利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。
衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。
呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。
一、数据准备
渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：
·行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；
·媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库，如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP合作伙伴数据库”；
·数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；
行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31个省份，400余个城市。面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。
二、初步甄选
通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。
初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。
此外，设计一个好的回报环节，对于一次电话调查的顺利完成也是相当有帮助的，比如一本能够吸引渠道商管理者的好的参考书籍、一个可以宣传厂商产品的小礼品、一份有价值的产品市场分析报告，这些不但有助于获得受访者的积极配合，而且可以有效地宣传厂商的产品与服务，获得不错的市场推广效果。
三、信息工作
如何将渠道招募信息和渠道政策准确无误地传递到目标渠道商？呼叫中心招募信息工作通常是基于初步甄选过的潜在目标数据库，利用直邮（DM）、电子直邮（eDM）、渠道招募网站定向、电话信息、渠道招募活动等通道来完成。
渠道信息工作的要点在于准确、有效和双向互动。准确是指招募信息要准确地传递到目标联络人，例如合作加盟决策通常由渠道商高层人员做出，那么有关渠道加盟政策的信息一定传递到渠道决策人，而产品的技术信息则应准确传递到执行负责人，这样才能使信息工作取得应有的效果；有效的前提是定制，根据目标数据库已有的企业基本信息，在信息时进行个性化信息定制，针对不同区域、不同规模、不同产品线、不同模式的渠道商提供定制的个性化渠道招募信息，这会使招募信息工作更加有效；双向互动是促使渠道商加盟决策的重要环节，可以采用邀请渠道商参加渠道招募会议的方式进行现场互动，或利用呼叫中心主动电话呼出的方式进行电话互动，直接将信息传递给目标联络人。
四、加盟邀请
加盟邀请环节是渠道招募工作的主要环节，传统的方式通常是利用渠道加盟会议的方式，在活动现场进行宣传，会后由各区域渠道招募负责人的进行追踪联系的方式来完成。渠道扁平化之后，厂商直接招募的渠道商数量激增、分布区域更加广泛，利用渠道加盟会议的传统方式不仅成本高昂，而且厂商也很难对每一区域的渠道商进行直接追踪联系。在此环节，呼叫中心可以充分发挥其联络能力强、覆盖面广、联络成本低的优势，在较短时间内对大量目标渠道商进行集中加盟邀请，从而使渠道扁平化工作可以在较短时间内得以实现。
渠道加盟邀请工作是一项技术性较强、突发情况多、对邀请者交流技巧与个人素质要求较高的一项工作，因此，需要在开展此项工作前进行较多的培训及准备工作。通常我们会建立一个常见问题与解答库（FAQ），来帮助呼叫中心电话访员进行项目培训及项目执行中的辅助查询；由富有加盟邀请经验的渠道负责人进行有效地电话技巧培训，在正式外呼前，访员进行试访演练，这些都是快速提高访员个人能力的有效方法；利用呼叫中心的监听、录音系统，指导老师还可以针对每一个访员的实际问题提出指导意见，一对一辅导，使每一个访员都能够尽快掌握渠道加盟邀请的知识与技巧，使得此项工作能够快速地进入正常轨道，保证渠道加盟工作的效率与效果。
五、资料报送与审核
在完成渠道加盟邀请工作后，对有意向合作加盟的渠道商要完成资料报送与审核工作，此项工作的重点在于核实渠道商报送资料的完整性与真实性。在资料报送环节，呼叫中心利用其信息交流平台，帮助渠道商理解所需资料的内容、格式和其它要求，提供咨询服务，保证报送资料完整性和一致性；在资料审核环节，利用呼叫中心信息覆盖面广的优势，通过与渠道商所在地工商、税务、金融以及同业经营者的联络，了解渠道商报送资料的真实性，从而降低加盟渠道商的信用风险，这在IT渠道信用风险层出的今日显得更加重要。
六、渠道开通
这是渠道招募的最后一个工作环节，通过与渠道商签署加盟文件，开通物流平台、信息平台和资金平台，使加盟渠道商能够开始正常的产品工作。至此，渠道招募工作全部结束，但是整个渠道管理工作才刚刚开始，在日常渠道管理工作中，呼叫中心还应承担哪些工作？实现什么样的管理目的？这些内容我们还将在今后的《呼叫中心与渠道扁平化管理》系列文章中继续进行讨论。
最后，我们再强调一下呼叫中心渠道招募管理工作中需要注意的几个问题。这些都是新世界数码呼叫中心在重多渠道招募管理工作中实际遇到并总结出的，对渠道招募工作有重要影响的关键问题。
一、渠道加盟管理工作一定要有整体规划。在项目开始之前就需要对整个渠道体系的布局进行设计，以避免在项目执行过程中出现问题，例如：同一区域商过于集中；某一区域商能力不足，而实力较强的渠道商却未能加盟；部分区域未能覆盖等等。
二、渠道招募管理工作要有连续性。渠道招募工作的各个环节是有其内在连续性的，要避免出现各项工作彼此脱节的情况，那样不但会浪费投入的招募成本，而且会降低招募工作的效果。
[关键词]e时代出版业营销渠道优化策略
[中图分类号]G235[文献标识码]A[文章编号]1009-5853（2014）02-0074-04
随着e时代的到来，许多领域里被e化的功能在短时间内迅速颠覆了传统的手段，作为信息与知识的生产者、传播者和服务者的出版业也在人们阅读手段和阅读嗜好急速趋于e化的过程中，遭遇传统营销渠道功能弱化、上下游关系基础不牢、利润空间大为压缩等尴尬境遇。面对出版业营销渠道的种种尴尬，传统营销渠道与基于e化的各类营销渠道如何整合、优化，才能产生最大经济效益与社会效益，已经成为e时代背景下出版业营销渠道必须直面解决的现实。
1e时代背景下出版业营销渠道面临的困境
1.1出版业营销渠道的选择与整合较为棘手
