惠普在成为全球最大IT公司的同时，对中国市场的期望值自然也水涨船高。一场围绕区域市场的渠道之争正在浮出水面。
由于工作关系，记者经常收到来自中国惠普的电子刊物――《月阅谭》。前几天，新一期《月阅谭》如期而至，醒目的标题《超过IBM压过戴尔是什么感觉》煞是惹人注目。
2006财年，惠普以917亿美元的净收入超越IBM的914亿美元，一跃成为世界头号IT公司。而在更早的2006年10月，惠普在全球范围的电脑出货量也超过了戴尔，夺得个人电脑市场第一的宝座。
在中国的电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的差距显而易见。而联想稳扎稳打的渠道策略，让惠普也很难获得超越的机会。
全球市场的高歌猛进让惠普对中国市场的期望也水涨船高。虽然惠普没有与联想直接刀剑相向，但其深入区域市场的渠道策略，还是让我们感受到惠普与联想针锋相对的浓重火药味。
对阵四、五级市场
“在东北区，我们以前只有三四十家渠道商，现在已经有将近400家了。”说到惠普渠道的变化，紫光分销负责惠普台式机和笔记本电脑业务的整机事业部总经理陈曦颇为自信。
据陈曦介绍，东北区一直是惠普台式机和笔记本电脑的弱势区域，每个月商用笔记本电脑的出货量一般只有200~300台，台式PC也不过300~400台，但现在，商用笔记本电脑的每月出货量已经超过1500台，台式PC的出货量也稳定在1000台以上，涨幅相当惊人。
其实，这些都是惠普实行区域制后带来的明显变化。2005年底，惠普宣布将原来的全国总代模式变更为区域制，并将全国划分为8个区域。
而以渠道见长的联想，一直采取的就是区域制。2004年，联想更将原有的7个大区细分为18个分区，110个网格。从那个时候起，在每个细分的区域网格，联想都部署了专门销售人员。联想对国内区域市场的掌控，远远超过了包括惠普在内的任何一个IT厂商。
不过，运作全国总代模式已经近20年的惠普，在转向区域制的过程中，采取了循序渐进的策略。目前，惠普只在东北、西北、西南和华中4个销量相对较小的区域实现了真正的区域制，每个区域选定两三个区域总代。而在其他4个区域，惠普依旧延续了全国总代模式。也就是说，惠普的几大总代目前仍可以在这4个区域中共同运作。
此前，惠普也经常提重视区域市场，不过，那时候的区域市场更多是指二、三级市场。而在2007年3月以后，惠普对渠道提出了明确的要求：进军四、五级市场，2007年底前在2000个城市建立销售渠道。也就是说，惠普的渠道将渗透到全国50%以上的县级市。
虽然联想的200余家分销商，4000余家合作伙伴早已覆盖了国内1~6级市场，但如果惠普真能把渠道的触角伸到五级市场，显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
挑战集成分销
对于惠普的不断出招，联想在渠道策略方面似乎并没有太多举动。
2007年4月26~28日，联想在距离北京不远的天下第一城举办了渠道伙伴大会，和前两年渠道大会对媒体开放不同，此次的渠道大会并没有对媒体公开。
联想集团大中国区渠道销售部总经理王鹤麟在接受本报记者独家采访时表示，今年联想在渠道方面不会有大的调整，对目前的联想来讲，集成分销已经证明是成功的渠道模式，2007年会继续坚持。“我们要做的，就是强化集成分销模式，深耕区域市场”。对于早已开始在五、六级市场安营扎寨的联想来讲，抢在惠普进攻之前稳固自己的地盘已经是当务之急。
紫光和佳杰科技是惠普在东北区的区域总。被限制了发展的区域，同时在这个区域中只有他们两家总，紫光和佳杰科技也就有了更多的动力，按照惠普的统一要求，在这个区域中做深做透。
“我们在东北区以前只有两三名销售人员，现在已经增加到十个人。而惠普布置在区域市场的销售人员，也有了30%~50%的增长。”陈曦认为，“人多了，才有可能把工作做细致。”
与惠普加强区域市场开拓力度相类似，联想也希望自己的分销商把更多的精力放到区域市场去。
集成分销是联想2005年开始推行的渠道策略。联想将业务分成交易型和关系型两类，并匹
配不同的产品和渠道模式。
角力零售连锁
2006年，联想推出分销商区隔和划区分治两大渠道新政，减少了区域多家分销模式下的渠道冲突，并保障分销商开拓五、六级市场的积极性。“2007年，我们会继续加强分销商‘划区分治’工作，让他们在自己负责的区域内精耕细作，同时我们会提供专门的方案，支持分销商开拓五、六级市场。”王鹤麟还表示，“在店面零售方面，我们要通过培训提升零售商的营运和获利能力，同时支持有能力的零售商推进连锁经营。”
