关键词资产保险资产索赔电力企业
一、电力企业概述与研究背景
滨海供电分公司是天津市电力公司所属大型供电企业，是四个直辖市中唯一一家纳入国家电网公司大型重点供电企业管理的区域供电公司。主要担负着作为中国经济发展第三极―天津滨海新区经济社会发展提供电力保障的任务。服务范围2270平方公里，服务人口200余万。分公司现有110千伏变电站25座，35千伏变电站41座；35千伏及以上输电线路1597.424公里，10千伏配电线路3854.7公里。
在“十二五”期间国家电网公司提出了“三集五大”的发展方式。“三集五大”指：人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施“三集五大”体系，实现公司发展方式转变。2014年，国家电网公司要求建成职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，就要重点解决职责不明、流程不顺、管控不力的问题，使“三集”和“五大”紧密衔接，确保电网安全、人身安全、队伍稳定和优质服务。
滨海供电分公司是天津市电力公司所属大型供电企业拥有的资产种类多，数量大，这样的企业就更应该做好“三集五大”及“五位一体”的建设。建设管理流程、技术规范和建设标准，强化建设关键环节管控，加强建设职能、工程项目和建设队伍的专业化管理，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率和效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。全面推进内部控制体系建设，要根据公司制定的体系框架，优化各项管理制度，完善企业标准，研究制定配电网建设的管理、工作和技术标准，逐步建立统一的制度标准体系；要注重开展全员培训，使基建战线员工掌握建设管理制度、技术规范。
二、电力企业资产保险内部控制现状分析
电力企业资产分为自有资产和国网公司总部委托资产两个大类。电力企业又分为发电企业：主要是从事电能产品的初加工，把水、煤炭、石油、天然气、核能、风能、太阳能等一次能源转换成电能这种二次能源。输电企业：主要从事电能输送、传输活动的企业。供电企业：主要从事电能供应、配售活动的企业，是直接面向用户。电力建设企业：从事电力项目的施工建设、电力设施的安装、调试等活动。如电力建设公司，电力安装公司。电力修造企业：从事电力设备以及相关设施的产品开发、生产制造、维修服务等活动的企业。例如，电力设备制造公司、设计开发公司、检修公司等。电力投资公司，电力咨询公司。本公司为发电企业，下面我们就以发电企业为例对资产保险内部控制的现状进行分析。
发电企业的财产投保一般是以“一刀切”的形式进行综合投保，财产综合保险主要投保资产包括：输电线路、变电设备、配电线路及设备、用电计量设备、通信线路及设备、自动化控制设备、信息设备及仪器仪表、发电及供热设备、水工机械设备、制造及检修维护设备、生产管理用工器具、辅助生产用设备及器具、房屋、建筑物、车辆等，这样的投保形式就能够涵盖我公司固定资产的总额的90%以上，能够达到资产保全的目的。
三、电力企业资产保险内部控制的关键控制点完善建议
公司对固定资产的投保实行统一管理、分级负责专业服务的原则。
（一）资产投保
（1）控制点――保险经济公司的选择。公司总部通过招标方式，根据国家相关规定、企业相关制度对保险公司的经营实力、管理水平、行业影响力、对电网业务的熟悉情况、为公司提供保险服务的历史情况、保险业务战略合作、公司整体发展情况等因素，在全国范围内统一选择一定数量的保险公司为公司财产保险服务供应商，招标工作由财产保险工作指导小组负责组织，总经理负责确定保险经济公司。
（2）控制点――年度国网公司保险建议书和保险方案的制定及审核。保险经济公司制作《年度国网公司保险建议书和保险方案》经省公司保险部门，报经国网总部财产保险工作指导小组审批，确保保险方案经济合理，投保范围符合下一年总体保险方案。透白范围包括输电线路、变电设备、配电线路及设备、用电计量设备、通信线路及设备、自动化控制设备、信息设备及仪器仪表、发电及供热设备、水工机械设备、制造及检修维护设备、生产管理用工器具、辅助生产用设备及器具、房屋、建筑物、车辆等。
（3）控制点――资产投保方案及合同合法合规性审核。国网公司法务部门依据审定的保险方案，确定次年固定资产投保范围，拟定《保险合同》《投保资产清单》等，报经本层级经法部对保险方案和保险合同相关的法律文件进行审核，确保保险方案和保险合同附件完备，履行招标程序，合同条款规范合法，操作程序合法合规。
（4）控制点――投保方案合理性审批控制。国网公司财产保险工作指导小组审批省公司投保方案合理性控制，与保险经纪公司签订委托合同，选定保险公司并依据国网总部审定的保险方案制定《省公司投保方案》，报经省公司总会计师及国网总部财产保险工作指导小组审批，确保投保方案合理，符合国网公司审定方案；所选保险公司隶属国网公司财产保险工作指导小组公布的保险公司列表范围之内；保险费率符合保险监管规定和保险公司的精算定价要求；保险费率的确定结合费率历史水平、保险保障范围扩展情况、投保资产的优化组合情况，符合市场化原则。
（二）资产索赔
（1）控制点――保险赔付协议合理性控制。财务部主任依据经审核的《索赔申请书》，与保险公司协商签订《保险赔付协议》，审核资产主管提交的保险公司赔付意见，审核赔付金额是否合理，是否符合保险合同条款。下一步总会计师审批经财务部主任审核后保险公司赔付意见，确认是否同意赔偿意见，根据省自行设置审批权限，对于不同保险条款理赔或一定金额以上的保险理赔，还需要总经理办公会议审批，对于地市/县公司，还需要省公司财务部领导审批。
（2）控制点――保险赔付金额性质审批。依据经审核的《索赔申请书》，与保险公司协商签订《保险赔付协议》，报经本层级财务部主任审核，确保赔付金额合理，符合保险合同条款，如属于重大索赔事项，需报经本层级总会计师审批。
（3）控制点――赔偿金的赔付途径监管控制。依据经审核的《索赔申请书》，与保险公司协商签订《保险赔付协议》，公司出纳跟踪赔偿金的收取账户是否为合同约定账户，赔付时间，金额是否符合协议规定，确保赔偿金的监管流程符合规定。
（作者单位为国网天津市电力公司滨海供电分公司）
参考文献
[1]单葆国，顾宇桂.2009年上半年电力需求分析及下半年预测[J].国家电网，2009（08）.