随着我国互联网在社会生活中的快速普及和出版业转企改制的成功推行，大多数出版机构都开始采用传统营销渠道与e化营销渠道“双向并行兼以传统营销渠道为主”的运营模式。这种模式的选择，一方面为出版机构占领两类不同市场提升市场占有率并最终达到提升经济效益的目的带来了便利，另一方面也为出版机构如何结合出版业现状和自身实际有效划分两类渠道在人、财、物等资源占用中的黄金分割比例带来现实困惑。出版业传统的营销渠道中，出版商与读者之间常采用介入商、批发商、零售商等多环节的长渠道模式。这种传统的长渠道模式导致出版商与读者之间的各类信息传递不畅、渠道占用资源过多、维护费用高昂以及出版机构利润大幅度下降。出版业中的e化营销渠道虽弥补了传统营销渠道中信息传递不畅、资源占用过多、渠道风险难以控制等长渠道的缺陷，实现由出版商或商直接为读者提供服务的渠道扁平化优势，同时也在资产实力、渠道建设与维护、相关专业技术人才培养等方面对出版企业提出了更高的要求，这就为大多数出版机构，尤其是中小型出版机构营销渠道建设提出了更为严峻的挑战，让这些中小型出版机构必须在正视自身资源现状的基础上，积极寻求新的渠道建设途径。所以，出版业营销渠道中“双向并行兼以传统营销渠道为主”的运营模式只能是目前行业转轨初期的缓兵之道，为了尽快顺应出版业终将会以数字化出版为主流的新趋势，出版业营销渠道的选择与再整合已经成为当下出版机构无可回避的棘手问题。
1.2出版业营销渠道内上下游关系的维护基础较为脆弱
出版业营销渠道是一个涉及生产商、流通环节的中间商以及目标消费群体的有序系统，重点要解决的是3W1H的问题，也就是由什么人（who）、在什么时候（when）、什么地方（where）、以什么样的方式怎样（how）将出版物顺利推销给消费群体的问题。而要在营销渠道建设中解决好这些3W1H问题，就必须维护好渠道内部各级层的关系。目前，作为渠道主体的出版业与其渠道内上下游的关系基础不够稳固，他们之间的关系纽带更多地趋向于基于契约式的短期利益的获得，缺乏共赢基础上的长效合作运行机制的建立。正是出版业渠道营销实践中缺少利益共享、风险共担的相关激励机制与约束机制的健全和完善，最终导致出版商与经销商、上一级经销商与下一级经销商、经销商与消费者、出版商与消费者之间更多地陷入一场隐形的现有短期利益的争夺战，而忽视渠道本身应有的经济效益与社会效益并存的最大化功能，也忽视对现有营销渠道的优化和新渠道的拓展。反过来，也使渠道内上下游关系更趋于契约式短期利益获得而不是双赢基础上长期合作。
1.3出版业营销渠道中风险的承担较为不均衡
出版业作为营销渠道掌控者的优势地位，已经随着转企改制的推行，在当前的营销渠道中逐步丧失，取而代之的是渠道中的经销商一改计划经济体制下出版社附庸的弱势地位，华丽转身为手中握有出版物最终流向通道的强势层级。为了获得更多的优惠政策和实际利润，他们开始反身严重挤压出版商，比较突出的问题有：经销商在运营中，凡是销售不畅的书籍可以退货。这使得出版商既要承受经销商回款实洋、退货比例的制约，又要承担出版物运输费用、保管费用、存货积压费用以及降价销售的费用，造成市场风险过分集中于出版商的窘态。而这种状况又反过来加重出版商对经销渠道的经营压力，他们需要花费更多的精力、财力和物力对营销渠道进行慎重甄别与综合管理。由此可见，在现有环境下，出版商与经销商在营销渠道风险的承担中较为不均衡，出版商承担的市场风险和经营风险过重，经销商则更多地享有市场权利和经营权利以及利润优惠，风险的担当与利润的获得，在一定程度上背离了经济学中风险与利润成正比的关系定论，这不利于经销商与出版商建立一种风险共担、利益共享的稳固合作关系，更不利于出版业营销渠道的可持续建设与发展。
2e时代视角下出版业营销渠道优化的必要性
2.1基于媒介技术与信息传播方式变革的战略选择
随着媒介融合技术的进步与发展，依赖于电子路径的多元化信息传播方式也随之日益成为信息传输的主流，而这些e化的变革对传统出版的内容生产、发行渠道、接收终端等带来严峻挑战。当前，出版业要想将印刷、视频、音频及互动性数字媒体组织之间打造成战略、操作和文化联盟，在市场上实现产品间相互嵌入的多元组合，在资源上实现多重优化整合，在利润上实现多元化利益获得，就必须改变传统出版业现有的“由出版机构经过商再到读者”的实体性单向营销渠道模式，改变出版机构“独立出版、独立发行”自成一体的体内闭环循环模式，改变传统营销渠道的时空滞后性与资源耗费大的弊端，最终实现具有海量知识、信息容量与迅捷传播能力的集网络、媒体及通讯三者为一体的融合性营销渠道构建。
2.2基于读者阅读习惯与阅读模式改变的必然选择
移动互联网的普及，使越来越多的人阅读、学习和表达习惯逐步从传统的纸质出版物向数字媒体分流，人们的阅读模式也逐步从固定的书桌、电脑前变为随时、随地、随身的移动阅读[1]。这些阅读习惯与阅读模式的改变，从需求满足层面打破传统营销渠道中“传者”与“受众”角色界限分明、读者在出版物购买时受时空局限难以实现信息接触自由等弊端的限制，这就要求出版业从营销渠道优化着手，构建适应读者需求的知识、信息的便利、便捷获得，实现读者既是传播者又是接受者将主体、受众、空间、渠道、内容融合为一体的散状模式。
2.3基于出版业应对激烈市场竞争的现实选择
e时代的来临，使整个出版系统一方面要应对来自系统外部的严峻压力，比如如何有效维护与网络、媒体、通信既融合又竞争的关系，如何最大限度地满足读者多元化需求等；另一方面，还要兼顾出版系统内部的激烈竞争。在出版业转企改制完成，绝大多数出版机构都已成为具有自主经营、自负盈亏性质的企业实体和完全的市场主体后，这些出版机构间的竞争更加白热化。为了有效应对内、外部市场的竞争压力，提升经济与社会效益，实现出版业的可持续发展，出版业营销渠道效益的提升便成为出版机构的重要运营目标。出版业必须从渠道系统的成本优化、效率提升、风险控制等层面着手，优化营销渠道构建、维护、管理、激励、创新与发展中的介入成本，加快营销渠道的营销速度，优化营销策略，建立渠道系统风险控制的鉴别与防范机制，努力实现渠道系统的营销利润。
3e时代背景下出版业营销渠道优化的策略
3.1从渠道选择的视域出发，构建多元化的渠道双赢体系
要有效解决出版业和渠道企业合作基础薄弱的问题，就必须构建出版业和渠道企业的长期合作关系，而出版业营销渠道内长期合作关系建立的关键则在于上下游关系间双赢利益的维护。因此，在统一渠道内各方的利益前，先要统一各方的目标，要将出版业与渠道企业间的矛盾焦点由现有利润分配比例的分歧转化为整体利润的再创造，也就是要将出版业和渠道企业间的关系由曾经依赖契约存在的关系转化为一种目标一致化的真正合作关系。以营销渠道的运营为例，除极少出版企业财大气粗，资金与技术研发实力充实，可以自建营销终端渠道外，大部分出版企业，尤其是中小出版企业都会因为资金、技术等现实因素的限制而选择与其他营销终端企业合作，这就为出版企业与渠道企业利用自身分工优势紧密合作、实现共赢提供了发展空间。比如，出版企业可以在出版物选题、出版设计与研发等方面体现自己的优势，渠道企业可以在营销领域体现自己的网络优势、信息优势和推广优势等。目前，出版业的出版、营销与服务还没有形成产业化的专业分工链条，这就对营销渠道多元化选择提出挑战。传统营销渠道中，除了一家独大的新华书店外，还有规模较大的大型民营营销系统和一些地域分散、实力较弱的零售商以及其他发行系统的部分从事出版发行业务的商家。e化的营销渠道中，有网络、媒体和通信三大平台作为媒介，处于这三大媒介中的渠道企业虽然数量众多，但在实力、资质、营销能力等方面也是参差不齐，尤其缺乏一些产业化的能将网络、媒体和通信三个平台有效集于一身的融合型渠道企业。出版业营销渠道的现状，在为渠道企业选择提供更丰富备选项的同时，也为出版商在进行渠道选择时埋下巨大的市场风险隐患，一旦渠道企业选择不当，将会功亏一篑，这就要求出版商要结合自身的战略地位、出版物特点和资金、技术等现实条件来进行出版物流向的渠道选择。一般来说，对于那些消费群体明晰、目标市场较为集中的出版物，出版商既可以通过自己内部的营销渠道发行，也可以让专业的渠道企业帮助运作；而对于那些目标消费群体较为复杂、零散的出版物，则可以选择由综合性渠道企业专项运作。如美国的出版营销渠道系统，除了有传统的营销渠道外，还有许多诸如图书俱乐部、专卖店、网上书店、快餐店等多渠道作为补充，就是一个很好的明证。究其根源可知，营销渠道多元化的构建，实质就是对出版商品销售终端的选择，也是对信息传播渠道、消费群体的消费喜好和消费习惯等的非常规选择[2]。
