【关键词】重点学科；优化整合；科室合作
医学科学技术是个大系统概念，它是由多种学科共同构成的一个庞大体系。尤其在综合性医院，由于学科门类繁多，医院不可能在所有学科门类上齐头并进处在同一水平，即使有各自的优势和特色，也难免有劣势和弱项。另一方面，在特定时间、空间、条件下，社会对不同学科的需求度也在不断变化，有着主次、轻重和缓急之分。因此，如何能够在较短时期内“寻求科室战略合作，实现强弱共同发展”就成为当前新型大型医院，尤其是民营医疗机构突出重围的指南针。
1.科室经营内容及资源整合形式
医院品牌和效益与科室经营水平相关，而科室经营与其专科建设模式相关。衡量专科建设的指标有二：一是技术高度，二是顾客人数。所谓技术高度，就是相比主要竞争对手，专科专病的诊疗手段、诊疗效果是否居于领先地位。所谓顾客人数，就是专科专病的诊疗效果能够满足其需求的顾客的数量。医院的业务根据专科技术的高度和服务人数又分基础业务和品牌业务。
基础业务：医保、新农合制度的实施，使得常见病、多发病的医疗门槛越来越低，技术通过临床路径被标准化、规范化，价格更加公开、透明，医院必须通过服务的特色即差异化来为顾客提供更高的附加价值。这样的业务因为顾客的众多，可以成为医院品牌传播的媒介，并为专科中一些拥有高附加值业务的科室提供顾客资源。
品牌业务：技术水平越高，顾客人数一般会越少，虽然这些顾客的支付能力较高，价值较大，但也存在着医院需支付的人力资源薪酬水平高、设备成本摊销数值大、风险相对较高等高成本特点。因此，这样的业务或者专病治疗的开展，其主要目的是医院为了培育自身的名医从而带动学科发展。由高技术专病治疗培育名医，由名医带动整个专科发展，由专科发展带动整个医院发展，这是技术高度决定品牌高度的逻辑，也是与主要竞争对手，或者实力强大的竞争对手进行差异化竞争的主要方式。因此，在专科业务选择中，必须有这样的品牌业务的存在。
以技术促学术，再以学术反哺临床，基础业务提炼品牌业务，品牌业务提升基础业务，联合多学科，组建团队，攻关新课题，积极开展创新研究，不断铸牢学术强势品牌。
为促进医院的学科建设不断向深度和广度发展，各学科在医疗、教学、科研工作中应加强与各相关科室的合作，利用重点学科在这些方面的丰富经验，作好传帮带工作，带领大家一起进步、共同发展。积极鼓励各科室开拓思维，寻求与重点学科的交叉点，找出本科室的短缺和借助重点学科的病源资源参与本科室的合作，以提升科室某方面创新能力，达到科室整体实力的进一步提高。
科室资源整合主要有三种形式，一是以疾病分类为主进行科室体制整合；二是以多学科协作为形式的整合（这种方式是各临床科室的体制并不发生变化，只是在接诊重危急病人时，需要各个相关学科一起到场，进行综合判断和会诊，以最短的时间作出最合理、最有效的诊治方案）；三是在医院建立中心化科室的整合形式（即以系统/器官为基础，重新构架医院并建立“中心化”医疗、教育和管理的流程与模式）。第三种形式是最为彻底的整合，是医院科室体制上的重新排列组合，要产生“医生围着病人转，方法根据病情选”的诊治运转方式。
2.重点学科建设及学科带头人作用
临床学科是医院的基本组成单位，学科发展是医院发展的基础，重点学科是医院品牌的象征，主导着医院的发展方向，是医院核心竞争力的集中体现。实践证明，在以往的重点学科建设中，通过科学研究、人才培养和基地建设，加快了学科的发展，促进了医院的整体发展。所以，重点学科建设是非常重要和必要的。但在医院发展过程中由于人力、物力的倾斜，往往会造成强的更强，弱的更弱，“大小腿现象”更加突出，如果不从现在就拉上弱势科室共同跑，造成今后差距过大，弱势科室将难以维系。因此重点学科作为医院学科发展的龙头，独善其身显然是不够的，必须充分发挥其先导作用，带动医院相关专业技术学科的发展，努力将重点学科的单一优势扩大成相关学科的群体优势，从而促进全院的学科建设。
科室间的合作说穿了还是人与人的合作，是学科带头人与学科带头人的合作。一个好的学科带头人，可以促进整个科室技术水平的提高，带动整个科室的全面进步，选好学科带头人是非常关键的。在选拔学科带头人时，既要看其是否具有高超的专业技术水平，强烈的创新精神，能否率领全科人员共同努力使科室达到并保持一定的先进水平及领先地位，还要看其是否具有高尚的医德、强烈的事业心和责任感，是否具有一定的领导和组织能力。好的学科带头人是科室进步的保证和希望所在。