关键词事业单位内控制度建设财务工作
内控制度是现代管理理论的重要组成部分，是强调以预防为主的制度。虽然我国事业单位的财务管理水平近几年有很大提高，但因管理混乱导致损失、浪费，甚至违法乱纪的现象时有发生。因此，事业单位建立健全内控制度势在必行。内部控制是否完善直接影响到事业单位的工作效率和社会效益。
一、事业单位内控制度建设的必要性与主要工作内容
（一）加强事业单位内控建设的必要性
（1）改革发展的要求。随着事业单位分类改革的深入，事业单位已经由原来的只依靠财政拨款步入多渠道筹资的经营模式。许多公益性科研单位走向市场寻求经济合作，自主课题研究项目多样化，资金支出除基本支出以外更多的用于科研项目，涉及基本建设、政府采购、数据购置等方方面面，要使大量的资金使用合法有序，需要建立完善的内控制度。
（2）提高内部管理水平的要求。通过内控可以促进对单位各职能部门的监管和考核，确保单位内部各项业务和管理活动的有效开展，实行自我约束。
（3）提高财务管理质量的要求。内控的有效实施可以帮助健全单位财务管理制度，提高单位资产的安全完整性，保证单位会计信息的完整性和真实性，监管预算收支等六大经济活动，推动绩效评价的开展。
（4）加强廉政风险防范机制的要求。今年事业单位上报的预算草案要全面接受社会公众监督。因此通过实施内控规范，落实廉政风险防控的要求，关口前移，事前防范舞弊和腐败。
（二）事业单位内控制度的主要工作内容
根据财政部《内控规范》，建立适合本单位实际情况的内部控制体系，并组织实施的主要工作包括：
（1）梳理单位各类经济活动的业务流程。根据相关规定，组织有关人员，邀请外部专家对本单位的预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同管理等构成经济活动的六大业务进行调研，明确各项业务的目标、范围和内容。
（2）明确业务环节。按照业务实现的时间顺序与逻辑关系，将各个业务中决策、执行和监督机制融入业务流程中的每个环节、部门和岗位，明确职责和分工。
（3）系统分析经济活动风险。风险分析要从各个业务所面临的内外部环境入手，讨论对单位内部控制的负面作用，进行风险的定性和定量评估。
（4）确定风险点。依据业务流程梳理，对机构和岗位设置进行具体分析，从业务环节角度评定特定风险，找出可造成单位经济利益流出的风险点。
（5）选择风险应对策略。对已经识别的风险进行定性、定量分析和进行风险排序，制定相应的应对措施和整体策略。
（6）建立健全内部管理制度。根据单位的实际情况，建立健全单位各项内部控制管理制度，并对单位的特定业务制定有针对性的管理制度。
（7）督促相关工作人员认真执行。在内控制度执行实施中，要明确各部门、岗位和相关工作人员的分工和责任，对相关工作人员内控系统的执行实施结果进行监督和奖惩，形成内部控制执行机制。
二、财务工作现存问题与加强内控制度建设的改进思路
（一）财务工作现存问题
财务部门是我单位综合性的职能部门，开展的各项财务工作始终贯穿着单位的业务活动，充分发挥财务部门作用，对推进我单位内控建设与执行具有重要的实践价值。根据内控建设要求，我单位财务部门着重梳理了六大业务活动的业务流程，查出四个方面的问题：
（1）财务管理制度不健全，基础管理薄弱。单位财务管理制度与现行的财政制度不符，侧重于过于简单的费用报销和审批流程。财务工作与业务控制脱节，对单位重要事项的决策、实施和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督。部分财务人员制度意识淡薄，对各项支出缺乏有效的监督。
（2）预算编制不全面准确，预算执行缺乏考核。预算编制不能很好地结合科研业务发展和单位未来发展人员变动等因素所带来的收支变化，导致预算数据不全面准确。不考虑项目需要，使用行业定额预算经费购置研究数据、分析资料，存在浪费财政资金现象。预算执行和结果进行绩效考核时，由于责任划分不清晰，无法把相关责任细化到具体责任人。
（3）资产管理基础薄弱，资产使用效率不高，费用支出缺乏有效控制。对于经费的支出即使有内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销。往来款项管理制度不健全、专项资金管理制度不完善。固定资产管理存在重购置轻管理现象。
（4）政府采购认识理解不全面。缺乏对政府采购服务项目与范围的学习，导致在实际工作中政府采购刚性的执行减弱。
（二）结合内控制度建设改进财务工作的思路
财政部《内控规范》是针对具体预算收支等六大业务经济活动的内控，这些工作都与财务工作息息相关。因此，就我单位而言，确定先以建设与经济活动相关的财务工作与内控制度结合，作为实现我单位整体内控建设路径中关键的第一步。
单位内控规范与各项财务规章制度的关系不是要否定原有管理方法，而是修改补充完善；也不是另起炉灶，而是穿针引线、使其规则化、程序化、系统化。简而言之，内控系统是将所有的业务活动按流程进行风险分析，并按风险点制定管控措施。将分散的管理制度有机地连接起来，使我单位的经济活动实现流程化。
三、深化内控制度建设，推动财务工作的具体建议
（一）加强内控制度建设，健全财务管理制度，规范基础管理工作
（1）新立与补充财务管理制度：《往来款项管理制度》《部门项目申报制度》《公务卡使用制度》《会议费、培训费管理制度》《行业定额经费使用办法》。
（2）修订与完善现有制度：《财务管理制度》《职工报销制度》《支出审批制度》《专项资金管理制度》《固定资产管理制度》。以上制度使财务管理工作更加规范化、制度化。日常发生的经济业务处理都有据可依，操作性强，减少财务管理盲区。
（3）按《三重一大规定》，查错防弊，把风险控制在最小范围，保证财政资金安全高效运行。还应建立：第一，《货币资金制度》，保证财政资金的高效运转。第二，《岗位责任制度》，不相容岗位相互分离。第三，《资产清查制度》，严格对国有资产定期盘点和不定期抽查，保证资产的安全完整。第四，《集体审批制度》，对重大经济事项采取集体审批制度，防止舞弊行为的发生。第五，《报告制度》，打通信息沟通渠道，重大问题及时应向所务会报告。第六，其他相关制度。