3.2从渠道管理的视域出发，强化扁平化营销组织结构建设
我国出版业现有的营销渠道主要采取从出版商到消费者至少要经过商、批发商、零售商等环节的长渠道管理模式，这种渠道管理模式中，中间环节最多时可达到5个，还不算批发商中的多级批发环节。一般而言，营销渠道层级越多，营销的范围会越广，总体的销售量也就会越高，然而随着e化范围的延伸与扩展，这种长渠道模式与现实的市场需求越发不相适应的弊端已经日益鲜明地体现出来。尤其是市场信息不易反馈或反馈不及时、渠道管理中整体可控性较差、利润层层瓜分导致出版物价格虚高不下等问题，已经严重影响到营销渠道系统正向功能的有效发挥，使得营销渠道的时效性较低，而营销渠道占用的资金却越来越多。如果出版业为了提升效益单纯地采取短渠道管理，虽然可以加快营销速度，但销售的市场范围又会受到很大的局限，不利于市场开拓和市场占有率的提升。因此，为了加强出版业营销渠道的科学化管理，应建立营销环节越来越少、销售网点越来越多的扁平化营销渠道。一般来说，渠道越短，出版商对渠道的可控性就越强；而销售网点越多，出版物的可销售量就越大。扁平化营销渠道的建立，就是在渠道长短和销售网点终端之间构建一个最佳平衡点。这种最佳平衡点的构建，既可为出版企业节约营销成本、增强渠道企业的可控性，又可弥补传统营销渠道中信息双向反馈的迟钝与不及时的缺陷，从源头上帮助出版企业增强市场预判能力和产品研发能力，有效降低市场风险。比如：美国出版业中大多采取的就是这种由出版商—零售商—读者的扁平化营销模式。
3.3从渠道创新的视域出发，构建网络、媒体和通信三位一体的融合营销手段体系
互联网的普及、通信业科技手段的迅捷发展以及媒体信息摄取灵敏度的增强，为现代出版业的营销带来前所未有的发展机遇。网络营销的出现，极大地影响了出版业传统营销的思维，它通过出版社官网、网店营销、微博及博客营销、论坛和社区发帖互动、电子邮件等途径实现了网络营销在超越时空限制、降低交易成本、及时反馈交易信息、减少出版商存货、加大长尾出版物的销售利润以及消费群体获取出版物信息和交易的便捷性，增强出版社对出版物价格调控空间等传统营销渠道无法实现的优势，也对出版业营销渠道的经营与管理提出新的要求。众所周知，出版业未来的发展趋势是数字化，数字化的出版物是可以在融合性媒介平台上多元化、多层次销售的信息产品，从而为消费者提供多元化、个性化的具有自主选择权的阅读产品。出版内容的改变也带来出版业营销渠道管理内容的改变，作为出版业应该更加注重渠道内信息的生产和管理，这就需要出版机构能在充分发挥网络自身便捷性的同时，结合媒体和通信两大平台，构建一个三位一体的媒介融合渠道。这个融合渠道兼具海量信息容纳能力和迅捷传输能力的优势，可以大大提高渠道系统的营销速度与能力，也会为出版企业多渠道、多方式获得营销利润提供新的途径。诸如手机、笔记本电脑、iPad等多元的信息接收终端可以让目标消费群体随时随地接收出版物信息，而信息接收终端的渠道宽窄和便利与否都会在较大层面上影响目标消费群体的选择。尤其是伴随着信息接收终端的日趋多元化，消费群体对出版信息的要求不再局限于只要能便捷地消费出版物就很满足的低层次需求，而是希望出版商同时能为他们提供融合信息与服务，诸如信息定制产品、出版产品的整合等。这就需要出版商能将自身的营销渠道打造成能够满足媒介融合时代出版物消费群体需求的综合服务体系，将营销渠道由单一媒体的窄渠道拓展为集书、报、刊、网于一身的全媒体宽渠道，使渠道内的出版资源得以优化配置，在为消费者提供数量多、质量好的信息的基础上，实现出版业营销渠道内从内容到流通的整体价值链的重构，而不是信息产品在不同媒介平台中简单的流动与共享[3]。只有这样，出版商才能在市场竞争中居于优势地位，达到领先竞争对手、获得盈利的目标。
注释
[1]黄杰阳.移动互联时代图书出版业的环境分析[J].出版发行研究，2012（11）
农产品营销渠道成员的选择实质上就是选择农产品营销的合作者或战略伙伴，由于农产品的属性特点，营销渠道成员选择往往比工业产品更加严格。由于农产品营销渠道基本成员是农产品营销渠道的主要成员，因此，科学地选择农产品营销渠道基本成员，对于实现农产品营销的目标具有重要的现实意义。本文把通过调查、分析确定的农产品营销渠道基本成员应具备的能力分为物流能力，信息能力，盈利能力，管理能力和服务能力5个一级指标，每个一级下又分为若干个二级指标，共计13个二级指标，利用AHP的一个辅助软件yaahp6.0建立农产品营销渠道成员能力评价决策层次模型（如图1）。
1.1物流能力物流能力的评价包括库存能力、运输能力和配送能力三个二级指标。（1）库存能力。由于农产品易腐的特性，渠道成员的库存能力九显得至关重要，衡量农产品销渠道成员库存能力的因素主要包括农产品的贮藏能力、场地规模、保鲜防腐、防火防盗措施，出库入库设备及库管理人员素质等情况。（2）运输能力。随着消费者需求提高和现代化农业的发展，传统的运输方式已经不能有效满足消费者的要求和农产品流通的发展趋势。消费者对农产品的新鲜、安全、绿色需要日益突出，这就要求农产品营销渠道成员要具有高效的运输能力，尽量采用适宜农产品保鲜运输的车辆。（3）配送能力。此指标主要考察农产品营销渠道基本成员是否具备农产品分捡、加工、包装、配送等功能。
1.2信息能力在买方市场的营销环境中，商品信息和市场需求信息流通比商品流通本身更为重要，因此，需要农产品营销渠道基本成员应具有较强的信息流能力，主要包括农产品信息获取渠道和信息传递能力两个二级指标。（1）信息获取渠道。此指标主要考察农产品信息获取渠道的广泛性和可靠性。（2）信息传递能力。此指标主要考察农产品信息传递的及时性和有效性。
1.3盈利能力盈利能力的评价包括销售网络覆盖度、销售能力和品牌影响力三个二级指标。（1）销售网络覆盖度。该指标主要考察农产品各渠道基本成员商品销售的范围，包括销售网络覆盖的广度和密度。（2）销售能力。该指标主要代表了渠道成员的渠道能力，农产品销售的效果表现与渠道成员销售能力有着很大的关系。同时，渠道成员销售能力强弱，也直接影响着农产品的流通速度。渠道成员的资金实力强弱，仓储能力的大小，运输工具、客户数量、销售人员的多少，市场的覆盖面大小，与客户的合作关系是否良好等等都是影响销售能力的重要因素。（3）品牌影响力。该指标是农产品渠道基本成员核心竞争力的重要体现，具有品牌影响力的渠道成员不仅能够有效的提高农产品的销售额，也能够提高农产品的流通效率。
