1.1绩效管理的概念
绩效考核是企事业单位为了能够实现既定战略目标，所设置的内部管理标准，通过标准化管理实现对内部人员的评估和考察，通过考核结果实现奖惩，同时对后期组织发展进行引导和过程规范。
1.2绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础根据理论可借鉴程度被分为一般理论基础和直接理论基础两个方面，其中一般理论基础包括控制论，系统论，信息论。而直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论等理论。这些理论当中控制论、信息论、目标管理理论、激励理论的作用突出，本次研究将分别对这些理论加以阐述。
1.2.1控制论
在绩效考核当中，任何的行为其实都是管理和控制行为，通过有效控制行为能够更好的调整目标与实施方法，在具有既定目标情况下，控制职能体现在分析实际情况，数据标准对比，协调组织活动等诸多方面，进而推动组织发展。
1.3绩效管理的方法体系
目前在绩效管理领域当中常见的管理方法体系有相对评价法体系和绝对评价法体系，而随着绩效考核深入研究和持续创新，绝对评价法体系得到完善发展，其作用更加突出，本次研究将结合绝对评价法对绩效管理方法体系加以分析。绝对评价法通常情况下涉及到几种常见的绩效考核方法，绝对评价与相对评价相比，其科学性更高，同时也更利于实施，其科学性更强，有利于企事业单位获取到更加理想的考核效果，也利于考核的持续推动。目标管理法：目标管理法更加符合现代管理要求，其主要模式是将组织的整体战略目标逐级分解，进而为每一名组织成员设定目标，最终结合考核实现对目标完成情况的检验。考核实施之前，组织要充分考虑员工实际，实现对工作目标标准的协调统一，考核结束后则要依托于各类数据指标进行人员评价，提升考核的规范性和标准化水平。关键绩效指标法：关键目标是组织要在一个周期内实现的主要目标，组织要充分以这一目标作为依据，设计考核项目和内容，通过对组织成员工作绩效特征的分析，据此确定反映组织内部各部门、员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，以此作为基础进行内部的绩效考核。平衡记分卡：平衡计分卡是使用较为普遍的一类绩效考核方法，其适用于规模较大的企业，在金融业等领域体现出应有价值。
2绩效管理应用分析
绩效管理应用具备较强的实际作用。绩效管理应用是一个持续和有效的过程，只有这个过程能够被科学和规范的分析和总结运用，才能确保企事业单位取得理想的发展效果，达到预期的管理目标。在具体应用中，企业要着重进行绩效管理体系设计、绩效管理实施和绩效管理结果运用等多项工作，进而能够体现绩效管理促进工作、提升效率作用。
2.1绩效管理体系设计
绩效管理体系设计要符合企业的实际，从绩效目标确立等多环节入手，具体的应用过程中绩效管理体系设计被分为了八步：第一步工作细化分析，展开工作的有效细化分析使企事业单位做好绩效考核的基础保障，通过工作分析，能够得出各个岗位的实际工作情况，针对工作实际进行量化评价，体现出重点工作，确保考核可以全过程具有考核依据，依据考核目标展开考核实际工作。第二步明确规划绩效指标库，绩效指标是考核的具体标准，对于绩效指标的规划设计要符合企事业单位实际，既要注重于工作业绩考核，同时也要积极展现职业道德等综合内容的考核，使考核能够更为具体全面展现实际情况。第三步科学设定综合性指标，综合性指标包括职业道德、团队协调能力等非个人业绩的指标，这些指标有助于企事业单位衡量个体工作能力。第四步薪酬与绩效科学结合，在绩效体系设计中要充分考虑到考核结果的应用，使薪酬与绩效结合起来，突出绩效的奖惩作用，
2.2绩效管理实施
绩效管理实施首先要从明确考核目标入手，使包括管理层在内的全体组织成员都了解到考核的整体目标和个体化指标，设置考核主管部门，规划考核周期。通过实施具体的绩效考核工作，提升考核的整体工作质量。在实施过程中要做到科学规范，定期实现对绩效考核结果的评价，通过评价促进考核，提升考核质量，不断优化考核体系。