（二）加强预算编制管控，推进预算绩效管理
多年的财务工作经验使我对我单位的预算与执行的风险点、业务流程很明晰。要从编制与执行这两个重要环节来加强预算管理，即成立预算管理和执行监督领导机构，制定《预算管理办法》。在预算编制时要做到“收入全”、执行时“支出准”，要站在全单位角度编制大预算，全部收入纳入预算范围；支出时细化预算，明确支出的方向和用途，核定具体支出额度，经所务会通过后上报预算。同时建立“预算编制有目标、预算执行有跟踪、预算完成有评价、评价情况有反馈、评价结果有应用”的贯穿预算编制、执行、监督全过程的绩效管理体系。
（三）加强内控工作流程作用，完善国有资产的财务管理
为了加强内控系统的监督管理作用，我认为应从以下几个方面入手：
（1）以已制定的内控制度为基础建立内控工作流程，是加强资产管理与预算管理的有效保障。预算管理水平决定着资产配置的合理性和资产的使用效率，资产配置的过程即内控工作流程在我单位编制预算过程的应用。
（2）抓实资产使用和处置环节。加强单位固定资产出租出借的管理和风险控制，严格执行国有资产使用收益“收支两条线”管理。在日常资产处置中形成“专人初审、集体会审”和产权交易所统一公开处置的方式，建立相关制度。
（3）建立有效的国有资产内控信息管理系统，及时反映资产的各种状况，完善资产的核查等各项信息处理功能；实现对资产的购置等各项全过程管理。通过内控流程执行要求，数据定期更新实现动态监控。
（4）补充建立《往来款项》和《专项资金》管理制度，及时处理长期挂账，关注坏账、减值现象。
（四）加强政府采购业务活动的内控建设
根据政府采购的相关规定，由财务部门牵头，制定我单位的执行政府采购业务的内控制度、流程和实施规定；做好政府采购项目的预算编制，从源头上确保所有项目执行政府的应采尽采的规定；组织培训、宣传和政府定点采购的相关政策法规、内容、结算方式要求；会议、培训、印刷、加油维修等按要求控制费用结算环节，这样可控制和规避风险。
（五）形成领导承担总责，全员参与的内部控制机制
我认为单位领导应在内控体系建设中发挥领导作用、承担总的责任。财务部门应对单位经济活动执行和监督全过程实行控制。全体工作人员应当遵照单位内部控制的各项制度和程序，严格执行内部控制要求，承担相应的责任，发挥各自作用，形成全员参与的内部控制机制。
四、结论
内控建设是财务管理的重要组成部分，其核心作用就在于制衡，科学运用内部控制的原理和方法，将制衡机制嵌入到单位内部管理制度建设之中，强化内部监督，通过建立和实施严密的内部控制，起到“关口前移”的效果，就能够实现有效履行职能，提高公共服务的效率和效果。实现有效防范舞弊和预防腐败的目标。
（作者单位为北京市电子科技情报研究所）
参考文献
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[2]徐宏伟.对加强行政事业单位内部控制的思考[J].预算管理与会计，2013（12）：35.
[3]晋红霞.我国行政事业单位内部控制度存在的问题及对策分析[J].2011.
[4]《中央行政事业单位国有资产管理暂行办法》（国资管〔2009〕）167号[S].
[5]安永红.论如何加强和完善行政事业单位内部控制[J].管理科学，2010（5）.
[6]白宗青.改革和完善事业单位财务管理的设想和建议[J].经济参考研究，2009（69）：15-19.
关键词：基建技改内部控制管理控制会计控制
柔弱无比的水与坚硬厚实的石头，两相结合，会产生截然不同的效果：随心所欲、无序发展，只能造就资源流失、千疮百孔的废弃残石；精心规划、用心设计，将打造成价值成倍增长的艺术品。恰当细致的控制管理，好比正在精心打磨雕琢的涓涓细水，建设项目的投资资金恰似朴实无华的巨石，内部控制管理在如何管好用好资金、保证项目有序实施方面占有举足轻重的地位，管理控制得当将会优化财政资源配置、有效提高财政资金使用效益。
近年来随着技改项目的投资力度逐年加大，新开工、续建、已竣工尾工、提前启动等项目交叉实施，多种状况并存，新情况新问题不断涌现，特别是财政拨款项目的实施进度、结余资金结转情况、项目通过竣工验收时的核减金额是关注的重点，如果不根据新情况及时调整内部控制方向，造成实施进度缓慢、结余资金超过指标范围、核减金额过大，势必影响今后技改项目的立项、申请、资金到位，不利于企业的发展和生产规模的扩大。现就目前基建技改项目内部控制现状中存在的不完善之处提出几点建议，与大家共同探讨。
1内部控制的含义及作用
1.1内部控制的含义：是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整、保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列办法、手续与措施的总称。
1.2基建项目内部控制的主要作用：①保证项目投资合法、合规，符合初步设计要求，规范基本建设程序，严格执行招投标制、合同制、监理制。②确保投资项目的工程进度、工程质量和建设资金合理使用，杜绝改变建设内容、扩大建设内容、扩大建设规模、提高建设标准和增加概算外项目、不按程序调整概算及其他不合理超概算情况。③会计信息真实、完整，及时反映项目状况，建设资金专户管理、专户存储、专款专用，各项支出费用归集合理，账表相符、账账相符、账实相符。④促进建设项目的顺利完成，不断提高项目投资的效果、效率和效益。
2基建技改项目内部控制管理需改进之处
2.1基建技改项目内控制度需补充完善方面：①项目调整：个别项目从项目建议书至初步设计，跨越几个年头，实施明细几经调整，财务人员何时进行账务调整，没有明确规范。②项目提前启动：由于可行性研究阶段评审、论证时间与项目研制进度不一致，个别项目只能申请提前启动，启动时怎样筹资、资金何时回补退出，没有统一的标准。③项目延期实施：项目已批复，财政拨款已到位，综合计划安排不周密，没有按计划时间开始实施，必然造成项目延期、一段时间内结余资金过大。④项目竣工审减：通过竣工验收项目审减金额较大，资金缺口全部由企业自筹承担，企业资金压力较大。