1.4管理能力管理能力体现了渠道成员的综合素质，是选择合格的农产品营销渠道成员的重要指标，良好的管理能力是建立优秀销售队伍的前提。其中，渠道成员中管理层任职是否具有连续性是评判管理能力良好与否的重要依据，如果渠道成员中的管理层经常发生变动，则证明其管理能力不稳定。管理能力的评价包括团队合作能力和客户管理能力两个二级指标。（1）团队合作能力。是指建立在团队的基础之上，能够发挥团队精神、实现成员之间互助互补以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有与其他成员协调合作的能力。（2）客户管理能力。是指在对客户详细资料的深入分析的基础上，构建良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度，进而提高企业的竞争力的一种能力，其核心是客户价值管理。
1.5服务能力服务能力的评价包括销售服务水平、信誉度和顾客满意度三个二级指标。（1）销售服务水平。农产品的销售服务包括售前、售前和售后三个环节，任何一个环节存在短板都会直接影响客户对农产品销售服务水平的评价。（2）信誉度。在农产品流通过程中，赊购和赊销是农产品营销渠道成员普遍采用的一种结算方式，因此，良好的信誉是农产品营销渠道稳定发展的重要的保障，也是各渠道成员之间合作的基础。（3）顾客满意度。买方市场环境下，消费者选择产品时在关注价格和质量的同时，越来越重视购买的便利性、售后服务的水平、可靠性等因素，这些因素共同作用形成了消费者对渠道成员的满意程度，这也成为选择农产品营销渠道成员的重要评价指标。
2计算指标权重数
确定决策层次模型正确以后，yaahp6.0软件将据此决策层次模型进行解析并生成判断矩阵，对判断矩阵多次调整，对残缺判断矩阵自动补全，达到一致性比例要求，然后可以进行总目标/子目标的权重计算。
2.1农产品营销渠道主要成员权重本文选择以渠道基本成员中的农户、农业合作经济组织、农产品批发市场、龙头企业和大型超市为对象，通过yaahp6.0得到其在农产品营销渠道中的权重。由表1可以看出，龙头企业在农产品营销渠道主要成员中的权重最大，大型超市其次，而农户的权重最低，在农产品营销渠道中处于弱势地位。
2.2一级指标占总目标的权重通过yaahp6.0计算得到农产品营销渠道成员能力判断矩阵一致性比例为：0.0948；对总目标的权重为：1.0000；\lambda_{max}：5.4248。由表2可以看出，盈利能力在农产品营销渠道成员整体能力中的权重最大，管理能力其次，服务能力最低，分析原因主要是农产品中大宗产品居多，相对于其它消费品服务要求较低。
2.3二级指标占一级指标的权重①物流能力。通过yaahp6.0计算得到判断矩阵一致性比例为：0.0904；对总目标的权重为：0.0802；\lambda_{max}：3.0940，进而得出物流能力二级指标权重（见表3）。由表3可以看出，配送能力占物流能力的权重最大，运输能力其次，库存能力权重最小。主要是因为农产品大多属于生鲜产品，对于时效性要求极高，因此对于配送能力和运输能力的要求远远高于对库存能力的要求。②盈利能力。判断矩阵一致性比例为：0.0176；对总目标的权重为：0.3579；\lambda_{max}：3.0183，进而得出盈利能力二级指标权重。由表4可以看出，销售能力占盈利能力的权重最大，销售网络覆盖度其次，品牌影响力最小。可见目前我国农产品营销尚处于成长期，尚没有绝对领先的农产品品牌，农产品企业发展空间较大③信息能力。判断矩阵一致性比例为：0.0000；对总目标的权重为：0.1762;\lambda_{max}：2.0000，进而得出信息能力二级指标权重（见表5）。由表5可以看出，信息获取渠道占信息能力的权重远高于信息传递能力的权重。可见，现阶段我国农产品营销渠道的信息获取渠道还急需建立和完善。④管理能力。判断矩阵一致性比例为：0.0000；对总目标的权重为：0.3497；\lambda_{max}：2.0000，进而得出管理能力二级指标权重。由表6可以看出，团队合作能力占管理能力的权重远大于客户管理能力，原因主要在于目前我国农产品企业的客户管理能力普遍不高。⑤服务能力。判断矩阵一致性比例为：0.0279;对总目标的权重为：0.0360；\lambda_{max}：3.0291，进而得到服务能力二级指标权重。由表7可以看出，信誉度占服务能力的权重最大，销售服务水平其次，顾客满意度最小。可见目前我国消费者对农产品企业服务能力的评判主要依赖于其信誉度和销售服务水平的高低，而满意度普遍不高，因此，农产品企业提升顾客满意度的空间极大。
2.4二级指标在各渠道成员评价中权重关系由表8可以看出，各二级指标对于不同农产品营销渠道成员的贡献率是不同的，龙头企业和大型超市各二级指标的贡献率都远高于其他渠道成员。
2.5农产品营销渠道成员选择指标体系权重根据以上得出的数据，可以计算二级指标相对于总目标的贡献率。其计算公式为：某指标的目标权重=上层指标的目标权数×该指标的层权数。以销售能力为例，其计算过程为：库存能力权重=物流能力×库存能力=0.0802×0.0079≈0.0006。同理，可以计算出所有的二级指标相对于总目标的贡献率。由AHP辅助软件yaahp6.0得到的上述结果，为了更简洁，可以表述为表9所示的评价体系权重层次表，它反映了每一层级指标对上层指标的贡献率。由表9可以看出，在一级指标中盈利能力和管理能力对总目标的贡献率最大，分别为：35.79%和34.97%，这表明考虑农产品营销渠道成员的选择时，要想获得极具竞争力的营销渠道，就必须重视成员的盈利能力和管理能力。在二级指标中，团队合作能力、销售能力、信息获取渠道分别以26.23%，19.68%和11.75%位居前列，说明在选择农产品营销渠道主要成员时，首要考虑的是渠道成员的团队合作能力，团队合作能力强则农产品营销渠道的稳定性就更高，运行成本就更低；其次，要提升农产品营销渠道的竞争力，销售能力的强弱是选择渠道合作伙伴的重要依据；同时，信息获取渠道也是对农产品营销渠道主要成员选择的重要指标。
3农产品营销渠道的优化设计
根据对农产品营销渠道主要成员的评价分析，考虑农产品营销的目标和影响因素，本文农产品营销渠道进行了优化设计，构建了从产销一体化组织—物流公司—中间商—消费者的农产品营销渠道新模式。
3.1以龙头企业为核心，构建产销一体化组织对于农产品生产者而言，建设农产品营销渠道必须走产销一体的产业化发展之路。农户分散经营，规模化程度低，效益不稳，种植规模难以适应产业化经营的要求。而且大多数农户专业化水平低，自律性较差，难以保证产品质量。通过前面的农产品营销渠道成员能力分析可以看出，龙头企业的综合能力最强，因此，可以通过农业合作经济组织整合分散的个体生产者，提高农户的组织化程度，由农业合作经济组织代表广大农户与龙头企业开展紧密合作，农户、农业合作经济组织和龙头企业形成利益共同体，规范生产标准，统一包装，统一销售。如今的农产品市场是买方市场，在一定程度上说，是流通决定生产，以销定产。农产品生产需要了解消费者心理、消费习惯、消费结构的变化，并相应地调整自己的产品结构，才能最终实现适销对路。生产者通过中间商了解的信息即不完整，也缺乏可靠性，存在时滞，因而难以适时地把握市场上稍纵即逝的机会。而一旦以龙头企业为核心构建形成产销一体化组织，依托龙头企业的信息渠道和资源整合能力，可以更有效的掌握消费者信息，全面掌握市场动态，从而更有利于作出准确决策，提高市场风险抵抗能力，实现整体利益最大化。