分销商不断深挖渠道，必然会压缩原有渠道商做批发生意的空间，抓住最终用户也许是他们最明智的选择。在这方面，联想和惠普又想到了一起。
在要求区域总代不断深入更多区域，发展更多渠道的同时，惠普另一方面也在限制已有渠道商的分销功能，而要求他们更多地贴近用户，提高销售能力。
分销渠道多样化以及推广费用有高有底，落差很大，显然长期下来容易导致价格制定不能统一，这种不统一的价格策略其实应该算是合理的现象，一旦失度那就变的异常了。
当然，对于一家企业，一种产品因为采取了不同类别的销售渠道，所以价格设定不当，自然要出现“串货”、“压货”等不健康的竞争现象，让部分分销商利益受损从而导致企业最终受损。因此，科学、合理的价格设定至关重要。那么，分渠道营销，价格策略应该如何在分渠道面前，谋时而动呢？
要解决分渠道营销中的价格策略问题，避免分渠道通路“串货”现象，必须立足渠道本身，进行细分和定位，因时因地适时推广不同的产品，制定合理的价格体系。价格的设定，也应立足销售渠道的细分与定位，有条不紊的进行到底。
其实，价格的设定有参照物，不能随心所欲。不同的销售渠道，其运营成本和操作模式是不同的，因此，在价格的设定上，也应该“量体裁衣”、“看菜吃饭”，立足差异化的销售通路，制定不同的价格执行模式。
我们知道，细分的销售渠道通路一般分为流通渠道、零售终端、特殊通路三种，当然分销渠道的多样化同样要求价格策略理应走差异化的道路。
主打流通渠道价格，偏“低”一点也无防！
这种通路主要是指各级批发市场、批零商店等销售通道。放任式经营管理，购物环境一般，运营成本低，这些特点决定了产品适合大进大出，所以产品完全可以制定一个相对较低的价位，做大做足销量，以销量来拉动产品利润。
的确，主打流通渠道是产品出销量，扩大市场占有率、覆盖率，提升影响力的重要通路。对医药保健品、糖烟酒、化妆品等快速消费品行业来说，这种渠道肯定是迅速启动样板市场，抢占商机的机遇。这种流通渠道窜货、价格倒挂、压货等现象经常出现，因此，需要制定和执行较为稳妥的价格策略。
在价格的制定上，主打流通渠道的价格可制定低价，即企业出厂价，产品在具体流通的时候可以由业务员或营业员向客户开据发票。还有月度返利价格，即为了控制通路，避免窜货，而设定的正常返利，一般是第二月结算。追加政策也是很好的价格策略，即为了鼓励核心经销商或重点客户，而设定的追加投入、促销、坎级政策。流通上的开票价格一般都是给予经销商或商的价格，因此，在价格的设定上，要低于特殊通路和零售终端的直供价格，况且，有些零售终端或特殊渠道进货有时会从流通的批发市场采购，作为厂家，必须预留价差，以合理通路利润分配，促使销售渠道畅通。
特殊通路的产品价格，偏“高”一点属常！
非常规的通路是指介于流通、零售渠道之外的第三种销售通路，主要是指事业单位、居民小区包括团购等，它的特点是消费群体特定，或购买、消费集中，一般是大客户购买，须有一定人际资源或社会关系，相比于流通和零售渠道，特殊通路运营成本相对较低，但团队的综合素质和操作水平要求较高。
可见，上述单位、小区等特殊渠道是企业利润的一种“主宰地”，因为它费用投入相对较小，操作简便易行，因此，越来越被一些医药保健品、快速消费品厂家所斤斤乐道，并争相效仿。所以，正因为这种分销渠道不易切入，但回报利益较大，所以特殊渠道产品价格的设定需要考虑的因素很广泛，比如，疏通关系需要投入的“人情费”；日常客情投入及开发的费用，比如定期举行的茶话会、座谈会、邮递宣传资料等日常投入费用。特殊渠道的产品设定务必坚持“高质、高价”，即质量要有保障，产品要有卖点，服务要有价格，价格定得偏高些同样视为良性的策略。
零售终端差异化价格策略，市场利润“俏”一些！
笔者这里所指的零售终端，主要是以零售为主的各类商超、卖场、连锁店等。我们知道，这类零售终端特点是品类比较齐全，一般是统一或集中配货，购物环境好，管理精细，运营成本高。因此，企业通过这类终端分销商品时，应当采取差异化的价格策略。
下面简单介绍一下差异化的价格策略。