2.2项目管理人员业务素质参差不齐：部分行使基建项目内部控制职能的管理人员对程序或措施存在认识上的偏差，在技能上达不到内控制度的基本要求，凭经验处理业务，导致内控制度形同虚设，造成基建项目管理混乱。
2.3项目内部监督审计机制不健全：目前企业对项目事中、事后的内部监督审计工作比较重视，但项目事前的前期论证阶段参与的很少，也没有相应的制度约束，没有发挥内部监督审计作用。
2.4信息化建设有待提高：目前企业技改规划、财务、实施单位没有一个信息沟通共享的平台，不利于发现问题；财务核算软件在项目管理、预警提示功能方面还有提升的空间。
3强化基建技改项目内部控制的几点建议
3.1补充完善基建技改项目内控制度
3.1.1查漏补缺：①补充有关前期论证编制可行性建议书阶段相关内控制度。项目可行性研究报告是运用技术经济原理与投资建设有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查和研究，对各种可能的拟建方案和建成投成后的经济效益，社会效益和环境效益等进行技术经济分析、预测和论证，确定建设的可行性，同时确定工程项目的质量目标和水平，提出最佳方案。可行性研究是建设前期工作的重要步骤，明确参与部门职责，为项目申请、批复、实施奠定基础。②补充调整概算相关内控制度。从项目建议书-可研-初步设计-调整初步设计，项目实施过程会经历几个年头，结合实际情况及企业发展方向项目会有一些调整，建议由技改规划部门牵头，组织相关部门进行研讨，提出合理方案上报主管部门审批，使调整后的概算更加利于企业发展，财务部门根据经上级主管部门审批后的调整方案明细进行账务处理，调增调减、保证账实相符。③补充提前启动项目内控制度。因为可研评审、论证时间与项目研制时间进度不一致，会有个别项目提前启动，财务部门制定专门的财务管理办法，对如何筹措、使用资金，项目批复后启动资金如何回补，所发生的经济业务何时退出经营账套、进入基建账套等细节进行规范。
3.1.2加强考核：结合企业制定的工程项目各项管理制度，将平衡计分卡引入绩效考核机制，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
3.1.3推陈出新：应对新情况发现新问题要及时修改内控制度，废止不适应的制度，加强可操作性，使基建内控制度覆盖各个角落和环节，不留漏洞，形成相对独立和完整的内控系统。
3.2重视财政拨款项目预算的编制：按照财政部及上级主管部门编制预算的要求，严格按照“一上”“一下”“二上”程序办理，按照批复的预算控制数，结合企业的累计结转和结余资金情况以及当年预算执行进度上报预算计划，在预算阶段论证充分，科学合理统筹安排资金，保证项目有序进行。
3.3管理控制与会计控制相结合，抓住控制点，在实施过程中控制
3.3.1规范财务核算：财务人员对项目发生的每一笔经济业务与初步设计比对分析，严格执行《基本建设财务管理规定》和《国有建设单位会计制度》，特别关注土建工程的专业配套设备、待摊投资明细项目的归集分类汇总是否合理，以保证按规定范围和标准开支，项目无不合理开支发生。
3.3.2降低结余资金：对各项目计划周密，按节点实施，特别是有财政拨款项目，避免结余资金过大情况发生。按照财政部2010年新通知规定：“中央部门在预算执行中，对当年执行进度缓慢、预计年底可能形成较多结转和结余资金的项目，应及时提出调减当年预算或调整用于本部门执行中新增的重要支出的建议，报财政部审批。对经审核调减的部门预算资金，全部收回中央总预算”。解读通知可以看出，对当年实施进度缓慢而无法完成投资的结余资金将予以收回，势必影响项目整体实施规划。
3.3.3通过竣工验收：科工局及上级主管部门对项目进行竣工财务决算审计，实际上是对项目整体实施情况的全面检查，通过检查项目合法性合规性、项目组织管理、年度下达计划与资金到位、概算执行、财务管理和会计核算等五个方面，确保投资项目的工程进度、工程质量和建设资金合理使用。
按照财政部最新通知规定：“中央部门根据项目主管部门或政部批复的项目竣工财务决算中确认的结余资金数额，将应上交中央国库的结余资金上交；中央部门及单位留用的结余资金须报财政部批准后方可动用”。
如果企业在实施过程中严格按照初步设计实施，无截留、挤占、转移、挪用建设资金情况，无违规提取管理费现象，竣工验收时审减金额就会控制在一定范围内。
3.4加强基建项目内部稽核和审计制度：从事前、事中、事后三个方面加强考核、监督、制约机制，发挥企业内部审计作用，及时发现实施明细与批复项目是否一致，结构、比例是否与计划或预算相符，监督和保护企业的资产安全，监督企业朝着合理、合法的良性反面发展。
3.5提升基建管理人员业务素质：基建财务人员参与项目全过程管理，多提供交流学习机会，经常去现场了解工程技术施工情况，设备采购、到货、安装、调试状况，及早根据财务信息发现潜在问题，保证项目实施进度；采取工作轮换制，根据不同岗位在财务管理系统中的重要程度，明确规定员工在某一岗位尤其是关键岗位的履职时间。对关键岗位应频繁轮换，从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的漏洞。
3.6加快信息化建设：信息共享平台是各职能部门互相监督、纠正改错的技术手段。建立技改项目专用信息沟通平台，将初步设计、形象进度、财务核销状况沟通共享，将流程标准的运作通过管理信息系统来实现，可以有效提高工作效率，使决策人员与执行人员相互监督、相互制约，使内部控制由“人控”变为“机控”，防止权利过于集中，保证项目顺利实施。
4结束语
基建内部控制是基建项目管理的基础，严格按照制度办事，奖惩分明，考核到位，使内部控制更加规范合规；将管理控制与会计控制相互结合，便于不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制；无序、失控产生疏漏，管理、控制缔造完美；通盘考虑、合理规划、有序实施，提高财政资金使用效益，使企业朝着良性方向发展。
参考文献：
[1]财政部财预〔2010〕7号《中央部门财政拨款结转和结余资金管理办法》通知.
[2]原国防科工委〔2006〕4号《军工项目审核中心项目监督检查操作规程（试行）》.