医院现在经常会出现跨科室收治病人，或者把病人控着不放，无论科室有多少经济指标亟待完成，这都是对病人极端不负责任的表现，无论是哪科的医生，对自己本专业以外的领域都是弱项。医乃仁术，目的是救治一切含灵之苦。正确的诊断、合理的治疗、快速的恢复、减少并发症的发生或不出现并发症，达到最高的效价比，是目前社会对医院所期望的完美目标。
3.同仁医院学科建设及外院发展启示
我院自开业以来，致力传承母院北京同仁“精诚勤和”的百年优良传统，开展一脉相承的眼科、耳鼻咽喉头颈外科这两个重点学科的建设，并以此为龙头和依托，带动全院其他学科的建设和发展，充分发挥其示范作用和技术辐射作用，增强医院科研实力和后劲，为医院的全面发展奠定了坚实的基础，其他学科与重点学科的互动进一步促进和推动重点学科走向更高更远。拿我院耳鼻喉头颈外科和儿科的合作为例：两科室施行联动合作后，儿科每月为耳鼻喉输送几百号门诊病人、近百号住院病人，有力地弥补了起初耳鼻喉头颈外科的病源不足，儿科在耳鼻喉重点学科的带动下，在当地很快声名鹊起，门庭若市。
2011年4月16日耳鼻咽喉头颈外科国家重点学科的挂牌更推动了优势学科的上升势头，与眼科中心一样成为了南京同仁的品牌科室，共同带动其他科室向前发展。一个综合医院的可持续发展需要依托多学科的支撑，不是单纯的专科医院，要有更多的重点学科、优势学科脱颖而出，要大多数科室能齐头并进、共同发展。每所医院的各学科之间发展普遍存在不平衡的现象，但悬殊不能过大，尤其是临床起支柱作用的基础学科。目前，从学术和技术层面看我院发展最好的是眼科、耳鼻咽喉头颈外科、口腔科，其他科室在响应医院“打造重点优势学科”号召下积极配合，给予重点科室多方面的支持，而在这几个重点学科的带动和帮扶下，儿科、妇产科、神经内科、普外科、消化内科等科室不论是学术科研、就诊人数还是经济效益都得到了较大幅度的上升。
重点学科带动其他科室全面发展是医院的战略发展方向，强弱科室之间的多层面合作将打破科室间壁垒森严、各自为阵现象。下面是几个科室资源整合的成功例子，值得借鉴。
北京某医院率先尝试“内外科联合管理”，（下转第170页）（上接第168页）在技术上将资源整合，将原来的内、外科医务人员集中在一个办公室办公、一同查房。医生们可以随时讨论患者的病情变化，及时调整治疗方案，在制度上保证了以患者为中心的服务理念，让患者可以在整个治疗过程中不换病房，并且同时得到内、外科治疗。无论是内科医生还是外科医生，包括麻醉师以及相关的辅助科室，内外联合管理为他们提供了一个取长补短的平台，让他们可以互相为对方提供保障，为患者提供最佳的治疗方案。同时，双方还可以学习对方领域的专业知识，对自身提高和学科建设也提供了方便条件。实行的内、外科资源共享无障碍诊疗方式，通过提高诊疗质量，缩短住院周期，不但提供了更好、更近的远期疗效，还明显减轻了患者及家属的经济负担。
四军大的西京医院通过四年的实践，充分证明了通过科室资源整合的集约融合给医院发展带来的机遇，创新性地实施学科发展院中院、一体化和层次化建设，以融合求突破，形成了具有西京特质的学科发展模式。
医生往前多走一步，患者就能少走很多冤枉路。一次挂号，享受多个科室的顶尖专家会诊，这是北京协和医院新成立的特需疑难病会诊中心提供的最新服务。建立疑难病会诊中心，是北京协和医院对有效开展跨学科协作诊疗活动所进行的组织运作模式上的一种探索，可以使患者减少等候时间、提高诊治质量、从根本上说是降低了医疗费用；对医院来说，可以大大促进各相关学科的发展，起到带动医生学术水平的整体提高，促进医院培养全面思维的医学人才等作用。
4.结语
医学不仅仅是生物科学，更主要的是自然科学与社会科学的结合，医学不是单单讲求技术就能得到可持续、健康发展，必须与社会经济的发展相适应，一条重要途径就是相互之间进行整合。整合是一个医学发展或者说是医院发展的趋势，是医院发展的战略途径，如今医院面临着如何整合优势学科资源、调整学科结构，为学科发展搭建理想平台的课题。学科间彼此的分割实际上已经影响了疾病的诊断与治疗，影响临床决策的最优化，影响人性化的医疗。
医院管理者只有通过对科室经营的深入分析，科室资源的最优整合，发挥重点学科及优秀学科带头人的带动作用，寻求科室之间的战略合作，才有望实现强弱共同发展、产生优势学科群的目标。
参考文献：
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[4]医界博客.“中心制”让资源整合成为现实[OL].2011-07-15.