众所周知，商超、卖场、连锁店等零售终端，是企业推广品牌、拓展形象、攫取利润的主流销售通路。近年来，由于大大小小的企业商家一窝蜂的做品牌、进商场，导致这类通路的市场竞争异常火暴，终端单位面对蜂涌而至的产品，底气足了起来，不断提高进场费、条码费、节庆费、促销费等等费用，慢慢下来，很多厂商拒之门外。但零售终端作为未来医药保健品、快速消费品销售的主流渠道，厂家还得必须予以科学合理利用。零售终端的价格设定至关重要，必须立足商超等实际条件限制和产品本身的消费人群，打差异化策略。其价格制定需要考虑的因素是，各种“费用”压力，即进场费、堆头费等名目繁多的费用。还要考虑增值税票费用，企业所要承担的税收部分，同样被算到产品成本及价格中。企业需要额外增加的人员费用，诸如促销员、导购员或理货员的工资、补助等也是产品定价的考虑因素，商超零售渠道价格的制定，还可以采用倒推的方法来定，即通过合理分配厂家、经销商及卖场利润，来最终确定出厂价，此种方式也是一种较为科学与合理的定价方法。零售终端供货，分为经销商供货，或厂家直供两种方式，但不论哪一种，都倡导分产品、分品项进入，零售终端产品与流通类产品分开运作，因为，零售卖场在产品性能、产品档次、产品内外包装等方面都有别于流通渠道，因此，分开运作是一种长线的操作方法，其价格的设定可以遵循“偏高不偏低”的差异化策略制定，只有分渠道、分产品来进行价格设定，渠道成员之间的利润才能更好地保障，市场利润才能更“俏”一些。
分销价的高与低，应做到有所为有所不为！
尤其是一部分医药保健品中、小企业，往往在产品终端推广中采取“一棍子打死”的偏激做法，不论是在流通终端、零售终端还是特殊渠道，产品一律执行同一个价位，不可否认这种做法可以有效的规避市场风险，减少串货等不规则手段的出现，但是企业长此以往誓将产品统一价格进行到底的机制，会让产品销量大大受租，这种做法无疑是以牺牲产品销量为代价的，划不来！
当然，笔者赞同一些企业，尤其是名品牌、大投入的实力企业采取的分品项、分渠道差异化的运作模式。即不同的品牌，不同的产品，运作不同的渠道，以此来维护市场秩序，避免价格倒挂、市场窜货等恶性竞争行为的蔓延滋生。举个反面的例子：在南通市场上，华夏长城的“一品天香”、“酒庄”、“94”既在商超走货，同时也在酒店流通。据笔者了解，“华夏长城94”在商超的零售价格为单瓶88元，而它给酒店商的价格为80元/瓶，并且厂家对终端的指导供货价在每瓶98～108元之间。这就直接导致了酒店供应商的价格比商超零售价格还要高出10～20元/瓶，尤其是在商超搞特价活动的时候，商超的零售价格和酒店供应商的出货价相差就更大，导致酒店终端对华夏长城供货商的不满，由此导致了终端压款、压价等恶性行为。
随着我国经济社会水平的稳步提升，各行业领域得到了进一步发展，不同种类的商品流转渠道逐渐增多。市场营销渠道能够有效推动商品流转过程中的速度，拓展其流转渠道的涵盖面。因此想要推动相关企业拓宽自身营销渠道，建力完善的营销体系，人们就一定要注意其中可能存在的渠道策略焦点问题。
关键词：
市场营销;渠道关系;渠道策略;焦点问题
市场营销渠道的根本目的是将生产企业的商品转移到消费者手中去，保证供需关系之间的和谐统一，填补可用商品、服务以及消费者之间的各种差异性。因此要推动生产企业的快速发展，需要对其市场营销渠道进行拓展，以此提升企业市场占有率，增加企业的实际收益。就现阶段实际情况看，国内各相关企业依然缺少市场营销的意识，不具备渠道中各相关成员的共生理念，相关学者需要对其中渠道策略问题进行探究，以推动市场营销渠道的完善。
一、市场营销过程中渠道投入与服务水平之间的关系
1.在市场营销过程中，渠道目标的确定建立在竞争条件的基础上，预期目标是通过服务水平来降低成本费用，这样会导致服务水平和渠道投入之间产生一定的矛盾性。在现阶段的市场环境中，消费者购买商品时要求小批量、等待时间短、商品种类多样化以及高品质的服务水平。这些方面的提升会增加相应的渠道工作量，需要支付大量的经济成本作为保证。生产企业一定要对这一问题进行分析，确保二者之间的科学与平衡。2.就现阶段企业发展的实际情况看，市场营销过程中包含多个方面的内容，由商品流通、物流运输、销售数据、经济收益以及商品促销等方面构成。商品流通以及运输物流已经成为市场营销中不可缺少的组成部分。从商品转移的成本方面来说，最为理想的销售渠道是花费少量的资金实现企业与消费者之间的沟通。从物流运输投入方面看，使用合理且少量的资金能够保证商品运输符合市场实际要求，保证其可以稳定运行。
二、怎样构建完善的营销渠道