关键词:商业银行;内部控制;思考
和投资银行相比,较为重视内部控制的商业银行在这次金融危机中受损程度相对较小。我国商业银行在这次金融危机中基本未受影响,但这并不意味着我国商业银行的内部控制没有问题。研究金融危机并从内部控制的角度去思考如何防范风险和稳健经营,对于保障我国商业银行长期可持续发展具有重要意义。
金融业是一个高风险行业,内部控制合规与安全是其生存与发展的基础和保障。加强风险管理,确保其内部控制合规与安全是金融企业永恒的重点。
一、我国商业银行内部控制管理现状及存在的主要问题
(一)我国商业银行对于内部审计部门在内部控制中所起作用认识不足,存在重风险管理轻内部审计现象,因此对其定位存在一定偏差
以风险管理部门与内部审计部门为例进行分析,我们可以发现财政部2008年出台的内部控制规范对这两部门是这样描述的:内部风险管理部门与其人员的职责包括:建立风险管理政府;确定各业务单位对于风险管理的权力和义务;提高整个单位的风险管理能力;指导风险管理与其他经营计划和管理活动的整合;建立一套通用的风险管理语言;帮助管理人员制订风险管理报告规程;向董事会或管理层报告单位风险管理进展情况和暴露的问题。内部审计部门及其人员在评价内部控制的有效性及提出改进建议方面起着关健作用。单位应当授予内部审计部门适当的权力以确保其审计职责的履行;对内部审计部门负责人的任命应当慎重;内部审计部门负责人与董事会及其审计委员会应保持畅通沟通;应当赋予内部审计部门追异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。从对这两部门的描述看,内部审计部门在内部控制中所起的作用丝毫不比风险管理部门差。可在现实实际工作中,内部审计部门在总行层面向高级经理层负责,风险管理部门向风险政策委员会和高级管理层双线报告。在主要业务部门内设立风险窗口。风险窗口既向所在行(部门)负责人负责,同时也向风险管理部负责。风险管理部门职权明显优于内部审计。
(二)内部审计缺乏人力资源政策强有力的支撑,并且缺乏对管理层的有效制约机制
目前,商业银行内部控制执行情况和进行公司治理机制改革前相比已取得了很大进步,但是由于商业银行公司治理机制刚刚确立,内控管理刚刚开始改革,内部审计缺乏人力资源政策强有力支撑的问题依然很严重。内部审计人员在聘用、培训、考核上存在很大弊端。审计人员往往业务素质不高,对业务了解不深,工作能力不强,或凭经验办事,对制度掌握不够,执行不到位。往往查出的是表面枝节问题,深层次问题无法及时发现并解决。在被检查人员面前没有权威性与公信力。同时尽管内审部门已实行全行系统垂直管理,下级机构内审部门负责人的聘任和解聘应经上级机构内审部门同意,但是内审工作人员的聘任与解聘随意性很大,没有岗位资格要求,也不需要专业考试及专业经验,既无法保证上岗人员具有胜任工作的专业能力,也无法保证内控工作人员尽心尽力工作。
(三)内控制度建设落后于业务发展,不能随着外部环境的变化修订和完善,缺乏完善内控制度的规则,制度执行中的存在缺位和越位
商业银行普遍存在着对陈旧规章制度没有随着新情况新业务的出现及时清理、修订现象。奉行重业务轻发展配套制度建设,所制定的办法往往比较零星、琐碎、过于原则,可操作性不强,没有形成统一、有序、完整、规范的内控体系。有的制度之间缺乏衔接,甚至相互矛盾。常常造成一个检查团,一个要求。基层银行常常是刚按甲检查团要求进行了这样整改,又要按乙检查团要求进行那样整改,这使得基层银行常常感到不知所措。同时,由于缺乏完善内控制度的规则,商业银行在制定内控制度时缺乏内控风险点分析,缺乏对具体业务经办人意见征求,没有做到反复修改就草草成形,导致内控要求要么太过繁琐影响业务发展。
(四)内部审计手段落后,急需改进;内部电子化建设落后,银行会计风险防范与内控措施建设面临挑战
目前,商业银行审计手段主要还是以检查历史业务记录和内部控制系统的历史运营情况提出建议和意见的方式,并在审计报告中不断提出增加控制点或增加控制的建议,这样,若干年后,业务越办越繁琐,同时随着金融全球化的到来,商业银行业务电子化程度不断提升,新的金融业务如网上银行。电子银行、手机银行、电话银行,各种理财业务和金融衍生产品的不断出现,这些新兴业务国家相应的法规和制度建设滞后,银行内部控制制度尚处于摸索阶段,内部控制相对较弱,很容易成为银行新的风险点。
(五)内控文化缺失,集中表现在如下几个方面
1.考核体制下的逆向选择。目前,各银行都实行了以存贷款规模、利润、不良资产等为主要内容的绩效考核,这种考核对建立激励约束机制,调动业务发展积极性有很大的促进作用。但在目前考核体制下,由于经营业绩不但关系到本部门(单位)的兴衰,还与管理者和员工的薪酬挂钩,在某些考核机制下,甚至还直接决定了领导干部的任免问题。因此,面对激烈的市场竞争,压力与责任与日俱增,当风险与利润之间发生冲突时,极个别管理者未能充分认识内控管理工作的必要性、紧迫性和长期性,采取重短期效益轻长远发展、重工作业绩轻风险防范、重业务发展轻内控管理的粗放式经营管理模式,放弃和远离了内控文化。
2.员工职业道德缺失。“事不关己,高高挂起”、“只顾自扫门前雪,不管他人瓦上霜”、“做一天和尚撞一天钟”、“多一事不如少一事”等错误思想大行其道。在岗不在状态,有章不循,我行我素,敷衍塞责,不执行规章制度或执行不到位;许多人自己不违规,但也不敢、不愿阻止他人违规,尤其是不敢、不愿甚至大力协助领导违规。做老好人,怕得罪人,多一事不如少一事的思想严重,对身边的人和事事不关己,高高挂起,放任风险形成。
3.违规与风险的不同步弱化了人们对违规风险的认识。从违规到风险的出现有一个时间差,有些违规由于其他到位的控制并不一定会形成现实的风险和案件。因此,在现实风险没有来临前,有些人对违规即风险的认识不高、不强,主动按内控要求办的自觉性不高,侥幸心理较为严重。当出现内控要求与其主观需求相矛盾时,往往将内控要求抛在一边,侥幸、撒小聪明、图方便、求省事、瞒天过海等时有发生。
二、加强商业银行内部控制的建议
(一)商业银行应该进一步明确完善内部审计部门在内部控制中所起作用,对其在银行中的位置重新定位
商业银行应该提高内部审计部门在银行中地位,内部审计部门应该象风险管理部门一样在银行各个层面建立独立的机构,应该进一步明确并落实内部审计部门在内部控制中所起作用,授予内部审计部门适当的权力以确保其审计职责的履行。并且切实赋予内部审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。建立以内部审计为牵头部门,以风险管理、监察、会计核算、数据信息等部门协作对银行业务进行联合督察的内控体系。突出各部门互补关系和各自监督的重点内容,进一步完善对银行各种业务监督。
(二)加大人力资源对内部审计部门配套改革措施,提高对管理层制约程度
改变内部审计人员聘用、培训、考核进入、退出方式是加强商业银行内控机制急需解决的问题。建议对现有内部审计人员在加强业务知识、技能培训同时要求现有内部审计人员在3-5年内必须拿到内部审计师资格并精通1-2个部门业务,达不到标准的人员必须退出现职岗位。在加强对现有内部审计人员培训的同时,商业银行应该通过吸收有十年以上一线工作经验同时具备内部审计师资格或高级会计师资格的行内及行外专家型人员,改善现有人员结构,建立内部审计人员合理有序的流动进入、退出机制。
(三)及时清理整合内控规章制度,抓好层次管理和重点人员管理,打通制度的设置与基层的执行能力之间的通道
商业银行应该加快对各层级、各岗位、各环节的规章制度和操作规程梳理和分析,积极听取一线工作人员意见和建议,修改滞后于业务发展之处,增补空白点,使内部控制渗透到业务发展的全过程,并随着经营管理情况的变化及时调整和充实。
(四)内部审计方法应该与时俱进,电子内部审计程序应该加快开发与建设
商业银行在经营过程中不可能没有风险,在合理的程度内,冒点风险是必要的。这就要求内控人员必需辨别何处控制环节过多,何处控制环节不充分,何处控制满意,何处控制需要改善,找到风险和控制的平衡点。显然这些问题无法通过检查历史业务记录原有方式取得答案。因此内部审计人员需要不断接受后续教育并善于从实际中学习,与时俱进,根据新时期新问题,提出解决问题的新思路,拿出解决问题的新办法,并且管理者要积极倡导与践行。
(五)坚持“以人为本”,狠抓内控文化建设
人是各种社会实践的主体。内控文化的形成,与员工的文化层次、职业道德修养有着直接的联系。内控文化建设必须依靠全体员工的集体智慧和团队力量。一要从思想上克服被动加强内控的观念。二要加强对员工的人性管理,让员工既“认同”企业文化,又“自觉遵循”企业文化。三要树立全员加强内部控制意识。内部控制建设的主体应该是全体员工,绝不仅仅是内部审计部门或者内部审计人员的事情。全体员工都是内部控制合规建设的执行者。要让内部控制合规的观念和意识渗透到每个员工中,在员工的日常工作中体现,形成普遍性的内部控制合规文化。只有这样才能形成真正的内部控制合规文化。四要积极开展法律法规、工作规章、职业道德等教育和培训,真正让内部控制合规的观念和意识渗透到每个员工的血液中。
参考文献:
《资本市场》:深圳能源何时开始有意识做内控?期待达到的目标是什么?