2.3考核结果运用
考核结果运用与考核体系构建相统一的考核应用重点，只有真正做到公平公正考核，才能使结果更具说服力，使组织成员能够认可考核结果。进而通过考核结果激励先进，鞭策后进人员，使考核成为推动组织发展的关键和基础，体现考核价值，提升考核的实用性。
3烟草企业绩效管理现状分析
烟草企业作为生产销售型企业，其实施绩效管理能够明显提升企业经营管理效率，促进企业发展，相对于中小型企业而言，烟草企业规模较大，如何有效设计和推动绩效考核成为一种突出性问题，值得管理者去思考和探讨。
3.1烟草企业基本概况
我国烟草行业是一个国家垄断性质的、特殊的行业。随着市场经济体制的确立和不断晚上，我国烟草行业逐渐建立起“统一领导、垂直管理和专卖专营”的烟草专卖管理体制。这一体制建立为我国烟草行业的健康有序发展奠定了坚实的制度基础，保障了烟草行业能够实现持续稳定的发展。在市场经济深化改革的大环境下，我国烟草企业无疑将更为突出其市场化属性，行业竞争将越发激烈。对于烟草企业而言，如何发挥竞争优势，做好内部潜力挖掘，提升企业持续竞争力成为关键性问题。
3.2烟草企业绩效管理现状分析
烟草企业的绩效考核管理体系在企业市场化转型过程中已经逐渐确立，通过有效创新和不断完善，绩效考核已经发挥出了应有的实用效果。但在提升管理效能、激发员工潜能、企业文化传播等方面，绩效考核的作用并不突出。企业在绩效考核管理方面的投入逐年递增，现阶段多数烟草企业在绩效管理方面的投入达到百万量级，如果将考核奖励资金统计在内，绩效考核管理整体投入超过千万的烟草企业数量也已经在行业中占比超过三成。绩效考核实施后，能够提升企业管理效能，促进企业实现规范化运行，增强了烟草企业服务市场的能力。目前来看烟草行业当中的绩效考核模式较为单一，同质化趋势明显，没有突出体现企业之间的不同特点，没有积极发挥个体化考核价值。
3.3烟草企业绩效管理存在的问题以及原因
与其他各类企业相似，在实际绩效管理实施过程中，烟草企业也面临着一些问题，这些问题的存在使得绩效管理的实际效果下降，影响着企业经营管理的稳定性，目前来看在烟草企业的绩效管理工作当中，突出存在的问题集中在几方面，对这些问题加以分析有助于后期的创新和绩效考核体系的持续完善。
3.3.1考核目标不明确
绩效考核是标准化考核为主的一种考核模式，相对量化考核，其可衡量的标准更为固定，但评价标准却存在动态的特征。当前的市场环境下，烟草企业在绩效考核方面的评价标准和目的不够明确，绩效考核定位不合理。企业实施考核的目的不准确，通常只是将考核作为人事管理手段加以应用，更多是对员工业绩进行考核，成为员工职级升降、奖惩、培训及以后各人才的培养和选拔的依据。
3.3.2绩效考核指标不科学
相对销售业务部门而言，其他职能管理部门的考核指标不易于规划和确立，部门特点的可量化指标难以确定，导致考核主要对一线销售和服务人员，而针对管理人员的考核则没有能够真正发挥作用，甚至出现流于形式的情况。
3.3.3绩效考核结果反馈不及时
绩效考核结果反馈要体现其周期性和阶段性，绩效管理的最终反馈信息要及时有效，既要体现管理特征，同时也要发挥激励作用。定期阶段性总结和分析汇总，有利于企业实现绩效考核延展，能够更好的通过物质奖励等方式去激励人员，有针对性开展内部职业培训，提升人员的综合素质和能力。
4烟草企业绩效考核管理优化研究
烟草企业绩效考核管理优化是一个持续和完整的过程，需要企业逐渐加以实施。针对现阶段烟草企业绩效考核尚存的各类问题，企业需要着手予以改进，结合企业的实际特点和管理需求，提升管理水平和质量。
4.1严格遵循绩效考核原则