以往的销售渠道呈现出相对重复且松散的网络模式，渠道中的各成员之间相对独立。其中的一家企业出现利益冲突时，会造成渠道的流通受阻或者中断等现象地发生，对企业自身形象建设以及商品的销售量等造成影响，这种传统渠道不能满足现阶段企业发展的实际需求。因此需要建立符合市场发展的实际需求的营销渠道，可以从下面几个方面上进行改进：首先，要建立科学、完善、系统化的判断标准，对各销售渠道的实际情况进行充分考察，考察项目要以实际销量为主，要对经销商自身规模、资金水平、财务、销售实际、运输、仓储等各方面进行分析，对经销商进行确定；其次，要提升渠道内各成员间的沟通、协调以及支撑水平，推动零售商参与生产企业营销战略以及产品生成过程，通过给零售商的返利，保证零售商自身利益水平得以提升，营销渠道关系能够保证双方利益都得到提升；最后，要保证企业与渠道人员之间的信息共享以及反馈，提升对市场信息的收集，以此保证营销策略的现代化以及针对性。
三、产品销售网点的有效确定
企业销售网点的设置及其密度，对销售网络主体有着较为直接的影响，其密度的设置决定了产品分销的有效率。零售商作为销售网络的终端，可以直接对商品的销售数量情况等进行良好地把控，但是需要注意的是销售网点的密度在一定程度上由产品性质以及消费者的购买形式不同而决定。分销商模式需要分销商与厂家进行有效合作，二者之间要相互依存。因此生产企业在决定其产品销售网点时，一定要将自身形象作为重点来进行考虑，有效结合销售预期目标、企业未来发展战略、竞争程度、生产成本等多方面，以此最终确定企业网点。首先，要对产品销售渠道成本进行分析。在销售网络渠道中，销售网点越密集就会增加相应的成本投入，所以一定要形成一种高分销水平，减少成本投入的机制，以此为网点选择提供支撑。其次，市场覆盖率。这一因素是确定网点密度中最为重要的一项。企业在提升网点密度的同时，要提升实际销售量，只有这样才能增加其市场覆盖率，提高企业的经济收益。
四、对销售渠道真实价值进行评价
1.为保证企业能够持续发展，要不断降低企业生产成本，加大销售数量，提升市场覆盖率，推动企业朝着更好的方向发展。一个良好的渠道能够保证商品流通的经济性、流通水平、运行效果，使人们花费最少的时间实现工作效率的提升，实现商品的有效转移。2.利润本身的合理性是保证销售环节顺利进行的关键，同时是销售网络发展的前提。因此在销售网络中无论是哪一种销售渠道的建立，还是对营销渠道自身价值的确定，都是将利润作为其建设的根本支撑。第一，品牌价值。企业产品品牌价值的高低，直接决定各渠道中相应人员的利益好坏。品牌价值越高，就越能给其分销、零售人员创造更多的利润，推动渠道成员之间的紧密联系。第二，渠道稳定性。保证渠道能够长时间有效建设，很大程度上是由其自身稳定性决定的。渠道体系是企业发展过程中一项不可缺少的外部资源，是企业通过长时间维系逐渐形成的，同时是保证渠道策略被有效运用的关键。从企业自身角度来讲，这一体系具有非常大的价值，它能够将产品销售出去，能提升渠道的稳定性。因此保证渠道体系完善，能够使渠道中的成员获得相应的利润，以此保证市场营销良好的运行。总而言之，市场经济的飞速发展，市场营销渠道的增加，使渠道关系不断地发生变化，因此对渠道策略中不足进行探究，成为现阶段提升市场营销以及促进企业发展的必须要面临和解决的问题。
参考文献：
[1]季小康.有线电视网络公司的市场营销电子渠道建设——以江苏有线网络新媒体电子渠道为例[J].市场周刊•理论研究，2014
[2]王锦丽.试论企业市场营销中的中间渠道商的识别及管理[J].商，2015
[关键词]网络环境多渠道分销系统渠道选择协调策略
一、引言
网络技术和电子商务技术的不断发展，既改变了消费观念和消费方式，也促进了销售模式的变革。Webb（2002）的调查显示66%的企业认为电子商务时代加剧了渠道冲突。制造商如何构建自己的分销系统，中间商在面对不断出现的网络零售商如何选择自己的策略等问题的解决对分销系统的发展具有十分重要的意义。
二、多渠道结构模型建立
网络环境下典型的渠道构成包括：制造商直营、网络渠道，零售商的传统、网络及专业电子渠道。根据研究对象及侧重点不同，这些模型主要包括四种类型：零售商传统和电子渠道构成的独立结构、制造商和传统中间商构成的垂直结构、传统中间商和电子零售商构成的水平结构及制造商、传统中间商和电子零售商构成的混合结构。
独立结构比较简单，赵礼强（2008）研究了在位零售商开辟电子渠道的均衡；肖曼（2008）分析了独立结构分销系统中的定价策略。对于垂直结构，Yao等、Seong等分别研究了由供应商、零售商主导的双渠道中定价；RuiliangYan等分析了信息不对称下的Stackelberg博弈下定价策略和信息共享条件。水平结构中，陈云等（2006）分析了传统和电子零售渠道之间的水平价格竞争；Pan等（2002）研究了专业电子和双渠道零售商之间的价格博弈。混合结构是其中最复杂的，Weon-SongYoo讨论了由制造商、电子和传统零售商构成的分销系统；Hendershott分析了制造商和多个零售商构成的供应链结构。
