本价值目标（如图1所示）。
图1电力企业任务考核体系的核心思想理念模型3以任务管理为核心的人力资源管理的总体流程
电力企业任务类型管理体系主要包括任务产生、任务执行和任务考核三个步骤，并最终为集团绩效管理提供相应考核信息。任务产生是任务管理体系的起点，为任务执行明确方向，依据任务执行的真实情况而最终形成集团任务考核信息，为绩效管理服务。其中，任务产生包括定期任务、计划任务、临时任务和业务系统任务四部分。（1）定期任务是通过定期工作体系自动产生。在实际执行中，按照已事先明确的定期任务周期，员工需要严格维护各类定期任务，系统将生成对各类任务执行情况的汇总信息，并依据人工维护定期任务的执行信息而形成人工维护考核信息。（2）计划任务需要事先编制并呈报管理层审批之后才能形成正式任务计划书；根据任务计划书，企业相关生产经营部门对计划任务进行分解之后分配给相关负责员工；人工在任务执行阶段维护计划任务的执行信息将形成任务考核阶段的人工维护考核信息。（3）临时任务因其特殊性而不需要审批和分解步骤，企业相关生产经营部门依据任务需要而临时编制并下达至相关负责人员；在执行阶段的人工维护临时任务的相关执行信息为人工维护考核提供考评依据。（4）业务系统任务是将任务的编制同业务系统中的任务模板相联系，任务管理系统会自动产生出任务执行情况的真实信息和考核信息。基于上述任务管理流程，定期任务、计划任务和临时任务的人工维护考核信息以及业务系统自动产生的考核信息共同形成电力企业的绩效管理信息。
图2电力企业任务管理的总体流程4电力企业人力资源管理创新的实施步骤
（1）完成以任务为主线的目标分配与下达。围绕电力企业的战略目标和实际发展情况，公司当期的战略经营活动按任务划分标准分解成一个个单元任务。在这一分解过程中，不同层级针对同一任务制定不同层面的目标，一般来说，高层领导侧重于管理层面的任务目标，中层干部侧重于执行层面的任务目标，基层员工侧重于操作层面的任务目标。
图3各子公司内部任务目标的层级分解（2）推动三层级目标任务的执行与考核。任务目标产生后，电力企业各层级针对相应的职权在各自的层面上履行职责，进行任务的执行与调整。任务完成后的绩效考核也是针对同一任务内容实行分级考核：高层领导侧重于管理指标的考核，中层干部侧重于执行指标的考核，基层员工侧重于操作指标的考核。
关键词：医院；预算；绩效；管理
中图分类号：F812.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
2012年初实施的新会计制度对医院全面预算作了修改，其中有关预算绩效方面变动的内容如下：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。各级主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。因此，对医院预算绩效管理提出了更高的要求。但在当前，医院预算制度缺少绩效信息，未能建立全面有效的激励机制与责任机制，使得预算作为一种严格的“资源定量配给”机制未能发挥其应有的作用，降低了预算资源的配置效率。众多问题的出现，使得医院必须完善预算绩效管理。
笔者根椐近年来从事医院预算工作的经验，从医院预算绩效管理必要性和预算编制原则出发，从建章立制、确立考核评价机构和预算支出的绩效考核指标等方面为着眼点，对于医院建立可行的预算绩效管理模式提出自己的一些看法。
一、医院预算绩效管理的必要性
预算绩效管理是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种新型管理体制，是把资源的有效分配与绩效的提高紧密结合的预算系统。预算绩效由预算、绩、效三个要素构成：“预算”是为支出目标提供的拨款额；“绩”是指预算支出所要达到的目标；“效”指用具体指标评估完成目标的情况和取得的成绩。预算绩效管理主要是利用预算绩效信息设定绩效目标，进行资源配置、优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并报告其结果和目标符合程度的过程。预算绩效管理是由阐明评价的要求和任务、确定评价目的与量化的目标、建立具体评价标准、根据评价标准进行绩效评价、比较绩效结果和目标、分析和报告绩效结果、运用绩效评价结果改善预算管理等所组成的循环系统。