绩效考核的基本实施原则是确保绩效考核能够顺利展开的关键所在，目前来看烟草企业在实施绩效过程中，存在显失公平、考核规范性不强的问题。针对实际烟草企业要遵循五方面原则：在公平原则方面，烟草企业绩效考核要遵循的基本原则就是公平原则，公平是实施考核的关键所在，公平是确立和推行人员考绩制度的前提。企业要将考核落实到每一个人，避免只考核基层和考核一线情况的出现，使绩效考核真正能够发挥应有作用。在规范原则方面，烟草企业要确保绩效考核不流于形式，切实发挥应有作用，考核人员要严格按照考核标准和机制要求，在考核真正体现工作实际，考核要细化，真实有效反映出员工个体业绩情况。在客观原则方面，烟草企业设计绩效考核体系必须要遵循客观原则，确保绩效考核的标准能够真实反映实际情况，避免出现偏差，同时企业考核体系需不断细化免于人为主观性和感情问题的干扰，提升考核的科学性和规范性。在差别原则方面，烟草企业考核过程要体现明显的差别性，如企业在考核奖金设置上要体现出优秀与良好之间的差别，进而才能激励员工努力拼搏，达到考核作用，使考核真正能够起到调动积极性，增强效能的作用。在信息对称原则方面，烟草企业必须要积极推动绩效考核的信息化，使考核内容被动态加以呈现，使得管理层能够及时了解考核动态情况。
4.2科学设置绩效考核指标
烟草企业的绩效考核指标要体现企业特点，针对不同岗位和不同职级人员设置不同的绩效指标子项，不同子项最终构成一套绩效考核指标体系，通过指标的科学运用，提升绩效考核的能效。针对业务岗位人员要积极采用量化指标，使考核与业务成绩挂钩，提升考核的可对比性，同时保证考核的公平公正。对于管理岗位而言，则要将考核指标结合到管理职责上针对业务开展情况，确定考核内容，实现动态考核，积极将考核指标周期化，避免考核流于形式。同时要做好企业文化传播、职业道德、综合素质等多重方面的考核评价，将一些不易于量化的指标内容，纳入动态评价体系当中，通过自我评价、组织评价等方式加以实现。
4.3强化考核结果运用
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系的设计是绩效管理的核心。本文通过分析绩效考核概念和设计原则，探讨了如何结合企业战略目标，系统的、科学的对企业绩效考核体系进行设计。
【关键词】
绩效考核体系设计
前言：绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业提高管理水平的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标有效结合，将企业的战略体系落实到每个人头上，它是众多管理者将其作为解决企业管理问题的重要手段之一。
一、绩效考核的基本定义
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。
二、绩效考核设计的基本原则
1.公开与开放的原则。只有公开才可能上下认同，只有开放才可能面对面的沟通。
2.反馈与提升的原则。及时反馈考核结果，告诉员工将好的东西坚持下去，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过反馈，提升员工绩效水平和业务能力。
3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一个连续的过程，定期化、制度化的绩效考核不但可以评价以往的绩效结果，也可以预测未来的表现。
4.可靠性与正确性原则。绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的一致性和稳定性。明确考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要条件。绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准备性程度。
5.可行性与适用性原则。可行性指任何一次考核方案所需时间、物力、财力等资源是可容许的，它要求根据考核目标合理设置方案，并对其进行可行性分析。适用性包括两方面的内容：一是考核工具和方法应适合测评的目的要求，即要根据考评目的来设计考核工具；二是设计的考核方案与对应的行业、部门、岗位人员素质等特点和要求相适应。