三、不同渠道决策函数
决策函数建立可采取两种方式：基于效用函数，从消费者非此即彼的选择角度建立函数；基于需求函数，从市场需求此消彼长的替代性出发建立决策函数。
运用需求函数线性模型假设时，郭亚军等（2008）假设传统渠道的基本需求是一个常数，电子需求只与两渠道的价格差有关；谢庆华（2007）考虑了电子渠道也拥有自己的市场；郭春荣等（2009）假设每个渠道基本需求为相同确定常数。虽然需求函数线性模型假设能够反映各渠道之间的替代性，但是没有揭示消费者在各渠道之间选择行为的本质，具有一定的局限性。
为了改善需求函数线性模型的局限性，许多研究采用效用理论建立需求函数，体现影响消费者选择的本质因素。消费者通过不同渠道购买获得不同效用，选择效用大的渠道购买。部分学者认为电子渠道购买时的价值评价小于传统渠道；也有学者认为价值评价与渠道无关。陈云等还假设该价值评价服从[0，1]均匀分布；浦徐进（2007）假设不同消费者对同一产品有相同的评价。采用效用理论建立需求函数时部分学者考虑到部分消费者不能通过电子渠道购买，这种假设合理得解释了电子商务初期，电子渠道价格低需求小。
四、网络渠道的进入策略
进入电子市场的发起者有制造商、在位零售商和电子零售商。从零售商角度，Cheng（2005）研究了在位零售商和专业电子商务的进入决策；匡奕军（2007）研究了在位零售商单渠道和双渠道情况下专业电子零售商的进入决策；赵礼强（2008）研究得出面对电子零售商的竞争，选择优先行动的Stackelberg竞争策略对传统在位零售商收益更大。
从制造商角度，浦徐进等（2007）认为制造商在特定条件下才会建立电子渠道；而郭亚军、赵礼强（2008）的研究显示制造商在保持传统渠道同时开辟电子渠道总能增加制造商的利润。Hendershott（2004）发现只有当网上交易成本在特定区间内且直接渠道对所有消费者具有吸引力时，才会出现混合渠道。
五、价格竞争与协调
在传统分销渠道中分销商与制造商都追求自身利益最大化，分散性的决策最终导致双重边际化问题，为提高供应链绩效，众多学者提出了批发价格契约、回购契约、收益共享契约等。电子商务出现后原有的协调机制是否还能协调渠道冲突，新的冲突该如何协调是本文研究的重点。
单一零售商分销系统中的竞争主要是垂直竞争，为了协调冲突，各学者提出不同协调策略。在定价问题上，Cattani等（2006）提出三种策略①不变批发价、②一致零售价、③最大化自身利益，发现策略③对双方来说是最优的，赵礼强（2008）则认为策略①在一定程度上会使零售商利润增加；Dumrongsiri等（2006）认为零售商服务质量的提升增加了制造商的利润。大量文献研究供应链的定价，各学者有不同假设，因此得出一些不一致的结论。
当存在多个零售商时，渠道中既有水平也有垂直竞争。部分学者研究了由专业电子与传统零售商构成的分销系统中定价策略：陈云等（2006）指出随着电子商务环境的改善，电子零售商定价可以高于传统零售商。Pan等（2002）建立了专业电子和双渠道零售商之间的价格竞争博弈模型，分析指出电子零售商的价格通常低于双渠道零售商。浦徐进等（2007）研究了电子直销渠道进入原有的强势和弱势两个零售商的情况，得出直销渠道的引入降低了零售价格和市场占有率。
六、总结
已有的研究中对由专业电子和双渠道零售商构成的分销系统的研究甚少，这种分销系统的研究是今后努力的一个方向。现有文献中有些考虑了服务或营销努力对需求的影响，但是服务与营销努力很难定性衡量，因此我们应该尝试用更容易衡量的数据来代替它。
参考文献：
一引言
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
二行业选择
比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
三中小企业的市场定位
在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：
1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。
2、按照市场的分工为大企业配套与协作。