3.2选择物流合作伙伴，提升物流效率目前，我国农产品流通物流很大程度上仍然是自营物流为主。长期分散于各个经营者之间的采购、运输、储存、田间作业与管理、农产品加工和销售等自营物流活动，其隐形支出很大，农业生产与农产品流通严重脱节，“农民愁销路，商家忙采购”是我国当前农业惯有的现象。基于农产品品种大多具有“多、乱、杂”的特点，新设计的农产品营销渠道农产品生产者通过选择与第三方物流企业合作，凭借第三方物流企业完备的信息网络和专业化、标准化的经营，更有利于整合渠道各环节间的资源，并保证农产品营销渠道的顺畅，降低农产品物流的成本，改善了农产品营销过程中利益分配不合理的现象，达到渠道成员利益一体化。
3.3强化终端渠道建设，减少中间环节目前，由于我国农产品市场总体规模大，为了有效覆盖较大的市场范围，现有的各种农产品营销渠道大多设立了较多的中间环节，而中间环节过多必然导致成本、损耗的增加和市场反应速度的降低。近年来，随着超市这一零售业态在我国的迅速发展，以超市为零售终端的农产品营销渠道模式正在逐渐壮大。在我国大中城市中，以连锁经营为特征的大卖场、大型超市、专业超市和农产品连锁店不断设立，以专业经营或综合经营等形式不断加入到农产品零售经营的行列中；同时，全国各地都正在进行“农改超”行动，这也在很大程度上带动了农产品零售终端业态向超市集中。因此，本文农产品营销渠道的优化设计强调减少中间环节，而强化终端渠道建设。
关键词：渠道关系渠道冲突社会网络管理流程
渠道关系与渠道冲突
2013年11月11日前夕，居然之家等19家家居企业联合抵制网络零售巨头天猫商城“双11”的活动，爆发了传统营销渠道与网络营销渠道的冲突。事实上不仅线上和线下营销渠道会产生冲突，传统渠道中的销售商与生产商之间的冲突也由来已久。前些年出现的沃尔玛与供应商、格力与国美的冲突都引起了营销领域的“地震”。这些冲突既有厂家和渠道商之间的传统渠道冲突，也有传统渠道与新兴网络渠道之间的及其派生出的新冲突。如果渠道冲突成为常态，经常性爆发会破坏企业渠道战略，损害各渠道成员之间的关系，对渠道绩效产生显著的负面影响。
（一）渠道关系的含义及内容
渠道关系是指渠道系统中各个成员之间的交往状态和合作深度，包含渠道信息、渠道控制、渠道信任等维度。本文中的关系专指正向的渠道关系，也就是通畅的渠道沟通、有效的渠道控制以及良好的渠道信任等。渠道关系不是市场营销中的注重组织与组织之间联系的关系营销，也不完全是社会中个人与个人之间可能会产生灰色经济的关系（彭茜等，2009），渠道关系应该是组织间联系和个人间关系的综合。
（二）关系视角的渠道冲突
渠道冲突是指某些渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。具体表现形式有水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。面对渠道冲突，如果纯粹秉持传统的“零和博弈”的对立思维方式，渠道冲突将会愈演愈烈。随着营销学者对“竞合”思想认可程度的不断深化，越来越多的人对“零和博弈”的思维方式进行反思，开始寻找解决渠道冲突的新思路。渠道关系为应对渠道冲突提供了一个解决的视角。通过渠道关系的建立，可以利用关系的影响形成渠道控制力，通过关系的沟通消除目标分歧和信息误差，通过渠道关系带来的信任弥合认知期望的差异，从而缓解乃至消除渠道冲突。
渠道关系在渠道冲突管理中的作用机制
（一）渠道关系的长期导向可以减少渠道间的机会主义
渠道冲突产生的一个重要根源是机会主义。一方面，渠道成员会因为机会主义倾向而选择短视行为。由于契约的不完全性、目标和利益的不一致性等原因，占有优势的渠道成员追求自身利益最大化过程中可能会损害其他渠道成员利益，从而形成渠道冲突。另一方面，由于资产专用性等原因，为避免市场规制下的机会主义行为和一体化的组织成本及“套牢”情况，渠道成员有建立长期关系的意愿。短期的机会主义行为会破坏渠道关系，产生渠道冲突，而长期关系有助于渠道关系的建立与维护。因此长期导向的渠道关系，能够抑制机会主义的短期行为，减少渠道冲突的发生。
（二）营销关系所依存的社会系统制约着渠道冲突行为的发生
营销渠道是企业“嵌入”的环境网络。“嵌入”网络的企业的治理机制超越了传统的基于权力的企业行政官僚管理体制和基于价格的市场调节机制。有关营销渠道冲突的经典理论认为，市场营销渠道是一个社会系统，此系统中的成员相互依赖、相互影响，这是渠道冲突产生的根源（钱慧敏，2012）。
网络在形成潜在冲突可能的同时，也在孕育冲突的解决机制。社会网络中关系的建立和加强，可以形成一种社会资本，企业通过社会资本获得的良好的人际关系和声誉可以为企业带来更大收益，进而形成企业对渠道关系所处的社会网络的依赖。而渠道冲突会对社会资本形成损害，使企业付出更大的成本。因此，企业会慎重采取产生渠道冲突的行为，渠道关系形成一种制约渠道冲突的机制。
（三）渠道关系的信息沟通可以消除目标分歧和信息误差引起的渠道冲突
信息沟通是渠道关系的重要组成部分，也是维护渠道关系的必要手段。信息沟通可以减少因目标不同和信息传播误差引发的冲突。首先，渠道中企业间的正式信息沟通机制可以减少因企业目标不同形成的冲突。渠道中的不同企业有着各自不同的利益，因目标的不同，会引发渠道冲突。而通过谈判、磋商等信息沟通机制，可以增强目标的一致性，引导企业调整各自的期望，从而减少渠道冲突的发生。其次，多层次的信息沟通可以使渠道冲突在发生前或发生之初就得到发现和控制。企业及其成员之间有意愿也有能力对渠道中的问题及时进行信息交换，消除因信息传播误差带来的渠道冲突。渠道成员的信息交换，对渠道冲突的缓解起着重要的作用（王璐，2012）。最后，高效信息沟通增进渠道关系的同时，又能增加渠道转换的成本，在这种情况下渠道成员产生冲突的机会成本增加，最终减少渠道冲突。
（四）渠道关系是一种非强制性的权力且可以控制渠道冲突
渠道关系也是一种权利，但这种权利是隐性的、非强制性的，通过某个渠道成员对其他渠道成员的行为与决策实施影响。庄贵军等（2007）认为渠道关系通过利诱方式而不是强制方式改变渠道伙伴行为或态度，从而减少渠道冲突。良好的渠道关系可以控制渠道伙伴的期望和态度，引导渠道成员采取的行动符合自己的期望，使其他渠道成员依赖于自身，从而避免渠道冲突的发生。
（五）渠道关系可以增加渠道信任且降低渠道冲突
从社会学的角度研究渠道关系，人们认为信任是渠道关系的重要组成部分，认为渠道信任和渠道冲突之间存在负相关的关系，渠道信任可以促进沟通、协作、满意与购买意图的实现，减少渠道间冲突的发生。渠道信任按主体可以分为人际信任与企业间的信任，又称为个人信任和组织信任（范高潮等，2007）。人际间的信任可以减少渠道运行过程中产生的误差和摩擦产生的负面影响，减少冲突的发生。渠道企业间的信任更容易让渠道产生良好的运行机制，降低冲突的发生。即使发生冲突，也会很快找出产生冲突的问题和根源，消除渠道冲突的影响。
基于关系视角的渠道冲突管理对策