6.重视并有效沟通的原则。绩效考核的结果仅仅反馈给部门、员工是不够的，考核者应重视绩效考核过程的沟通，将考核指标、考核内容、考核方式、考核周期、考核对应的薪酬等内容，及时与被考核者进行事前、事中、事后沟通，确保沟通有效。
三、绩效考核体系设计的思路
绩效考核体系的设计要立足公司的经营环境和管理现状，以公司战略目标为导向，在建立指标体系的过程中，重点考核定性考核与定性考核相结合，关键业绩考核与能力素质考评相结合，年度考核与短周期考核相结合，真正体现企业的核心价值观。
四、绩效考核关键要素的设计
考核体系设计首先明确考核对象的范围和应执行的考核周期，而后根据考核对象和考核周期内可衡量的考核业绩和任务设定考核体系，制定相应考核实施的细则和整套绩效管理方法。
1.考核对象范围。考核体系设计应有力支持公司战略目标的分解和责任传递，所以各级责任主体均应成为绩效考核的对象，各单位应以公司的绩效考核体系为指导，在此体系的基础上细化部分指标和执行办法，各自制定合适本单位的考核方法。
2.考核周期设计。考核周期可根据实际设计为年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核对一年工作的检查和校验，是一个相对综合全面的考核。目的是保障目标责任的达成，并保障战略方向的明确。
（2）半年（季度）考核是对是对年度考核的补充，在年度考核指标外，加入一些阶段性工作的考核指标，既可形成对战略目标、绩效责任的支撑，又可以准确反映阶段工作的成果。
（3）月工考核主要为加快日常职能服务与监督工作的提高，在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。
3.考核指标体系的构成
（1）关键业绩指标。关键业绩指标反应了被考核对象的业绩，从量化的指标中衡量被考核对象的工作成果。关键指标的设计要紧密结合企业的战略目标，关键业绩指标可根据企业性质的不同，分为安全类指标、经营绩效指标、服务类指标、企业治理指标四个组成部分；安全类指标包括：人身伤亡事故、设备事故、误操作事故等；经营类指标包括营业收入、利润、资产债率；服务类指标包括客户满意度、客户投诉量等与服务相关的指标；企业治理类指标包括员工培训率、培训合格率、持证上岗率等指标。
（2）工作任务指标。工作任务指标是衡量被考核部门和员工工作范围内的一些相对长期性、过渡性、辅导性且难以量化的关键任务的考核方法。很多日常工作对于公司整的业绩起着于关重要的作用，但不能由关键业绩指标涵盖，所以需要工作任务指标补和完善与完善。
（3）职能服务评价和工作能力态度评价。职能服务评价是对被考核对象的工作态度、精力投入的主观评价，是一种由被考核对象的客户或下级从其感知的工作成果来评价被考核部门或员工的方法，是与业绩非直接相关但却有关业绩质量的考核方法。工作能力态度评价属单位的经营班子成员，评价内容包括被考核者个人的工作过程表现，承担工作体现出的个人能力，以及对待工作、公司及下属员工的态度。
（4）关键事件考核（奖惩指标）。关键事件指标包括事故类否决性指标和评选类奖励性指标。事故类否决指标是对不正常事项的惩罚性指标。该类指标在当发生事件时，突破控制了要求，针对考核对象应承担的责任，按事先约定的责任权重给予相应惩罚成绩。评选类奖励指标是对各层级竞赛、评优活动所取得成绩的奖励性指标。该类指标在考核对象取得竞赛、评优成绩时，根据竞赛评选的影响效应和奖项等级综合考虑，针对其所做出的贡献，给予相应权重的奖励成绩。
4.绩效计划
要遵循战略导向的指引，被考核各层级在绩效计划中需要明确指标、目标值、工作任务目标等，并形成层层支撑的指标体系结构，从而形成各层级的目标得以完成。绩效计划强调在指标制订、目标确定、绩效执行指导过程中进行双向沟通，而不是简单的上级向下级下达命令，命令指标和目标进行深入讨论，以充分保证指标的合理性和可行性。
5.绩效实施