3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。
四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求
渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：
(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想
战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。
(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观
在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。
(三)渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道合作意识，打造企业独特的渠道优势
营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道成员对消费者的重视又导致了两者之
[1][2]
间的合作意识增强。
五营销渠道建设
根据中小企业的市场定位、中小企业的劣势以及战略性对中小企业渠道建设提出的新要求，中小企业应选择尽量直接的、短的、窄的、单一的、垂直的营销渠道。下面针对性地分析三条可行性渠道策略。
、专卖店渠道策略
这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。
、超级终端渠道策略
超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场，折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。
事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：
超级终端对品牌的容纳能力较强。
超级终端的信用较高。超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助：在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持。超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。
、逆向的批发零售渠道策略
从厂家到批发商到中转商到零售商再到消费者的批发零售模式的渠道策略，是最常规的渠道策略，但这种策略却只适宜于有品牌强势或有较好市场基础的企业和产品。对于缺乏市场拉力或市场拉力不足一般中小企业的产品，经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其它经销商等条件。答应这些条件企业像“带着脚镣跳舞”，不答应这些条件又难以获得经销商一一许多中小企业就是失败在这里。从根本上说，是因为这些还不够和大经销商合作的条件，他们能给出的利益尚不能使大经销商满足。
渠道扁平化策略
2002年10月18日，TCL宣布以手机专卖形象连锁店为重点进行渠道变革。变革策略主要体现在：
1、将其全国各省级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；
2、省级经销商和地区级经销商发展成了物流配送的二级平台；
3、地区级经销商变身为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；
4、原来的分销零售终端则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。
但在行业利润摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整、有机和高效的体系，实现四个转变：
观念转变--直接面向消费者；
行为转变--贴近最终用户，提高服务和运营能力；
财务转变--提高赢利水平；
控制力转变--不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。