（一）突破“零和博弈”的思维惯式
企业进行渠道构建时，突破“零和博弈”的思维惯式，从“渠道生态”和“协同共生”的思想，树立进行渠道关系管理的意识，认同关系与合作的价值，建立渠道关系管理机制，寻求渠道关系建立和维护的有效方法。实现制造商与分销商以及分销商之间的良好互动关系，充分合作，提升为最终客户的服务水平，扩大产品或服务的市场占有率，进而创造新价值，变传统的对立与冲突关系为双方之间的合作伙伴关系，从单赢变成多赢。
（二）构建新型渠道关系的社会网络
渠道成员间的冲突大部分是目标一致前提下的“竞合”现象，因此需要注重渠道关系建设的全方位、多层次性。这就需要将渠道关系链条升级为关系网络，即构建新型渠道关系社会网络。渠道成员形成利益统一体，从渠道大系统的角度进行科学的设计、规划和执行，利用社会网络优势，发挥渠道关系在应对渠道冲突方面的积极作用。构建新型渠道关系社会网络，需要充分发挥渠道建设中的核心企业的主导作用，与各渠道成员一起，从整体上规划、设计渠道关系网络，加强组织、协调、控制和激励，将渠道关系网络的建设上升战略高度。注重渠道关系建设的长期性和稳定性，从长期效益而非短期得失开展渠道关系社会网络的建设。
（三）设计科学的渠道冲突管理流程
渠道成员之间的差异性会引发渠道冲突。因此需要建立一整套科学、合理的渠道冲突管理流程，加强关系型渠道成员之间的信息沟通，建立成员间的信任关系，减少冲突，提高渠道绩效。
1.查找成员差异，寻找渠道冲突的根源。詹志方、王辉（2006）认为分销渠道冲突的根源包括成员的相互依赖性和彼此间的差异性。渠道成员间的差异性主要表现在目标、认识、信息、能力、角色、领域等方面的差异。相互依赖性是渠道冲突形成的现实基础也是渠道存在的基础，无法改变，差异性是形成渠道冲突的直接原因，所以寻找渠道冲突的根源的第一步是查找成员间差异。查找成员差异需要在充分掌握渠道信息和成员信息的基础上定期或不定期的查找他们的差异，通过差异找到冲突产生的根源，为有针对性地进行渠道冲突管理提供基础。
2.选择适当的渠道冲突管理手段。关系型分销渠道冲突管理与传统分销渠道冲突管理相比较更多地使用非强制性手段，使用非强制手段比使用强制手段更容易达成良好的渠道关系，有利于渠道冲突的顺利解决。非强制性手段很多，如采用奖励权力解决目标分歧；采用专家权力和即时性沟通解决认知差异；强调团体利益的整合性谈判，在消除或减少领域差异和能力差异方面效果显著。借助渠道成员多层次的信息沟通机制，共享信息，增进渠道成员互信，以诚信和合作的态度来解决由于信息差异、认识差异、角色差异引发的冲突。通过建立成员间松散型的契约式的战略联盟，将分销渠道成员的目标合为一个目标，通过成员之间的技术、资金、信息、管理和市场资源的重新组合形成协同优势，可以解决目标差异冲突（董林，2012），通过引导和激励解决领域差异等。
3.制定、选择、执行渠道冲突管理方案。制定、选择、执行渠道冲突管理方案是渠道冲突管理中最关键的环节。冲突管理方案包含管理计划、工作流程、工作制度、资源配备、具体实施的细节，以及评估效果和检测标准方面的内容。一般会同时制定多个方案，然后按照一定的标准选择能合理的与渠道现有资源实现对接的可行性方案。优选的渠道冲突管理方案必须通过强有力的执行才能发挥作用。在方案执行阶段，通过具备较强执行力的人员，将各种软硬件资源进行合理配置，采取相应的激励和控制措施，推行和落实管理方案。
4.评估渠道冲突管理效果。渠道冲突管理效果评估工作在方案执行的过程中就已经展开，如果执行效果与预期目标之间出现偏差，需要及时地对方案进行适当修正。一般来讲需要评估以下几方面：渠道冲突产生的原因掌握得是否准确；渠道冲突管理目标是不是合理、明确；手段选择是否适当；冲突管理的结果与目标是否有偏差，分析产生偏差的原因，是方案的制定、选择不科学，还是方案的执行不力等等（谢慧，2007）。渠道冲突管理效果评估工作还可以为下一次的冲突管理提供参考和借鉴。
总之，渠道冲突已经成为渠道管理中不可回避的一个话题。在面对渠道冲突时，不同的指导思想将会产生不同的结果。企业要摈弃传统的“零和博弈”的对立思维方式，从关系的视角着手，通过运用关系的信息机制、信任机制等，建立科学、合理的渠道冲突管理流程，进行积极的冲突管理，提升渠道管理的绩效。
参考文献：
1.彭茜，庄贵军，郭艳霞.灰色营销的道德评价和行为倾向―参考群体的影响[J].管理科学，2009（6）
2.钱慧敏.基于二元性的渠道冲突管理研究[J].生产力研究，2012（2）
3.王璐.电子商务时代渠道冲突的实证研究[J].商业时代，2012（21）
4.庄贵军，席酉民，周筱莲.权利、冲突与合作―中国营销渠道中私人关系的影响作用[J].管理科学，2007（3）
5.范高潮，刘莹.渠道中的信任与供应商机会主义行为研究[J].生产力研究，2007（20）
6.詹志方，王辉.基于关系的分销渠道冲突管理[J].财政研究，2006（2）
[关键词]宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视
[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2007)04-0005-04
[作者简介]孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；
李培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京100088)
一、营销渠道冲突管理概述
(一)营销渠道冲突管理的相关概念
营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。
依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。
关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者LouisPondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。
在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channelpower)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家、信息共享、联合培训和地区保护等。
在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。
(二)营销渠道冲突的主要类型及原因
1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：
垂直渠道冲突(verticalchannelconflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。
水平渠道冲突(horizontalchannelconflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。