赖粤江:企业管理和监管机构对上市公司监管要求驱使深圳能源集团股份有限公司(以下简称为深圳能源)较早的开始风险管理和内部控制提升咨询项目(以下简称为深圳能源风控项目)。
2007年12月,深圳能源集团有限公司与深圳能源投资股份有限公司成功实现整体上市(更名为深圳能源集团股份有限公司),整体上市后的深圳能源的资产规模、综合经营实力快速增长;公司机构设置、人员聘用与市政府用人3项制度改革融合在一起,变化很大;公司在完成业务、机构、人员整合后,几乎是零时间衔接推行制度整合;公司的外部经营环境如燃煤市场和燃油市场供求和价格、燃料运输价格等因素处于不稳定状态,经营风险不断累积;同时监管机构对上市公司监管要求越来越细致、明确、严格。上述多种因素的影响,公司管理层在2008年初经济工作会议上就明确提出在适当时候借助专业咨询机构力量进一步厘清风险,进行内部控制梳理,为新上市公司未来发展以及满足监管要求奠定一个坚实的基础。
《资本市场》:做内控前,企业内部已经具备的成熟条件有哪些?欠缺之处呢?
赖粤江:公司高管层强烈的风险意识,企业管理进一步制度化、规范化、精细化强烈要求是深圳能源开展和推动风控项目最根本的原因,满足上市公司和国资局的监管要求是一个契机。
为了做好这个项目,前期进行了广泛和认真的调研,制定了一个可行的工作方案。业务承办部门审计管理部用了近3个月的时间对当时市场上开展和实施相同和类似项目的企业进行广泛、深入的调研,充分了解这些企业项目实施过程中的重要经验和教训;与多家知名咨询公司专家多轮讨论工作目标和工作方案;业务部门也不断集体讨论;工作方案也广泛征求公司管理层和高管层的意见和建议。最后形成将风险管理和企业内控融合起来做,项目一期选择一些业务非常重要的或风险相对较大的公司。
选择一个合适的咨询公司是保证项目实施成功的关键因素之一。为了实现这个目的,深圳能源按照以下四个标准初步筛选4家咨询中介:咨询中介有国际性咨询机构背景或在国内具有领先水平;近年有大型企业或上市公司同类或相似咨询项目的成功经验;项目团队成员的结构、背景与经验;对公司情况相对熟悉。公司并严格按照公平、公正、公开原则以及公司内部的招投标程序最后选定甫瀚咨询公司。
欠缺之处是在项目实施初期公司缺乏这方面的专业人才且人员配置也不够,因此前期调研、沟通时间比较长,项目实施初期必须或较多依赖咨询公司,这可能是或将是所有企业开展风控项目时存在的普遍现象。
崔楠:先谈一下企业内部已经具备的成熟条件。深圳能源实施内控工作的主要动因有两个。一是配合集团整体上市后经营规模和综合实力不断提升的现状,进行内部管控优化;二是满足国内各级监管机构对国有控股企业和上市公司加强风险管理和完善内部控制提出的监管要求。深圳能源的管理层和风控工作组对上述项目动因和战略目标非常明确,因此对项目的整体规划、目的和工作范围等胸有成竹。甫瀚咨询给深圳能源做内控解决方案的时候,充分运用了管理层在项目上的领导力和资源投入,使得项目整体规划可执行性强、并得到各级人员的配合。此外,得益于高级管理层对风险管理和内部控制工作的重视,甫瀚咨询在工作计划中提倡定期沟通机制,使得项目的进度和难点能迅速有效地传递至适当管理层,有效协助项目推进。我们常说“风险管理和内部控制是一把手工程”,高级管理层的重视和推动力为这个项目的成功奠定了坚实的基础。
深圳能源的欠缺之处,则与多数国内企业相似。深圳能源在2008年6月《企业内部控制基本规范》颁布之时,尚未具备足够的有内部控制经验的人员,相关的内部控制业务管理机构尚未设置。因此,项目初期工作中需要着力开展理念建设、知识培训和架构设置,为内控工作正式开展建立良好的基础。
《资本市场》:能否具体谈下专家做了哪些工作来帮助企业完成内控合规?