指标和目标值的合理性并不能完全保证企业的战略目标，绩效实施过程中考核的意义重大，绩效考核主管部门要定期对被考核对象的考核要素进行监控和反馈，并对其差异性进行深入分析，提出改进措施。同时对被考核对象的绩效目标是否清晰明确，指标和目标值是否合理，业绩完成情况的数据是否真实，主观评定是否基于事实等行为，及时汇报绩效管理的决策层，对绩效管理加以纠正。
6.绩效评估及应用
一个考核期周期完成后，考核主管部门需要组织开展绩效评估，对业绩指标加以衡量，再综合考评人的评价，对被考核对象给出综合评定成绩。然后依据考核制度和考核成绩实现绩效奖惩的兑现。
薪酬激励体系中可分为绩效工资和年度奖金，绩效工资与短周期的绩效考核成绩进行挂钩，而年度考核结果决定年度奖金的发放，以充分体现赏罚分明的管理原则。同时综合考评结果作为员工职业生涯发展、公司培训计划和公司后备人才计划等非薪酬激励手段的执行依据。
7.绩效反馈和改进
绩效管理的根本目的不是奖罚，而是实现公司战略和持续提升员能力，考核主管部门或被考核员工的直接领导将绩效考核的成绩反馈给被考核对象，帮助其分析上一周期的绩效执行中的缺陷和差距，引导其工作方式方法的提高改变，并对下一周期考核的具体执行提供建议和指导，也就是从企业绩效贡献的每个单元实现绩效目标达成，从而有力促进企业整体绩效目标的完成。同时也是从企业整体绩效目标的执行情况来检讨绩效目标的设定是否合理，企业战略的方向是否得当，进而端正企业的战略方向，构建一个更合理精确的绩效管理体系。
五、总结
绩效考核是绩效管理的核心手段，以考核作为重要的后评价手段，其目的不是奖惩，而是监督企业各层级的前进方向是否一致，是否有力支撑企业整体目标的实现。没有科学、合理的设置绩效考核要素，很难使企业的绩效考核发挥应有的激励导向作用，也无法将企业战略目标与个人目标达成一致，难以形成合力。绩效考核要素是以企业的战略目标为出发点，有效解决企业绩效考核当中出现的问题，有效端正了企业各层级的发展方向，从而构建起企业的凝聚全力，加速企业发展步伐。
作者简介：
翁昌优，男，1971年4月生，海南琼海人，大学本科毕业，中级工程师，研究方向：企业基础管理及绩效管理。）
关键词：煤矿绩效管理应用创新
绩效管理的目的是提高企业和员工的绩效水平，来促进企业的发展。煤矿实施绩效管理的目标是：提高商品煤和洗精煤产量，降低成本，杜绝安全事故，降低综合能耗，实现产销平衡。在确定关键绩效指标时，要兼顾短期利益和长期发展，把产量、成本、安全、能耗等指标细化分解。严格实施绩效考核，考核结果应用于工资分配、人员配置和培训开发。
一、煤矿绩效管理现状
如何设定组织和个人绩效目标，建立起规范、完整和可操作性较强的绩效考核体系，保证考核结果公开、公平、公正，是实施绩效管理的基础。有的简单的把绩效考核认为就是绩效管理，存在基础管理工作差，绩效管理体系不完备，绩效考核过程不规范，缺乏绩效沟通与反馈环节，不能将绩效考核结果与薪酬挂钩、与培训和个人职业规划相联系。
二、如何实施绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，致使绩效管理水平在低层次徘徊。所以，必须系统地战略地看待绩效管理。要明确绩效管理的目标，要致力于管理创新，要动态掌握企业概况，要有效开展绩效考核工作，要畅通绩效反馈与沟通渠道。
（一）建立绩效管理体系
煤矿绩效管理的首要任务是建立绩效管理框架体系，完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。
1.绩效管理的定位和目标设计
绩效管理的定位是绩效管理的目标与方向的问题。做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效目标的确认，目标的分解，绩效考核与管理是绩效管理的核心。
2.绩效管理方案和评价标准的设计
绩效评价标准体系的设计与实施不是哪一个部门可以独立完成的，必须在高层领导的指导与推动下，由人力资源管理部门进行统一规划，各部门协同参与。绩效评价标准体系应满足相关性、客观性、显著性、可行性、准确性、先进合理性的要求。