多渠道冲突(multi-channelcontlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。
除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。
在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。
2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goalincompatibility)、领域冲突(domaindissensus)和对现实的不同理解(differenceinper-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致――许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；(2)目标不一致――由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；(3)责权利不明确――在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；(4)认知方面差异――有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；(5)经营文化不同――如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。
针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：
Π=w*q=w[a-b(w+r)]
π=r*q=r[a-b(w+r)]
通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。
(三)营销渠道冲突管理的主要策略
一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。
另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。
二、宝洁公司渠道冲突管理分析
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。
其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。
(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：
1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。
2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。
3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。
4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。
(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：
1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。
2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。
3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。
4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。
5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。
三、对我国企业渠道管理的启示
第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。
目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。
第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的权限进行划分，等等。
第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。
参考文献：
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内容摘要：近十年来，我国房地产业迅速发展，各种新型的建筑、装饰材料被广泛应用。本文从渠道变革角度出发，提出了建材市场使用电子商务技术应对渠道建设中的问题的观点，并且详细分析了不同渠道变革模式的优点和缺点。
关键词：建材生产企业渠道模型电子商务
建材分销渠道现有模式分析
（一）渠道结构
按照这种模式，建材生产企业在一定的市场范围内选择多家经销商批发分销自己的产品。经销商可以自由地向区域内的零售商供货。目前金德管业等品牌采用这种模式。其具体做法是（见图1）：在省级市场下分为多个区域，每个区域设两家或两家以上的批发商。在该区域内，一级批发商（经销商）除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家以上的二级批发商，二级市场可直接从一级批发商进货，二级市场的批发商分别负责二级市场的部分零售部和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。
（二）模式的优势
销量提升较快。生产企业进入某一市场初期，在短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而经销商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速与本来没有经销这个品牌的零售商建立合作关系。由于多家经销商同时经销，区域内分销商竞争程度较高，经销商只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力，从而能在短时间内迅速提高产品销量。
便于生产企业快速回笼资金。经销商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且经销商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，由于采用支付款项预付地支付方式，这样资金就可以比较及时的得到回笼。
（三）模式的劣势
价格混乱和窜货。多家经销商容易出现区域重叠现象，他们之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由生产企业完全控制，应对措施往往难以奏效。
容易产生渠道冲突。区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突是上级经销商与下级经销商之间的冲突。横向冲突是同级经销商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。