赖粤江:首先,在项目前期调研中,与多家咨询中介交流有关项目方案时,当时财政部的《企业内部控制规范》还没有出来,甫瀚咨询公司的一些项目专家本身是《企业内部控制规范》工作委员会的资深专家,提出了一些很有前瞻性的建议,对当时完善工作方案有很明显作用。
其次,我们的方案是风险管理与内部控制融合起来做,同时加入了企业管理层明确的管理需求,同时整个集团在进行大规模的制度建设整合,推进ERP信息系统,个别咨询公司表示工作方案和工作环境都较复杂,建议我们单项目推进,我们通过与甫瀚咨询公司多位专家多次沟通以及他们所做项目的实地调研,坚定了我们将风险管理与内部控制融合起来做的决心,同时加入管理需求,突破项目单一财务报告相关内部控制合规的目标。从风控一期项目实践看,首先虽然我们做项目方案时财政部的《企业内部控制基本规范》、市国资局的风险管理要求以及近期颁布的《内部控制配套指引》都没有出台,但我们方案实施的结果基本能满足多方监管要求;二是两个项目融合起来做,重大风险识别和评估与内部控制措施初步对接,有助于风险管理落到实处;内部控制梳理也突破单一财务报告相关风险与控制流程梳理,内部控制与风险管理相结合,内部控制真正延伸到了战略、重大经营风险、法律和市场等重大风险的控制;第三,风险管理与内部控制两个项目融合起来做,相比分开由不同业务部门在不同时间实施,有效节省人力费用和相关费用。
再次,能源在风控一期项目实施初期,咨询公司作为独立第三方对项目过程中发现的问题能客观公正全面的反馈到高级管理层,为管理层真实、全面了解企业情况提供了一种独特的视角,为企业集中有效解决这些问题创造了独特的环境。
崔楠:我们与集团成立的风险管理项目管理委员会、工作委员会和风控工作组紧密沟通与合作,在以下方面有序地协助企业开展内控工作:
一、在项目建设期,依据企业文化和现有资源对企业内部控制机构的设置给予建议;
二、项目开始即建立沟通机制,定期汇总总部及各下属机构的内部控制工作进展情况,并将需要总部统一解决的问题提请总部相关部门回应,建立纵向和横向的沟通渠道,促进项目实施成果的落实;
三、在项目各个阶段开始前提供对应的业务技能培训。针对中高层主要目的为保持和提升其对内部控制的重要性的认知;针对执行层主要目的为介绍工作方法,实现知识转移;
四、进行风险评估,以确定内部控制合规范围,并与企业的外部审计师充分沟通项目范围和实施方法,取得一致;
五、对范围内的关键业务进行梳理,对不符合内控要求的控制点位提出改善建议,与流程负责人讨论建议的可行性,并在随后的改进实施过程跟踪落实状况;
六、协助风控小组编制年度内部控制管理报告。
《资本市场》:在业内,深圳能源的主要特点是什么?
崔楠:深圳能源的最大的特色是管理层的高度重视和投入,以及把内部控制工作与风险管理工作两块业务融合起来推进。
第一,管理层的重视和投入在项目建设期已经凸显出来。为有力推动风控业务的开展,建设期集团成立了以董事长为主任的风险管理项目管理委员会,负责对项目进行统一领导和部署;成立了以总经理为主任的工作委员会,负责协调推进集团风险管理和内部控制建设工作;并下设审计管理部为项目工作办公室,负责该项目的日常协调和具体工作的开展。并且在整个实施过程中保持与高层的沟通。
第二,深圳能源是深圳市国资委系统中第一家把内部控制工作与风险管理工作两块业务融合起来推进的企业。我们认为内部控制工作与风险管理工作的融合是明智之举,在风险评估的基础上开展内部控制,能抓住关键问题有的放矢地建设内控体系,避免内部控制建设流于形式;另一方面,有效的内部控制正是风险管控的重要手段。两者融为一体,相得益彰。
《资本市场》:双方在沟通中有无意见相左之处?主要表现在哪些方面?是如何协调达成一致的?
赖粤江:应该说,从深圳能源已经完成的风控一期项目和二期项目前期,公司与咨询公司人员沟通都是比较顺畅的,咨询公司充分了解国企文化和主要的工作要求、工作流程,工作中双方并无严重意见分歧。
在工作中,我们会站在深圳能源管理习惯和需求的角度对咨询公司提出的方案进行挑战,这种挑战对于项目的开始其实是非常有帮助的。因为咨询顾问的工作方案是按照最佳做法和他们以前的工作经验提出的,虽然已经考虑了深圳能源的实际情况,但是相较而言,不如我们更加了解自身的情况和需求。
在深圳能源风控二期项目前期,我们针对风控一期项目的一些经验以及监管机构新的监管要求,对二期项目提出一些优化建议,如集团管理层对重要业务和高风险业务深化管理要求、企业特殊的管理需求、风险评估进一步量化、风险应对措施进一步与内部控制有效衔接、增加新的监管内容等,所有建议经充分沟通基本都被咨询公司采纳。
崔楠:甫瀚咨询团队与深圳能源的风控工作小组、管理团队和业务流程负责人的沟通非常畅顺。沟通的畅顺有赖于双方对项目目标建立了共识,并且尊重对方的文化和专业性。加上上述提及的,在项目开展之初,我们已经建立了较完善的沟通机制,进一步避免因沟通障碍带来的摩擦。
在工作中,深圳能源会站在企业管理习惯和需求的角度对甫瀚咨询团队提出的方案进行挑战,这种挑战对于项目的开始其实是非常有帮助的。因为甫瀚咨询团队的工作方案是按照最佳做法提出的,虽然已经考虑了企业的实际情况,但是不如深圳能源的项目小组更加了解企业本身的情况和需求。
《资本市场》:内控咨询后,甫瀚咨询观察到深圳能源的进步有哪些?
崔楠:深圳能源在内部控制工作上的成果和进展是十分显著的。这些进步体现在常设机构的设置、人员经验积累和能力提升、业务推进速度以及集团总部和下属公司的配合等方面。
一、2009年下半年,审计管理部下设风控工作职能和对应岗位,作为风险管理和内部控制工作的常设岗位,管理和促进内控工作的推进落实;
二、经过一年多的项目“实战”,深圳能源风控工作小组的成员积累了风险管理和内部控制的实务经验;加上各成员通过甫瀚咨询培训、个人学习、兄弟单位调研等渠道不断汲取更新、先进的企业内部管理知识,深圳能源已具备一批高质量的内部控制和风险管理人才;
三、通过内部控制梳理和改进,集团总部和部分下属单位的业务流程得以进一步厘清,并通过缺陷改进活动提升了内部控制的有效性;
四、整个集团对内部控制的重要性取得共识,营造了共同提升、合作推进的氛围。
《资本市场》:整个过程中,内控建设的难点是什么?企业采取哪些措施来克服的?