（二）绩效管理的方法和实施步骤
实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一定责任。各个部门必须根据本部门所分管的工作，制定具体的工作标准与绩效考核标准，并负责对相关部门的人员进行相应的考核。事实上，是否建立起了职责明确，各级、各部门分工协作的绩效管理职责体系，是企业绩效管理能否真正发挥作用的前提条件。
1.制定绩效计划
绩效计划的制定全过程共分以下八个步骤：即理念培训、明确目标、分解目标、员工绩效计划、绩效计划沟通、界定考核指标及考核标准、制定具体行动计划和签订绩效协议书。建立全员业绩量化考核体系，把劳动、技术、管理等生产要素按贡献大小参与分配，对各类人员、科室、区队分别制定考核标准、考核办法，工资分配与量化考核挂钩，提高全员工作能动性，促进矿井又好又快发展。
①矿与班子成员签订《经营目标责任书》。明确矿领导班子成员工作职责，分解经营目标，实行经营业绩考核。年终，责任方对考核方提供本年度工作目标完成情况报告，考核方组织有关部门对责任方工作目标完成情况进行审定，审定的考核结果作为兑现依据。全面完成责任目标，按规定兑现年薪收入。未完成责任目标，每项按比例扣减抵押金。
②中层管理人员实行工作业绩考核。建立健全中层管理人员考核机制，对部分中层管理人员试行年薪制考核，并将单位的安全生产、经营管理等责任目标完成情况挂钩考核，年终兑现。
③技术技能人才实行工作目标考核。制定专业技术人员和优秀技能人才《工作目标责任书》，由人力资源部门实施考核，把技术革新、发明创造、工作业绩、传帮带等情况全部纳入考核内容，全面客观的对专业技术人员和优秀技能人才进行考核，将考核结果与收入挂钩。
④科室、区队实施绩效考评。分别建立科室和区队绩效考评体系。通过对科室、区队实施绩效考评，建立起全员考核评价系统，对员工进行全方位考核，加强过程控制能力，实现持续改进目标，全面提升科室、区队工作绩效，促进矿井整体绩效水平的提升。
2.实施绩效考核
面对矿井人员类别多、岗位数量多、特繁工种多等现实困难，建立绩效管理体系应遵循以下三个原则：考核内容的全覆盖和具体化原则；考核标准精细化和准确性原则；考核体系完整性和操作性原则。
实施中把工资总额与单位的安全、生产、质量、成本挂钩考核，同时联挂各种复合指标。全面推行定额结算，实现工资分配定额结算全覆盖。采掘单位按照劳动定额标准和计件工资标准实行计件工资，采取吨煤、延米单价及复核指标挂钩考核，津补贴及假期工资实行总额承包。井下辅助单位有量可计又有定额标准的工种实行计件工资；有量可计无定额标准的单位实行联产（进尺）计酬，提取效益奖。地面生产、生活服务有考核指标的单位，实行以牵头指标及复核指标挂钩考核，提取效益奖，岗技工资、津补贴及假期工资实行总额承包。非煤、考核承包单位实行年度工资总额、工资水平“双控”。工资总额与定员人数挂钩考核，实行增人不增资，减人不减资。
3.绩效考核结果
绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。绩效考核结果用于工资分配只是一个方面，根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高。还可以根据绩效考核的结果，判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。
4.绩效分析
绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：现存数据分析、需求分析、工作分析、程序分析和系统分析。绩效分析共分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。
5.绩效沟通
笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。
项目背景：