分析TCL手机的渠道变革策略，一方面强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，成为TCL的地方情报和市场信息机构；另一方面使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，这就实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场应变能力的作用。这是TCL手机利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。
渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。
企业选择扁平化渠道的条件：（一）终端管理和运作已经有了一套相对成熟的体系，可以处理来自终端顾客和市场的变化；（二）企业所储备的营销管理人才具有直接运作政府、媒体和当地其他社会资源的能力；（三）企业品牌和产品品牌有一定的影响力和号召力，可以迅速将顾客吸引到终端市场；（四）能够平稳处理与有深入合作历史的“传统中间商”的关系，以免“倒戈”。
渠道产权独立策略
2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理变革，一改过去的直线制营销管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。
但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料产品经营权，一旦专营公司市场运作不力，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。
汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。
但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会考虑个人利益更多一些，或者产品遭遇激烈竞争，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才能在竞争中高人一筹。
如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策缓慢、应变市场变化能力弱等问题。
所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的厂家，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心问题，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。
汇源集团的具体做法：企业选择渠道产权独立策略。
首先，将原来居于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；
其次，集团公司及各直营子公司共同将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原销售公司经理作为专营款一次性向总部付清，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和其邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；
总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不力，总部有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。
最后，在专营期间，一旦专营公司经营其他公司的产品，总部同样有权利取消其专营资格。
汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益权更大：
一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现有市场价值得到变现；
另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。
但是企业如果实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。
渠道融资策略