赖粤江:首先是要取得高层管理者的支持。因为风险管理、内部控制流程梳理、缺陷整改,工作涉及面太广;难度大,改变风险理念和管理流程需要公司高层管理者的决心和推动,否则项目效果严重打折扣。能源集团在项目实施过程中无论前期工作、项目方案完善、项目实施中的坦诚访谈、问题协调解决、工作人员配备和机构设置等方面,公司管理层都给予大量的支持,使项目能顺利开展并取得比较好的工作成果。
此外,风控项目企业自己团队成员的量和相关工作经验对项目后期顺利开展和有效日常化有举足轻重的作用。这可能是所有企业将来面临的问题。能源集团逐渐培养出了自己的团队成员,但在整个能源集团分子公司中如何有效培养团队成员实现内部控制和风险管理的有效日常化以及有效自我评估将是一个挑战。我们集团拟在分子公司设置风控兼职岗,采取多形式培训和多方式实践形式快速提高工作技能。
崔楠:内控建设的难点,普遍在于内控改善活动的“落地”。虽然现场工作中各流程负责人非常乐意与我们分享内控工作的现状和难题,然而到了需要实施一些与现行流程不一样的活动以应对内部控制缺陷的环节,流程负责人需要更多的决心、精力和变革管理能力去落实甫瀚咨询提供的改进建议。在以下情况,改变显得尤为艰难:
一些缺陷点尚未完全暴露出其危害性,或者未能充分显现出其可能带来的风险,流程负责人的重视程度需要通过多次跟进和讲解来逐步提升;
改进活动需要多个部门共同协助推进,或者需要由集团统筹安排的,所需改进时间会更长;
【关键词】行政事业单位内部控制制度建设
一、行政事业单位开展内部控制建设的现状
（一）各级行政事业单位比较重视内部管理和控制
《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《规范》）以来，经过宣传培训，各级领导对加强内部控制的重要性有了一定的认识。比如，笔者所在的单位规范了各项业务流程，相继修订完善了印章管理制度、项目资金管理办法等，明确了资金的审批程序，确定了申报单位及管理部门资金监管的责任。在辖区单位走访中发现，单位负责人都能认识到重大经济事项要实行单位领导班子集体决策。能够建章立制，加强内部管理，本质上是重视内部控制的一种表现。
（二）不同单位内部控制建设进程差别较大
根据走访及从各种信息中了解到，级别高，规模大，影响力强的行政事业单位更加重视内部控制工作，内控体系健全，实际执行到位，而级别低规模小的单位相对而言对内部控制建设重视不够。笔者所在的区级一些基层单位，由于单位规模较小，最小的编制只有4个人，领导重视抓业务工作，忽视内部控制，缺少基本的财务管理制度，存在无专职会计人员、会计无证上岗现象，也有的单位虽然有财务管理制度，但陈旧老化，不能适应当前国库集中支付、公务卡改革的需要。
二、内外合力，推动行政事业单位内部控制制度建设
（一）从单位层面上，推动《规范》实施的切入点
（1）建立内部控制实施的组织机构。首先，成立单位内控体系建设领导小组。由单位负责人（一把手）担任领导小组组长，党政班子成员担任副组长，领导小组是单位内控体系建设的最高权力机构。全面负责单位内部控制规范体系建设工作的实施，包括批准《规范》实施方案、布置内控培训、审批业务流程梳理结果、确定风险及防范措施，审批内部控制手册、审批评价报告等。领导小组要建立健全议事决策制度和规则，建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。坚持民主集中制原则，单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离，做好决策纪要的记录、流转和保存工作。加强对决策执行的追踪问效。其次，建立单位内控规范实施机构。实施机构应当包括财会、纪检监察、政府采购、基建、人事、办公室等部门，由领导小组指定一个牵头部门，负责《规范》实施的具体工作。包括制定内控规范实施方案、组织相关的学习培训、梳理单位业务流程、进行风险评估、制定风险应对策略及管控措施、编制内部控制手册。最后是要建立单位内控规范自我评价机构，对内控设计和运行的有效性进行全面评价。自我评价工作小组应由内控规范实施牵头部门以外的部门组成，并能独立实施评价工作，体现制度的制定和自我评价相互分离。应当挑选具备独立性、业务胜任能力和职业道德素养的评价人员组成评价工作小组。自我评价每年至少进行一次，形成评价报告，并经单位领导小组审议。单位领导小组应当将评价结果纳入对相关部门的考核中，对报告中列示的问题应督促其采取措施进行改进，必要时追究相关人员的责任。
（2）制定内部控制手册。经过梳理各类经济业务活动流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略等环节后，行政事业单位要建立单位内部控制手册，明确各部门、岗位和相关工作人员的分工和责任，形成完善的内部控制执行机制，认真开展运行。内部控制手册应当包括单位各项业务的流程、业务审批权限、各项内部管理制度等。
（3）重视人力资源控制，建立员工培训长效机制。再完美的制度也得靠人去执行，内部控制牵涉到单位的全体员工。单位应把好人员入口关，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和任用员工的重要标准。行政事业单位应建立健全内控关键岗位责任制，明确职责和分工，科学设置内部控制关键岗位，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，确保为内部控制关键岗位配备的工作人员具备与其工作岗位相适应的资格和能力，同时切实加强全体员工培训和继续教育，不断提升员工的素质。
（4）建立有效的沟通机制。单位的内部控制信息要传达到每一位员工，内部控制手册做到公开透明，便于内部各级及社会公众对行政事业单位的监督。单位财会部门应当与其他业务部门加强信息沟通，定期开展必要的信息核对，实现重要经济信息共享。行政事业单位应及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在单位内部、单位与外部之间进行有效沟通，重要信息要及时传递给内控工作领导小组。
（5）对行政事业单位内控建设的监督评价要宽严相济。内控体系强调的是职责明确，责任可追溯。但过于苛严的责任追究机制，在抑制乱作为的同时可能导致不作为，因此监督评价和责任追究中应注意保护和鼓励，提高工作积极性，避免苛严追责，影响内控实施和单位正常工作。
（二）从外部管理层的角度，推动行政事业单位内部控制制度的建设。
（1）行政事业单位的主管部门（上级机关）应积极力推基层单位内部控制制度建设。从目前情况来看，行政事业单位在很大程度上具有实施《规范》的内生动力。一是通过加强内部管理，可以分清责任，减轻行政事业单位各级领导管理有关事务的负担，降低错弊的可能性，提高工作效率。内控机制健全后，各项工作可以自动有序进行而不需要过多干预。二是通过内控机制“把权力关进制度的笼子”是保护干部（包括领导自我保护）的最好方式，用权的“任性”小了，来自利益相关方的压力就小了，工作更加轻松愉快。。三是根据上级要求做好内控制度建设，是单位创新的一个实绩。但是受限于单位人员少、内控专业胜任能力等的限制，基层单位负责人可能会感到内控建设无从下手，暂时还是凭经验或口头文件办事。如果主管部门发挥专业胜任能力、人员编制、经费等优势，能为基层单位提供一个可借鉴的内控体系范本，适当增加内控编制和岗位，打消基层单位畏难怕累的顾虑，开展内控建设可顺利推动。
（2）发挥各职能部门的作用，建立推动《规范》实施的联合工作机制。建议财政会同监察、审计等部门共同成立。《规范》贯彻实施联合领导小组。发挥专业胜任能力负责统筹部署《规范》实施工作，并负责《规范》的培训、执行、指导和评估，对内控的建立和实施情况进行定期检查。有针对性地提出检查意见和建议并督促单位进行整改。