笔者的客户是一家电力设计研究院。一直以来，电力工程项目处于政府垄断、投资主体单一的状况。设计院受上级主管机关的领导，管理层由上级机关任命，工程项目由上级机关指令委派。由于没有外部市场竞争压力，所以设计院整体的绩效意识和竞争观念相对缺乏。企业内部考核，主要以“德、能、勤、绩”为考核内容，考核形式以领导主观定性考核为主，考核的激励作用微乎其微。
随着国家宏观市场经济改革的逐步深入，电力工程建设市场逐步放开，电力工程项目投资市场日益多元化，工程建设项目全面实行招投标制度。因此，设计院面临的外部环境日益市场化，市场对提供技术咨询服务的质量和企业整体工作绩效有了更高的要求，市场竞争压力逐渐加大。在这样的条件下，设计院领导决定要完善和加强企业的绩效管理工作，以适应日益激烈的市场竞争。
根据技术型企业的特点，主要从以下几个方面为企业建立与实施绩效管理体系：
一、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系。
设计院的内部管理主要分成两条主线：一条是业务线，即通过建立电力设计咨询过程管理系统，形成的业务流程管理制度；另一条是管理线，即各项公司层、部门层的内部管理制度。在这次企业的咨询项目中，就是要整合企业的内部管理体系，形成统一的有机整体。
在项目实施初期，首先给设计院导入绩效管理理念。实施从高层开始，逐步延伸到中层、基层的绩效管理知识培训和实践操作演练，强化、统一了全体员工的绩效理念。
在项目实施过程中，把设计院的各项内部管理制度，以绩效为主线，以平衡记分卡（BSC）为KPI设计的框架，将企业内外部纷繁复杂的各项管理活动有机地联系起来，构成一个有机的体系。
二、根据技术型企业特点，设计出“B+K”复合绩效考核模型。
根据企业的实际情况，笔者在整合通行的绩效管理思想、工具与方法的基础上，建立起“B+K”复合绩效考核模型：“B+K”考核模型=平衡记分卡（BSC）+关键绩效指标（KPI）+360度考核
“B+K”考核模型以关键绩效指标（KPI）为中心，从平衡记分卡的四个维度：财务、客户满意、内部流程和学习与成长，以及业务流程、管理流程两条主线来制定关键绩效指标（KPI），从而分解与拟定部门和员工的关键绩效指标（KPI）。对于一些难以定量设置考核指标的特殊岗位，还要辅以360度考核方法。
三、使绩效沟通贯穿于企业绩效管理工作的始终。
为了保证绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要全体员工保持及时、顺畅的沟通。这样，才能推动企业绩效管理目标的实现。
因此，笔者帮助设计院建立了一个规范和简洁的绩效沟通平台。沟通平台的建立，改变了以往自上而下命令和检查业绩成果的做法，使得管理者能够及时地就被管理者的工作行为、工作成果，与其进行双向的沟通。上级主管通过绩效管理与沟通，充分了解了下属员工的业绩、能力等情况，然后有的放矢地对下属员工进行指导和管理，有效地提高了员工的绩效水平。
另外，在绩效考核的周期设置上也保证了绩效管理工作能及时调整和改进。一方面，绩效考核半年为一周期，一年后再作一次年度总结，然后把绩效考核结果应用到部门、员工的薪酬激励、岗位调动、培训发展等方面。另一方面，每月对岗位绩效进行评分，评分结果作为年度考核的参考，每月的评分小结使企业及时了解绩效管理执行的情况，以便做出调整和改进，保证了企业达成年度工作目标。
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2022年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一.
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
[1]张幸刚.应用型本科院校教学质量体系构建的研究与实践[J].黑龙学,2017,8（13）：74-75
[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