最好的预算必须与行之有实效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器。在温州市的几家市级公立医院中，应三级甲等医院要求，开始实行全预算管理，但因预算基础工作薄弱及职工预算意识的缺乏，预算绩效考核形同虚设，使得预算未能发挥其应有的作用，降低了预算资源的配置效率，预算工作仍需在不断摸索中完善。
1.对预算的重视度不够
预算的产生是为了更好地服务于实践操作，使得实际活动有更好的预见性，从而避免可能的风险，更好地规划收入和支出，最终目的是提高经济效益。但现实情况是，预算更多地充当了一个“形式化”的流程，最主要的目的成为了一种“上报资料”，没有发挥预算在医院经营管理中应有的前瞻性作用。而且，很多职工没有预算观念，认为预算仅仅是财务科的事，与其无关。对此，需要医院最高级管理层的重视与积极引导，要求医院的每一位工作人员参与到预算的制定中来，能够在预算编制之初就更好、更全面地展现医院现实情况，以更好地在预算执行及预算调整过程中发挥其管理作用。
2.缺乏全面客观的绩效信息
现阶段的医院绩效考核系统，一般都没有把医院战略作为基础环境，难免出现忽视长期目标，重视短期活动的现象，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核指标不相适应，难以达到医院发展的预期效果。而且，目前我市各医院绩效考核指标的确定，还停留在以过去的活动和历史数据为基础的核算标准上，很少是建立在对医院未来经营的评估核算基础上，因此，指标缺乏长期性、全面性、客观性，不能作为考核和评价医院绩效的有效基准。
3.缺乏有效的激励机制
虽然绩效考核的制度、条例是由医院领导班子以及职工代表大会表决通过的，但在现实操作过程中，仍存在部分人员不信服、不理解绩效考核结果的现象，认为绩效奖金存在众多的不合理。绩效考核直接关系着医院各个科室的绩效奖金核算结果，关乎医院医疗工作人员的切身利益，这就直接影响着他们的工作积极性。因此，如何结合医院实际情况制定合理有效的激励机制，使大部分人员能够理解绩效考核的意义和存在的价值，从而激励职工作积极性，是医院决策者须急待解决的问题。
4.缺乏完善的责任机制
很多医院只有院级预算，没有科室预算。由于预算只停留在医院决策层面上，医院各科室不参加绩效管理的过程，削弱了绩效考核的科学性和权威性，造成绩效管理缺乏专人、专职、专科室的持续的核算和考核，从而难以全面发挥绩效管理的所有功能，这给预算效绩考评带来很大难度。
二、完善医院绩效管理的几点建议
（一）健全全面预算管理及编制机构
1.全面预算管理机构是预算控制的基础和保证。我院成立“预算管理委员会”，作为医院预算管理决策机构，负责对预算管理的指导、审核、平衡及确定医院预算草案，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。
2.健全高效的预算编制机构是编好预算的基础。在医院内部成立以财务科为主、各职能科室为辅的预算编制机构。医院将预算目标通过工作数量、质量以及关健绩效指标的形式分解到职能科室，各职能科室根据医院预算管理委员会提出的目标，要求所属责任科室上报为完成工作目标需要的经费及预算项目。财务科汇总职能科室的预算项目，上报预算管理委员会审批。财务科统一掌握预算编制政策与标准，编制医院的综合预算，同时，也要求科室列出预算进度，并以此作为医院对科室的阶段性效考核对目标。
3.各级预算人才的培养是作好预算的先决条件。部门内部必须做好各级经济责任人和各级财会人员的上岗培训工作。财务预算的专业性和难度系数较一般财务工作而言更复杂，需要有丰富财务理论和实践经验的人员才能够胜任。所谓“实践出真知”，培训工作不仅仅学习理论知识，更要结合实际。我院通过不定期组织人员到温州市医学院附属第二医院、浙江同德医院、浙江新华医院等兄弟单位参观交流，学习其先进经验，并结合我院实际，扬长避短，为我所用。
（二）强调预算施行过程中的事中控制