在完善的渠道网络中，自始至终涌动着数目可观的资金。企业如何发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。渠道融资的方式多种多样，需要企业根据自己的条件、情况来分析，选择适合自己的具体策略：
1、利用渠道上下游资源进行融资
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
原爱多总裁胡志标创业之初，只有借贷的80万元，这笔资金远远不能满足创业的需要，但是胡志标通过渠道进行直接或间接融资的成功做法，却值得借鉴。
在上游投入极少数额的资金便聚集到相当数量的机芯，即以少量的资金融到供应商大量的“核心部件”，在下游通过运作，没有发货便有几千万乃至上亿的渠道资金入账，即来自经销的预付货款，从而使企业的运转走上正轨，从200多家VCD厂家的竞争中脱颖而出，实现全国销量第一。
2、出售渠道资源
作为渠道来讲，其构成资源是非常丰富的。以渠道经销权为例。许多经销商都希望拿到省级或市级唯一经销权，而经销权也是渠道最值钱的资源。
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
3、利用渠道资源进行合作或合资
将完善的渠道经过评估，实现渠道资源货币化，以此为资本，与合作伙伴进行深层次的合作或合资。
4、渠道网络整体出售
渠道融资后，能否用好资金，这是成功的关键。以郑百文为例：在靠银行担保、商业承兑等手段取得长虹大量的供货后，郑百文迅速低价出手，积累了巨额资金。然而郑百文将大量资金用于盲目发展。扩大规模，结果反而陷入经营困境。这是许多企业应该引以为戒的。
向第三方渠道运营服务商转型
最近，国内各大媒体纷纷报道飞利浦与TCL进行渠道合作的消息。两大公司将在中国5个省份进行彩电销售合作：TCL将利用其销售渠道及网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西等省独家销售飞利浦彩电。TCL电器销售公司为此成立飞利浦销售中心，并且组织了专门的飞利浦彩电销售队伍。从客观上讲，TCL这一合作举措，使TCL电器销售公司的性质和功能发生了趋势性的变化：
（一）从性质来讲，由TCL集团专有的销售机构向具有浓厚色彩的渠道运营服务商转变；
发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。
（二）从功能来讲，合作后的TCL电器销售公司不仅销售TCL彩电，而且销售竞争对手飞利浦的彩电，这在以前家电业及其他行业从未出现的现象。
TCL渠道网络正在向独立的渠道运营服务商转型，利用现有的庞大网络，销售其他公司的产品，增加销售公司的业务量，提高现有销售网络和资源的利用程度，摊薄TCL的销售成本和费用，提高赢利能力。
市场竞争和内部渠道变革的需要，一方面对第三方渠道运营服务商有强烈的需求，一方面某些厂家虽然具备借助已有渠道网络向第三方渠道运营服务商转型的基本条件，但是从整个大环境上又需要成熟，所以目前第三方渠道运营服务商可以考虑以下三种业态：
1、大终端，主要针对在全国有庞大渠道网络和资源的厂家，可以在全国主要区域市场建立终端连锁店，有的在全国各地已经建立庞大专卖店体系的厂家，比如TCL、波导，在此基础上进行变革改造，使之变成综合的终端零售商和服务商；
2、集中采购商，主要针对传统的分销商，为了降低采购成本，可以通过联合，形成集中采购商，然后利用已有的庞大分销渠道，进行分销和服务；
3、专业的第三方渠道运营服务商。
自然，企业在实施渠道变革时，如果选择向第三方渠道运营服务商转型，会面临较大的风险。虽然拥有遍布全国的渠道网络，但对第三方渠道运营服务商如何进行专业化运作，却不是很熟悉，或者缺乏专业人才；以前子公司和办事处主要是销售和服务职能，而现在需要变成专业的营销实体，如何整合丰富的渠道资源，以达到目的？甚至配货问题、终端销售店的建立和运作问题、供应商的选择问题、仓储的选择问题，一系列问题都需要解决和整合。但是有一点可以肯定，整合的成本肯定比重新开始要低得多。
渠道合并策略
以海尔集团建立工贸公司进行渠道变革为例，来分析渠道并合的作用和增值点所在。
海尔在实施产品多元化以后，拥有冰箱、空调、洗衣机、彩电、小家电等多个产品，相应的成立专业化的销售公司，各自负责一类产品的销售，在海尔进行渠道并合以前，渠道模式如下图：
后来，海尔发现该渠道模式的弊端，实施了以建立海尔工贸公司为主体的渠道并合变革策略。