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[6]医界博客.探究西京医院的学科发展模式[OL].2011-07-14.
一、明确目标，落实责任
年初，我局将重点优势专科建设、科研、人才引进与人才培养、继续医学教育等工作内容纳入到给各县（市）区卫生局和市属各医院下达的工作任务书中，落实到每个单位，并制定工作任务书考核细则，对各项工作任务进行了具体、细化、明确。通过分解任务，落实责任，定期督导，年终考核，确保卫生科教各项工作的顺利开展。
二、切实加强医学优势专科建设
积极申报了自治区级医学优势专科建设项目，积极推进了市口腔医院优势专科建设，接受并顺利通过自治区对市口腔医院口腔种植优势专科建设工作的评估。组织开展了市级医学重点学科（专科）建设，确定了我市医学重点学科（专科）建设的目标、内容以及具体实施和管理方式，并根据各单位申报的市级医学优势专科建设项目组织专家进行了讨论评估，研究确定了市级医学优势专科建设项目。通过加强医学优势专科建设，积极开展科学研究，推进科技进步，全面提升了医疗机构综合服务能力和水平，带动了全市相关学科的进步与发展。
三、努力推进卫生科技创新与技术进步
一是制定下发了《市卫生教学科研奖励办法（试行）》，对卫生科研、教学、继续医学教育、卫生科技成果引进等都提出了具体的奖励措施，为进一步规范、促进我市医疗卫生机构的教学、科研工作，鼓励和支持广大卫生专业技术人员积极开展教学、科研活动，提升我市卫生教学、科研工作的整体水平和科技竞争能力，促进科技成果转化、应用奠定了基础。二是积极组织开展医学科学研究工作。积极鼓励和组织广大卫生科技工作者开展医学科学研究，提升我市卫生科技创新能力。加强科研立项项目督导，督促项目负责人按计划完成科研任务。同时，还积极协调做好区、市科技进步奖申报和卫生科技成果登记推荐等工作。三是组织专家对市属各医疗卫生单位申报的2010年度医疗卫生技术创新项目进行评审，并对评出的6项市级医疗卫生技术创新项目进行了表彰，为提高我市卫生技术人员开展卫生科研及创新的积极性、促进医学科技成果转化起到了重要的推动作用。
四、广泛深入开展学术交流与合作
市第一人民医院、市口腔医院等单位利用与全国著名院校联系密切的优势，邀请全国知名专家、学者讲学，提高本单位医护人员的业务素质，交流工作经验，培育优势学科、特色专科及相互间的知名度和影响力。市第一人民医院、市妇幼保健院分别与阿拉善盟中心医院、阿拉善左旗蒙医医院、陕西定边县妇幼保健所、内蒙古前旗妇幼保健所等单位建立长期交流协作关系，每年接受上述医院的进修医师，并不定期进行学术交流活动。市中医医院作为陕西省中医学院非直属附属医院，每年接收陕西省中医学院实习生20余人进行临床实习、培训。
五、强化基层卫生专业人才培养和队伍建设
共完成全科医生转岗培训38名，全科医生规范化培训254名，对400名社区卫生服务机构医护人员进行了专业培训；乡镇卫生院医生和村卫生室先后有1500人次参加了基本公共卫生培训。县级医院共选派58名技术骨干支援乡镇卫生院。全市完成招收订单定向免费医学生220名，招聘乡镇卫生院执业医师40名。同时，还组织开展了社会办医和民营医疗机构从业人员的培训班对卫生法律法规、修订后的年度质量考核标准、卫生统计与医疗机构行政许可事项等内容进行系统讲解，共举办培训班两期，培训300余人次，提高了社会办医和民营医疗机构从业人员依法执业的意识和业务素质。
六、进一步加强继续医学教育工作
市共组织开展市级继续医学教育项目101项，培训2.74万人次。按照《市继续医学教育工作管理规定》，我局每年都对市属各医疗卫生机构的专业技术人员继续医学教育完成情况进行严格审核，做到严格把关。同时，还将继续医学教育合格作为卫生专业技术人员年度考核、聘任、专业技术职务晋升和执业再注册的必备条件之一，使医务人员在平时工作中强化对继续医学教育的认识，不断加强业务知识的学习。
七、继续做好卫生科普宣传工作
在全国爱耳日等活动日期间广泛开展了健康宣传、咨询活动。共在各个媒体举办卫生健康栏目6个，邀请专家做客交通音乐台直播间，完成急救专题节目14期，举办健康大课堂188场次、11280课时，受众居民约100万人。配合自治区“行动办”演出健康知识大戏进社区进农村95场次；演出“健康进基层大戏”12场次。组织制作了“健步行”公益广告，在市各大影院播映4000场次。在各社区卫生服务机构、乡镇卫生院、村卫生室和宗教场所共建各类健康教育咨询点522个，发放健康教育服务包11万个。积极开展了控烟工作。完成了创建无烟行政中心和无烟宗教场所健康教育基地启动等工作。制作和印刷“无烟办公楼创建指南”500本、“珍惜生命、远离烟草”宣传折页4万张，为20家宗教场所健康教育基地制作控烟知识宣传栏20个，发放《控烟60》教材100本。全市无烟医疗卫生机构创建完成率100%。
八、2012年工作安排
1、继续做好科研课题立项工作，积极组织课题申报，严把科研立项关，加强对立项科研的监督和检查，切实做好科研项目的跟踪管理工作。
2、进一步扩大继续医学教育培训对象和范围，提高继续医学教育的可及性，扩大继续教育的覆盖面，加强对继续医学教育项目执行情况的检查和督办工作，进一步提高继续医学教育的办学质量。
3、加强医学重点学科（专科）建设，积极组织开展市级医学重点学科（专科）建设工作，努力提升公立医疗机构综合服务能力和水平，增强我市医疗卫生工作的辐射力和竞争力，推动全市整体医疗服务水平上台阶。
4、加强基层医疗卫生机构的人员培训，依托市全科医学临床培训中心，对100名全科医师和100名社区护士进行适宜技术培训。
一，人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈.民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础.
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力.这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等.树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提.而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障.
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大.
2.人才引进：
人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加.因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾.
2.1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力.在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可.
2.2制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要.国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养.
2.3为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干.
3.人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地.人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中.
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中.同时，医院还要不定时邀请国内外著名的学科带头人及著名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养.
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力.并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力.
4.人才的管理：民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制.民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境.“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神.
4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性.一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”.因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才.
4.2培养创新精神，医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合.创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平.民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励.
4.3规范考核机制：医院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理.对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准.根据不同专业，职务层次，按照客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核.考核结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据.
4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化.
二，行政与经营管理
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分.建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义.随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化.一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题.但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多.如果我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御风险能力，提高投资收益，均会起到很大作用.
2.挖掘自身优势：相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充分发挥自己医院的优势特色.如在为目标患者群提供的服务定位方面，可采取细分市场方法，即不与公立医院去争夺主流病人，而是以大专科小综合或者大专科不综合的发展方向上不断拓展自己的特色，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区.民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们的医院必定会受益匪浅.
3.增强核心竞争力：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或很难模仿的.医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础.
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成.首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题.自企业文化概念诞生至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇.我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视.医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展.尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向，凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩.我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化.良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度，工作方法与共同的价值观上.其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面.我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步.实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全，高效，快速发展的重要途径.可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作.通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段.由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展.较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观.不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展.
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题.在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务.从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠.民营医院在开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高质量为必要前提.一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段.医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程相一致.
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益.随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗.品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在.优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在.由于资金，设备，人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有.