预算一旦制定完成，就是一份完整的本年“财务新规定”，既包括事前控制和事后分析，又强调事中控制。我院在设备科和总务科施行定额管理制度以来，对科室成本的事中控制有了很大的提高。在预算中便确定定额消耗额度，超额部分则需重新进行申报领用。这既保证了预算的权威性，又保持了一定的灵活性。
（三）健全预算监督与考评制度
全面预算指标应与科室目标责任制相结合。为了能将绩效考评办法与预算管理更好的结合，必须从以下几个方面对医院现行预算管理体制进行改革。
1.健全预算监督制度
定期检查预算进度的执行情况，与预算执行分析相结合，杜绝预算执行的随意性，及时纠正预算执行过程中出现的偏差，适时地向院领导和相关部门通报预算执行的考核结果。这样既及时对本期间预算项目投资效果评价作一个总结，又是为下一期间预算项目的管理奠定良好的基础。
2.设置合理的绩效考核指标
新医改方案提出，要“建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度”。预算管理委员会应科学设计对医院财务状况有重大影响的考核指标。医院预算绩效考评应明确责任，区分预算执行中的可控与不可控因素，增强职工增收节支责任感、成就感，引导管理人员与全体职工按既定方针完成预算任务。考核指标应当选择有代表性的，同时兼顾财务指标和非财务指标，如业务收入完成情况、药品收入占比、收支结余率、门诊人次增长率、床位周转率、平均住院日、均次费用等。
3.确立合理有效的分配制度
“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”的绩效分配制度，是非常科学的。具体的操作可以将预算的考核与日常的奖金分配工作相结合，使预算执行控制结果体现在成本控制结果，即奖金分配的最终结果上，从而落实评价与考核预算的奖惩措施。绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由财务部门成本核算系统负责，两者相辅相成，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。个人的实际收入能否达到或超过预算指标，不应单纯由业务收入增长确定，而应由预算管理和综合管理的考核来确定。
（四）提高信息化水平，提高数据处理效率
为适应医院全面预算管理的要求，必须将预算管理的思想、方法和先进的计算机财务系统相结合。其核心是明确各职能科室为预算责任中心，将医院财务收支划分为医疗收入、药品收入、其他收入、人员经费、公用支出等若干预算项目。在计算机财务会计核算系统中，按预算管理的理念设置预算项目和预算责任中心，并按责任中心职能的分解和归口管理，下设成本中心，使会计核算和全面预算管理、成本核算相衔接，实现医院财务管理各种数据的紧密集成及财务数据的共享。一方面把全部的预算项目和会计科目一一对应，使预算项目和会计核算的成本费用项目保持同一口径；另一方面可涵盖医院全部成本费用支出，提高管理成本和管理效益。
目前，我院已应用的众多信息系统和绩效考核软件产生和应用的时间差异和地域差异导致了数据接口无法直接导入的问题。这使得现实工作中，绩效考核更多地成为了数据处理的工作，将绩效考核人员的工作时间和精力更多地锁定在了数据来源和整理的正确性上，而非数据分析和完善绩效考核内容。这就要求医院提高信息化水平，进行软件之间数据的对接，以提高绩效考核人员的工作效率。同时，这也对绩效考核人员本身的信息化水平提出了更高的要求。
三、结论
由于我国医院的绩效管理和预算管理的基础还比较薄弱，因此在实际运用中也出现了很多问题。医院应加强绩效考核，完善分配制度，贯彻以服务质量和数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的全面预算管理理念。现代医院制度要求医院实现科学管理，医院要适应新的世界形势的发展需要，具备有效管理的能力，就必须摒弃以前旧的管理观念，在医院管理思维上有所创新，以提高医院管理水平。
参考文献：
[1]马莉珠.公立医院实施全面预算管理的探析[J].中国卫生经济，2012，31（7）：78-79.
[2]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012，25（1）：58-60.