建材行业渠道策略的电子商务改革
渠道的扁平化是近年渠道理论发展的新趋势，在众多行业中，渠道扁平化已经被证明是降低渠道成本、增加渠道控制力、提高市场应变能力的重要手段，而电子商务作为新兴的商务信息传播方式，在渠道扁平化方面具有得天独厚的优势。
（一）以B2B中介交易平台为核心的渠道模式
该模式是以建材电子商务运营商为核心，构建开展电子商务活动的服务平台，即创建商务网站，建立一个包括标准店、加盟店、专卖店在内的营销网络平台，一方面为建材生产流通企业提供网上商铺，提供第三方服务，有效整合生产者与消费者之间的供求信息；另一方面，以买断产品和产品相结合的方式，自主经营，开展叫做垂直B2B电子商务服务形式，建立起供应商――运营商――消费者之间的供应链系统。这种运作模式图解如图2所示。
该渠道模式的优势：
在这个模式中，电子商务平台与交易各方相连，作为交易中心和信息中心，居于核心位置。这一虚拟的建材电子交易市场通过与真实的物流配送系统和区域结算系统相互协调运作，实现了建材产品的高效流通，形成了实质上的直销渠道结构，最大限度的实现了渠道的扁平化。同时该渠道模式改变了原有信息采集和流动的低效、无序状态，充分发挥网络信息完整性和及时性的特点，从而使信息流有序、透明，大大降低收集和处理商品信息的时间和成本。
在电子商务应用软件的支持下，各种装饰材料可以通过网络虚拟出各种实体的使用效果，以更好地吸引消费者，如利用客户端软件，提供材料DIY选配并获得相应的整体装饰效果，直观方便。
经营规模完全不受场地限制，这对于粗重散的建材产品尤其合适；顾客可选择一站式购齐，按施工先后顺序配送，方便可行；全天候的服务时间也符合快节奏多元化的现代生活作息需求。进入简单，由于电子商务交易中介平台将承担大部分的技术解决工作，包括动态站点的设计，后台管理环境的打造，交易身份的认证等。因此企业不需要投入太多的技术成本就可以使用B2B电子商务交易平台。
该模式的劣势：
首先，在这个模式中，电子商务中介交易平台虽然有效的减少了渠道中的中间层次，降低了渠道管理成本，但传统渠道中由中间商承担的各项功能也将一并发生转移，如渠道当中由众多经销商分摊的宣传成本、服务成本、物流配送成本等都将转移到供应企业中，同时传统的间接渠道的融资功能也会由于电子商务直销渠道的采用而受到很大的影响，因此建材生产企业在采用新的渠道模式时应仔细核算成本，打造合适的“主锚指标”，只有当渠道管理成本的降低和其他渠道成本的上升之间取得较好的平衡，这样的渠道变革才是有意义的。
其次，原有经销商的反弹。在渠道变革前原有的渠道成员在和生产企业的分销合作中，已经取得了比较稳定的收益，在这种情况下，企业进行渠道变革，甚至仅仅是采用双道法，都有可能引发原有经销商的强烈反弹。本模式的根本在于生产企业企图越过中间环节直接到达客户，这必然会触及传统经销商的利益，引发事实上的渠道冲突，并且电子商务环境下的渠道建设和生效往往需要一定的过程和时间。在网络渠道的尚未完全建立时，传统渠道成员因担心利益受损，极有可能选择放弃经销该企业产品，从而在销售额等方面给企业带来极大的负面影响，在其他领域内企业在进行渠道变革时均遇到了此类问题，在建材营销渠道的变革中同样需要注意这样的问题。
（二）以企业资源计划为核心的电子商务渠道模式
建材电子商务模式的崛起，其本质上还有变坐销为行销的转变。通过网站批量购买，缩短了中间环节，使成本降低，而更重要的是能体现购买者的各种意志，通过团体与厂商、商直接协商等，在根本上改变传统渠道的销售方法。
现在很多建材生产企业由于在网络技术和电子商务技术方面的不足，往往采用B2B垂直平台的方式，借助中介交易平台，直接接触客户，但是这种模式存在诸多缺点。考虑到建材行业在产品分销，市场开拓方面对传统渠道成员的依赖性比较强，如果想要从根本上加强企业对渠道的控制力，降低渠道成本，减少渠道冲突，同时又做到不影响渠道的稳定性，不冲击渠道成员利益，还是需要企业对现有渠道进行信息化改造，由建材生产企业牵头，将企业的经销商及其他渠道成员看做企业需要进行管理的资源，自上而下的进行渠道变革。
该渠道模型（见图3）将用于信息化管理的数据仓库和决策支持系统引入到渠道管理的应用当中，在原有的渠道成员不做大规模变动的情况下，通过电子商务系统加强上游企业对渠道成员的管理和信息共享，从而实现对现有渠道进行信息化改造。
经过进一步改革，新的渠道模型将用于信息化管理的数据仓库和决策支持系统引入到渠道管理的应用当中，进一步解决了以下问题：
第一，对市场需求变化的及时掌握问题，由于从零售商到经销商的产品销售信息都能及时的通过信息传送渠道及时被数据仓库获得并反馈至支持系统，因此生产企业能够及时准确的获得市场对产品的实际需求信息，以确定合理的原材料采购量以及产品库存量，从而最大限度的降低采购成本和产品库存。第二，有助于企业加强对渠道的控制，防止窜货情况的发生。改革后的渠道模型把信息化管理手段纳入到企业的渠道管理中，各渠道成员的产品销售信息和销售流向能够得到实时的记录，有利于企业及时监控产品的销售走向，从而达到避免窜货的目的，同时也有利于企业对渠道成员的绩效考核。
以上模型在使用网络技术进行渠道变革的同时，没有以取缔传统经销商为代价，同时也不会触及渠道成员的根本利益。相反，有了信息化的沟通渠道，渠道成员的利益将会得到更有力的保证。
这种渠道模式的构建，同样存在一定的缺点，主要有如下几个方面：
首先，渠道打造成本高。这是主要的问题，建立上述渠道模式，需要在技术上投入较大的成本，企业必须自行建立一整套的渠道管理系统，包括搭建服务器平台、决策支持模型、电子数据交换系统、各种应用程序接口、客户端和服务器端平台的设置；同时，为了保证安全的数据传输一般还应该打造企业自身的VPN系统，这样投入的技术成本可能会相当高昂，因此往往需要具有一定的技术实力和资金实力的企业才有可能进行。
其次，渠道成员的认可问题。上述模型的决策支持系统，数据库系统等系统需要由居于渠道控制地位的生产企业管理，而这一系统有赖于经销商认同并安装属于自身权限的子系统，而经销商对这方面的认可程度直接影响到渠道管理系统的推广，因此企业必须说服经销商认同并接受渠道管理系统。
结论
综上，改革后的渠道模型能够在成本和控制力两个方面为企业带来全新的变革，因此建材企业值得尝试渠道新模式。但是，渠道策略的实施是不能独立于企业营销策略的，它的实时过程要受到多方面的影响，因此有必要分析影响企业渠道策略实施的多种因素。一般来说，上述渠道系统中，第一种比较适合小型企业使用电子商务技术进行渠道变革，而第二种系统比较适合有一定实力且对经销商的管理有一定基础的企业。
本文通过对现有建材行业的市场特点，渠道结构特点进行分析，提出了使用电子商务技术对现有渠道模式进行变革的方式，并分别分析了不同渠道变革模式的优缺点。现实中，建材生产企业应根据自身的特点，具体问题具体分析，采用不同的渠道变革模式。本文提出的渠道模型是理论上的构架，构建真实可应用的电子商务渠道管理工具是今后的研究方向。
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